房企如何建立高效的多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系(存儲(chǔ)版)
【正文】 所示）。 （待續(xù)） 。如此精細(xì)化的管理層級(jí)，也只是徒增項(xiàng)目部的工作強(qiáng)度，形而上，好看不好用，最終變成負(fù)擔(dān)，成為空中樓閣。 正因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)的計(jì)劃體系覆蓋開發(fā)價(jià)值鏈的全過程，涵蓋所有專業(yè) 線 的業(yè)務(wù)活動(dòng)，計(jì)劃管理與控制通常被看作是房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的工具、載體和主要功能。主項(xiàng)計(jì)劃是部門間溝通的工具。再加上前面提到的兩個(gè)維度，就形成了富有房地產(chǎn)企業(yè)特色的 “ 二維三級(jí) ” 的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理體系。并行運(yùn)作與管理接口較多：內(nèi)部專業(yè)線與 外部協(xié)作單位的管理接口的繁多造成了計(jì)劃和協(xié)調(diào)的難度呈 幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng) 。同時(shí)匹配相應(yīng)的考核周期，則有區(qū)域~ 7 ~ 公司半年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任書、總部職能部季度目標(biāo)與計(jì)劃。而三種項(xiàng)目管理模式的核心區(qū)別在于哪里？請(qǐng)看下圖： (三 ) 建立科學(xué)的三級(jí)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理體系 無論是國(guó)內(nèi)品牌開發(fā)企業(yè)，還是二三線城市的廣大中小房地產(chǎn)企業(yè)而言，伴隨著開發(fā)項(xiàng)目的增多，規(guī)模的不斷擴(kuò)張，管理的難度與日俱增。在這種開發(fā)模式下，項(xiàng)目能夠快速的對(duì)外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，但是 削弱了總部對(duì)項(xiàng)目的控制力度，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。 (二 ) 根據(jù) 匯報(bào)關(guān)系和職責(zé)選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式： 不同企業(yè)對(duì)跨區(qū)域開發(fā)項(xiàng)目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集權(quán)模式的，如萬科；有選擇項(xiàng)目管理型分權(quán)模式的，如昔日的黑馬：順馳，和眾多投資性的房產(chǎn)企業(yè)。在這種模式下，總部或集團(tuán)設(shè)有專門的職能部門對(duì)下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)上的管理。跟進(jìn)集團(tuán)總部對(duì)區(qū)域項(xiàng)目公司集分權(quán)程度，可分別選擇戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型、經(jīng)營(yíng)管控型。 今天，我們就房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管控體系所涉及的內(nèi)容，筆者在此拋磚引玉： 隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化、規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)的凸現(xiàn)，跨區(qū)域開發(fā)成為眾多房地產(chǎn)企業(yè)的不二選擇，由此加快了行業(yè)的洗牌速度，行業(yè)迅速步入戰(zhàn)略重組，結(jié)構(gòu)性調(diào)整階段，房地產(chǎn)的盈利水平、市場(chǎng)區(qū)間開始呈現(xiàn)出微妙的變化，房地產(chǎn)企業(yè)本身的管理運(yùn)營(yíng)難點(diǎn)由后臺(tái)隱藏，轉(zhuǎn)移到前段凸現(xiàn)，具體表現(xiàn)： 跨區(qū)域發(fā)展導(dǎo)致集團(tuán)總部管理半徑加長(zhǎng)，組織管理 模式僵化，管控效率低下； 由于人員流動(dòng)帶來組織能力 被無限 稀釋 ，項(xiàng)目寶貴的經(jīng)驗(yàn)無法沉淀； 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化，項(xiàng)目超期、質(zhì)量參差不齊，責(zé)任真空； 多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，資金壓力大，資金調(diào)配成最大問題，導(dǎo)致融資成本高或資金浪費(fèi)； 績(jī)效管理流于形式，人才結(jié)構(gòu)仍以傳統(tǒng)的公關(guān)型人才為導(dǎo)向； 內(nèi)部流程割裂，制度多樣重復(fù)矛盾，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)線協(xié)同效率低，資源浪費(fèi)嚴(yán)重； …… ~ 3 ~ 對(duì)此，本文主要從以下幾方面闡述未來房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管控的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)： 1) 集團(tuán)總部對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單位在組織管理模式的選擇； 2) 根據(jù) 匯報(bào)關(guān)系與職責(zé) 選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式； 3) 由集團(tuán)、公司、項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng) 計(jì)劃管理體系； 4) 以項(xiàng)目關(guān)鍵成果為導(dǎo)向的進(jìn)度監(jiān)控、衡量體系； 5) 建立以動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流為主資金預(yù)算管理體系；【財(cái)務(wù)、資金、成本】 6) 以經(jīng)營(yíng)績(jī)效為導(dǎo)向的人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化體系； 7) 科學(xué)有效的績(jī)效管理管理體系； 8) 持續(xù)優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程協(xié)同運(yùn)營(yíng)管理體系； 9) 以知識(shí)管理為核心，牽引組織能力增長(zhǎng)； (一 ) 集團(tuán)總部管理模式的選擇： 集團(tuán)層面主要闡明集團(tuán)、區(qū)域業(yè)務(wù)單位、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系，包括管控的內(nèi)容、手段、方式，重點(diǎn)關(guān)注如何從集團(tuán)層面創(chuàng)造集團(tuán)價(jià)值，在集團(tuán)范圍內(nèi)有效的共享經(jīng)營(yíng)資源，提升資源利用率比如：資金、人力資源、集中采購(gòu)、產(chǎn)品研究與創(chuàng)新等。 3) 經(jīng)營(yíng)管控型 ： 是指母公司通過絕對(duì)控股子公司、分公司，取得子公司的控制權(quán)，母公司直接任命子公司的管理層，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)采取直接控制的管理方 式。 ~ 5 ~ 在實(shí)際的操作中，集團(tuán)或總部對(duì)項(xiàng)目的管控模式往往受公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司內(nèi)部的能力現(xiàn)狀、股權(quán)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素影響，呈現(xiàn)出
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