【正文】 在擔(dān)任美國運(yùn)通 公司和 Nabisco 公司總裁的時候，也深深感受到 IBM 對客戶的傲慢無禮而給客戶帶來的傷害。 1994 年通過推出 四海一家的解決之道 ， 1998 年 電子商務(wù) 等大型全球宣傳攻勢，成功塑造了 IBM 作為全球 IT 行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和時代潮流引導(dǎo)者的品牌形象。 在 2020 年 IBM 全球 1036 億美元的營收體系中，全球服務(wù) 收入大約有 589 億美元，占 %。 1997 年 1 月，在一年一度的全球員工大會上，郭士納說： “1997年我們無處躲藏。 3．我是一個深深地相信質(zhì)量、強(qiáng)有力的競爭戰(zhàn)略與規(guī)劃、團(tuán)隊合作、績效工資制和商業(yè)道德責(zé)任的人。無論是誰，也無論其職務(wù)高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商量解決。關(guān)注點(diǎn)能迫使公司限制其野心，避免 “這山望著那山高 ”，使管理者能夠集中資源，搞好經(jīng)營管理。為什么要原則？因為所有高績效的公司都是通過原則而不是通過程序來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理的。通過 “熱烈擁抱 ”計劃，郭士納實(shí)現(xiàn) IBM 以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。報告內(nèi)容包括顧客需求、產(chǎn)品種類、競爭分析、技術(shù)前景、經(jīng)濟(jì)情況和短期的關(guān)鍵問題以及下一年的發(fā)展前景。為此，他聘用了專家，在 60 天內(nèi)進(jìn)行了 IBM 營銷形勢分析，并為完善和加強(qiáng)市場營銷能力，進(jìn)行了競爭對手分析、市場細(xì)分、品牌管理、消費(fèi)者偏好分析、 銷售渠道建立和廣告系統(tǒng)整合等一系列大動作，終于使 IBM 成為一個聲音，一個機(jī)構(gòu)，保持了 IBM 公司的完整性。 8， 執(zhí)行 在〈執(zhí)行力〉一書中，執(zhí)行被認(rèn)為是 “一套系統(tǒng)化的流程。他說，我喜歡擊敗競爭對手，而且，我也極其、極其、極其地痛恨失敗。每個客戶的系統(tǒng)都不一樣，而他們的服務(wù)人員也是相對長期和固定的。 但是到了 20 世紀(jì)末，世界變了。而這時候，郭士納臨危受命。IBM提供給客戶的不是單純的軟硬件產(chǎn)品或解決方案，而是應(yīng)用了產(chǎn)品和服務(wù)之后，客戶競爭力的增強(qiáng) 。 2020 年， IBM 在全球展開了 72 小時的即興大討論， 32 萬名員工一起在網(wǎng)上探討什么是 IBM的核心價值，怎樣才能讓公司運(yùn)作得更好。在采訪中，彭明盛闡述了企業(yè)價值觀對于 IBM 所具有的重大戰(zhàn)略意義，以及新的價值觀是如何確立的。 新的價值觀推行不過一年的時間，已經(jīng)點(diǎn)燃了 IBM 員工的工作熱情和對未來的希望。 在彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，特別行動小組搜集了 IBM公司 300 位高管的意見，并與 1000多名員工進(jìn)行了專題座談，他們以公司老的價值觀為基礎(chǔ)，提議了三條新價值觀，然后將這些價值觀交給所有員工進(jìn)行討論。漢普和主編托馬斯可能是幫助公司降低內(nèi)耗提高管理等等。以這三條標(biāo)準(zhǔn)為出發(fā)點(diǎn)，經(jīng)過 10 年的救亡圖存， IBM 浴火重生。 專家使 IBM 忽略了對客戶需求變化的關(guān)注，失去了敏銳的市場適應(yīng)力 ?！白鹬貍€人、追求卓越、服務(wù)顧客”是最適合當(dāng)時狀況的，而事實(shí)也證明了一個正確有效的企業(yè)核心價值觀的作用是巨大的。 IBM 主要是依靠大型主機(jī)技術(shù)方面的領(lǐng)先技術(shù)、產(chǎn)品，以及服務(wù)人員的專業(yè)技能來贏得客戶?！凑l說大 象不能跳舞？〉處處閃爍著郭士納高超的執(zhí)行力和對執(zhí)行在企業(yè)管理中所起作用的真知灼見。（ 3）實(shí)施 “個人業(yè)務(wù)承諾 ”制度，員工的獎金必須建立在業(yè)務(wù) 績效以及個人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。 6， 注重營銷 在郭士納進(jìn)入 IBM 之前，營銷并沒有作為一門獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問，也沒有被當(dāng)作一門獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問來實(shí)施管理。