房企如何建立高效的多項目運營管理體系(doc17頁)(存儲版)
【正文】 。如此精細化的管理層級，也只是徒增項目部的工作強度，形而上，好看不好用，最終變成負擔，成為空中樓閣。 正因為房地產開發(fā)的計劃體系覆蓋開發(fā)價值鏈的全過程，涵蓋所有專業(yè)線的業(yè)務活動，計劃管理與控制通常被看作是房地產企業(yè)運營管理的 工具、載體和主要功能。主項計劃是部門間溝通的工具。再加上前面提到的兩個維度，就形成了富有房地產企業(yè)特色的 “ 二維三級 ” 的運營計劃管 理體系。并行運作與管理接口較多：內部專業(yè)線與外部協(xié)作單位的管理接口的繁多造成了計劃和協(xié)調的難度呈幾何級數增長。同時匹配相應的考核周期，則有區(qū)域公司半年度經營責任書、總部職能部季度目標與計劃。而三種~ 9 ~ 項目管理模式的核心區(qū)別在于哪里？請看下圖： (三 ) 建立科學的三級運營計劃管理體系 無論是國內品牌開發(fā)企業(yè)，還是二三線城市的廣大中小房地產企業(yè)而言，伴隨著開發(fā)項目的增多，規(guī)模的不斷擴張，管理的難度與日俱增。在這種開發(fā)模式下，項目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應，但是削弱了總部對項目的控制力度，存在較大的風險。 (二 ) 根據匯報關系和職責選擇合適的項目組織結構模式： 不同企業(yè)對跨區(qū)域開發(fā)項目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集權模式的，如萬科；有選擇項目管理型分權模式的，如昔日的黑馬：順馳，和眾多投資性的房產企業(yè)。在這種模式下，總部或集團設有專門的職能部門對下屬公司進行業(yè)務上的管理。跟進集團總部對區(qū)域項目公司集分權程度，可分別選擇戰(zhàn)略管控型、財務管控型、經營管控型。 今天，我們就房地產企業(yè)多項目運營管控體系所涉及的內容，筆者在此拋磚引玉： 隨著房地產企業(yè)集團化、規(guī)?；瘍?yōu)勢的凸現，跨區(qū)域開發(fā)成為眾多房地產企業(yè)的不二選擇， 由此加快了行業(yè)的洗牌速度，行業(yè)迅速步入戰(zhàn)略重組，結構性調整階段，房地產的盈利水平、市場區(qū)間開始呈現出微妙的變化，房地產企業(yè)本身的管理運營難點由后臺隱藏，轉移到前段凸現，具體表現： 跨區(qū)域發(fā)展導致集團總部管理半徑加長，組織管理模式僵化，管控效率低下； 由于人員流動帶來組織能力被無限稀釋，項目寶貴的經驗無法沉淀； 項目進度計劃永遠趕不上變化，項目超期、質量參差不齊，責任真空； 多項目運營，資金壓力大，資金調配成最大問題，導致融資成本高或資金浪費； 績效管理流于形式，人才結構仍以傳統(tǒng)的公關型人才為導向； 內部流程 割裂，制度多樣重復矛盾，導致各業(yè)務線協(xié)同效率低，資源浪費嚴重； ~ 4 ~ …… 對此，本文主要從以下幾方面闡述未來房地產企業(yè)多項目運營管控的風險控制點： 1) 集團總部對區(qū)域業(yè)務單位在組織管理模式的選擇； 2) 根據匯報關系與職責選擇合適的項目組織結構模式； 3) 由集團、公司、項目的運營計劃管理體系； 4) 以項目關鍵成果為導向的進度監(jiān)控、衡量體系； 5) 建立以動態(tài)現金流為主資金預算管理體系；【財務、資金、成本】 6) 以經營績效為導向的人才結構優(yōu)化體系； 7) 科學有效的績效管理管理體系； 8) 持續(xù)優(yōu)化的業(yè)務流程協(xié)同運營管理體系； 9) 以知識管理為核心，牽引組織能力增長； (一 ) 集團總部管理模式的選擇： 集團層面主要闡明集團、區(qū)域業(yè)務單位、項目團隊之間的權責利關系，包括管控的內容、手段、方式，重點關注如何從集團層面創(chuàng)造集團價值，在集團范圍內有效的共享經營資源，提升資源利用率比如：資金、人力資源、集中采購、產品研究與創(chuàng)新等。 3) 經營管控型 ： 是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權，母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、經營等活動采取直接控制的管理方式。 在實際的操作中，集團或總部對項目的管控模式往往受公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司內部的能力現狀、股權結構、領導風格等多種因素影響，呈現出不同的特征，但無論采用哪種模式，都需要考慮有明確的管控思
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