但事實(shí)就是事實(shí)，良好的愿望必須建立在一致的和無偏見的基礎(chǔ)上。而高級經(jīng)理屬下的 200 名經(jīng)理，也要執(zhí)行 “熱烈擁抱 ”計劃。 3， 原則性領(lǐng)導(dǎo) 郭士納認(rèn)為，人可以分成四類 “積極采取行動促使事件 發(fā)生的人；被動接受所發(fā)生的事件的人；對事件持旁觀者心態(tài)的人；什么事也不關(guān)心的人。 郭士納拯救 IBM的九個關(guān)鍵詞 1， 關(guān)注點(diǎn) 郭士納認(rèn)為，關(guān)注點(diǎn)對于一個機(jī)構(gòu)的成功來說是一個關(guān)鍵性的因素。不要怕犯錯誤，因為即便是犯錯誤也要由于我們動作太快而不是太慢。 小貼士： 郭士納的管理哲學(xué) 1．我按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾怼?1996 年 11月 15 日， IBM 股票升到 145 美元，達(dá)到了 9 年來的最高點(diǎn)。同時，還有利于 IT 服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，擴(kuò)大收益。 IBM 的組織機(jī)構(gòu)重組是一項巨大而艱難的工程，克服了重重的壓力和阻撓，歷時三年才基本完成。 在他的 9 年任期內(nèi)， 郭士納做出了兩個最為重要的決策： 一是否決了拆分公司的提案 ，重組公司組織架構(gòu)，建立以客戶為中心的組織；整合全球品牌； 重振軟件事業(yè)群；觸角開始向全球擴(kuò)張，業(yè)務(wù)更加多元化，從而使其避開了高科技業(yè)下滑的影響 。郭士納是 IBM 第七任掌門人，對 IBM 來說絕對是個 外來的和尚 ，他來自食品與煙草公司 RJR 納貝斯科 (RJR Nabisco)。 1971 年，他退休這一年， IBM 公司的年營業(yè)額已達(dá) 75 億美元，比起他剛接任公司總裁的 1952 年，公司利潤翻了十幾倍。 1964 年 4 月 7 日，正值 IBM 公司創(chuàng)建 50 周年那一天，小沃森宣布 IBM 的 360型系統(tǒng)電子計算機(jī)制造成功。 1956年 5 月，老沃森正式將 IBM 董事長的權(quán)柄移交給小沃森。這些措施，極大地激勵了全體員工團(tuán)結(jié)向上的積極性。沃森掌管公司伊始，就借貸 5 萬美元，作為開發(fā)研究新產(chǎn)品的經(jīng)費(fèi)。約翰 2020 年，彭明盛在 IBM 全球展開了 72小時的即興大討論， 32 萬名員工一起在網(wǎng)上探討什么是IBM 的核心價值，怎樣才能讓公司運(yùn)作得更好。有趣的是，其他任的在 IBM 歷史表現(xiàn)一般或帶來虧損和倒退的董事長或 CEO，則放在博物館里面。詹姆斯曾經(jīng)說過：“人的思想是萬物之因。像這種云，我們?nèi)绻敢獯蜷_心智，還可以想出很多。此外，當(dāng)代商城還吸引更有競爭力的上游供應(yīng)商及其商品，從而提升了在在當(dāng)?shù)厥袌錾系母偁巸?yōu)勢。 這個工作做好了，也許可以幫助中國人民壽命延長 10 年，這不僅關(guān)系到中國人民的生命和健康，說大一點(diǎn)，也關(guān)系到我們中華民族的復(fù)興和下一代的成長。GOOGEL 昨天晚上收盤后的市值是 1870 億美元，去年收入 217 億，約 1/3 的收入并非來自 ，而是來自遍布全球網(wǎng)絡(luò)上的 GOOGL 鏈接。 云經(jīng)濟(jì)時代： 云經(jīng)濟(jì)，遵循由信息集中后的微積分能量方程式，將爆發(fā)出核反應(yīng)堆式的經(jīng)濟(jì)能量。這些計算機(jī)都是很普通的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器，由一個大型的數(shù)據(jù)處理中心管理著，數(shù)據(jù)中心按客戶的需要分配計算資源，達(dá)到與超級計算機(jī)同樣的效果。沒有國家相關(guān)部門的統(tǒng)一規(guī)劃，中國的鐵路，公路，物流，電力，水利，油氣管道，金融，政府、軍隊的動態(tài)信息將很容易被外國 IT 巨頭們有意或無意獲取或操縱，并進(jìn)而可能被別的國家政府和軍隊所利用或反向操控。彭明盛領(lǐng)悟到的這條理念比任何一家企業(yè)都重要?；萜?、思科、富士通、 NEC、聯(lián)想等公司都發(fā)布了新聞稿和營銷材料，講述他們是如何利用科技和智能把我們的地球變得更加美好。 ”我們現(xiàn)在已經(jīng)掌握了相關(guān)的技術(shù)。概念的提出只是第一步， IBM 真正的意圖是推出其各種 “智慧 ”解決方案，包括智慧能源系統(tǒng)、智慧金融和保險系統(tǒng)、智慧交通系統(tǒng)、智慧零售系統(tǒng)、智慧食品系統(tǒng)、智慧醫(yī)療保健系統(tǒng)等等?！? “我們可以部署能夠幫助消費(fèi)者實(shí)時監(jiān)控其電力消耗及其成本的技術(shù)，讓他們更容易地降低電費(fèi)。 Beyond（綠色未來）。 IBM 將 “智慧的地球 ”戰(zhàn)略分解為四個關(guān)鍵問題進(jìn)行解答。這些投入是美國長期發(fā)展和繁榮的基礎(chǔ)。前者的特點(diǎn)是鋼筋混凝土和電纜，后者是比特、芯片和帶寬。 由于醫(yī)療信息不共享，中國的每個病人輾轉(zhuǎn)在不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間至少要多花一千元來支付交通費(fèi)，辦各種手續(xù)和各種費(fèi)用； 7． 供應(yīng)鏈低效，低效的供應(yīng)鏈導(dǎo)致生產(chǎn)率降低，造成的損失高達(dá) 400 億美元 /年，超過銷售總額的 3%。 由于交通系統(tǒng) “不夠智慧 ”，北京目前 350 萬輛汽車平均每天因為交通擁堵浪費(fèi)在路上的時間大概是 45 分鐘。 ”兩千年后的今天，我們不禁要問，還有什么能夠撬動地球？ IBM 的答案是 “讓我們的星球更智慧 ”。 在 MICROSOFT 微軟總部，我們拜訪了微軟互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)（包括 MSN、 Bing、在線廣告等）總部大廈，認(rèn)真聽取了互聯(lián)網(wǎng)在線廣告市場的發(fā)展前景和微軟的發(fā)展策略，在未來 4 年，這一市場將出現(xiàn)爆炸性的增長。蓋茨 (Melinda Gates)，世界上最善的人，推著一個殘疾人，緩緩走出門口。這種宣傳力度在除美國之外的其他國家是罕見的。 由于水資源管理系統(tǒng) “不夠智慧 ”，中國每年有 90%的生活污水未經(jīng)處理就直接排入江河湖中。 ”浪費(fèi)的能源 “、 ”擁擠的城市 “、 ”低效的供應(yīng)鏈 “、 ”陳舊的醫(yī)療系統(tǒng) “、 ”水資源的管理 “、 “金融危機(jī)與經(jīng)濟(jì)衰退 “都被歸結(jié)為“令人驚訝的突然襲擊”的危機(jī)的來源。與其激發(fā)原有經(jīng)濟(jì)活力，不如進(jìn)行經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型”。 智慧方程式 IBM 提出智慧方程式是 “智慧的地球 =云計算 +物聯(lián)網(wǎng) ”，通過超級計算機(jī)和云計算將 “物聯(lián)網(wǎng) ”整合起來，人類可以以更加精細(xì)和動態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，從而達(dá)到 “智慧 ”狀態(tài)。第二， Smart Work（智慧運(yùn)作）。以智慧運(yùn)作為例， IBM 將其分解為三方面的內(nèi)容：靈敏的業(yè)務(wù)模式、互聯(lián)互通的客戶網(wǎng)絡(luò)和動態(tài)業(yè)務(wù)流程。智能電網(wǎng)還能夠在服務(wù)中斷時提供更強(qiáng)的恢復(fù)和響應(yīng)能力，使得供應(yīng)商能夠及早處理系統(tǒng)面臨的壓力，不至于演變?yōu)楣收稀Ｊ褂蒙漕l芯片技術(shù) (RFID)建立了一整套食品安全的溯源系統(tǒng)，有什么問題可以追蹤回去，確保早餐吃的食品是安全的。 IBM 已經(jīng)把視線從 “商業(yè)機(jī)器 ”延伸到了 “醫(yī)療、食品、能源、淡水 ”等等領(lǐng)域。我們即將迎來一個新的科技時代，在這個時代里，所有物體都會變成電腦。 我們?nèi)绻?IBM 歷史上最偉大的三個 CEO 之一 IBM 前董事長郭士納（ Lou Gerstner） 從 “專注硬件 ”變身為 “專注服務(wù) ”看做是第一次轉(zhuǎn)身（后面將有論述），那么這一次將是 IBM 的具 有顛覆性的第二次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型， IBM 將與非 IT 產(chǎn)業(yè)進(jìn)行更多整合。 最近GOOGLE,ORACLE,MICROSOFT,YAHOO,AMAZON等世界 IT巨頭間的 “云 ”端之爭，驚動了《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的記者，最近有一篇封面文章《 The battle over cloud puting》，