【正文】 6。 完成年度預期研發(fā)件數(shù)216。 216。 應收賬款數(shù)及收現(xiàn)期限216。 存貨水準的控制(平均存貨成本)216。 利息支出變動率216。 外匯操作收益率(會計處理成本的降低) 216。 銷售金額成長率216。 總資產(chǎn)報酬率216。 預算個別科目的掌握正確性216。 采購準時進貨率(或延遲率)216。 供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度216。一般情況下，應該主要考慮以下因素：對于企業(yè)內(nèi)部人員的考核，其內(nèi)容的差異是很大的，可以從以下兩個方面對這個狀況進行理解：198。198。工作能力無需很強在企業(yè)中，經(jīng)營性人員的某種具體能力越強，往往相對應的部門的績效就會越差。 不同層次人員考核內(nèi)容在其管理內(nèi)容側(cè)重方面的差異示意圖從實際的情況來看，這個層次的人員也是最難以考核的。最終，績效考核會得到一個明確的結(jié)果，下面就展開對績效考核結(jié)果的相關問題的探討：企業(yè)初創(chuàng)階段（即市場競爭階段）在這個階段，企業(yè)面對市場白熱化的競爭態(tài)勢，需要越多越好的創(chuàng)新思維以支持其不斷進行的二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)，因此，野狼類的員工需要多一些。根據(jù)考評結(jié)果對員工采取措施得到績效考核的正態(tài)分布結(jié)果之后，有必要將這個結(jié)果收縮成為20%、70%和10%的比例，這樣能夠從宏觀的角度把握整體的趨勢。然而，在企業(yè)績效考核的實際運作中，卻往往出現(xiàn)了一種不良的趨勢，即績效考核的結(jié)果往中間集中，最好和最差的員工都沒有了，最終得到“大家都差不多”的結(jié)果。目標和標準的制定要有重點；198。表4－1 傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)績效考核現(xiàn)代績效考核單向的雙向的注重行為注重結(jié)果注重懲罰注重改善主管像法官主管像教練在績效考核過程中，企業(yè)的人事經(jīng)理應該擔負的職責有：198。198。對考核者進行訓練即讓考核者明白，上下級對于工作中的誤會也是可以進行交流的，并能最終化解矛盾和偏見，達成共識。3.這樣才能在評價依據(jù)充分、問題定位清晰的基礎上，將告知考評結(jié)果的過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻涣魈嵘椭贫ā⑼晟葡乱徊侥繕说倪^程，避免面談內(nèi)容的空洞和時間的浪費。③ 在平等立場上進行商討所謂平等，實際上要體現(xiàn)在諸多細節(jié)方面，例如對面談環(huán)境和位置的選擇以及對坐姿和語氣的把握等。也就是說，再優(yōu)秀的員工也要幫助他分析其問題，再差的員工也要找到他的優(yōu)點。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對這個市場的所占份額需要實現(xiàn)大的飛躍和突破，所以要求這個銷售員將去年1000萬元的指標提升到今年的1500萬元。這樣的結(jié)果只能是使這個被考核者最終喪失自我評價的能力，迷失在別人的贊美和褒獎之中。這種思維方式也是錯誤的，它會促使考核者對下屬形成錯誤的判斷，使考核失去公正性。所謂經(jīng)營效益，就是指考核者在考核過程中往往對接近考核結(jié)束時期內(nèi)的被考核者的表現(xiàn)狀況看得很重，而無視其在整個考核時段內(nèi)的整體表現(xiàn)。《目標任務書》這實際上是對考核標準一種形式的確定。企業(yè)的員工對績效考核的結(jié)果進行投訴，其實不是一件很情愿的事情，一般情況下要么是無中生有，要么就是被逼無奈。要想發(fā)揮出績效考核的最大功效，就必須深刻領會以下這句話所反映出的深刻內(nèi)涵：績效考核的根本目的是建立一種反饋機制。本講對這個問題只是做一個概要的敘述，詳細的技巧內(nèi)容將在后面兩講中具體展開。通過績效考核結(jié)果的運用，可以導引員工行為，使其更加趨向組織的目標。198。在這個技巧的運用過程中，組織的成員也必須要了解組織的目標以及為實現(xiàn)這個目標個人所必須達到的標準，也就是在一個組織中的成員需要有對其自身明確的定位。在對各個部門的考核評價結(jié)束之后，進入績效面談的時候，仇總又犯了“簡單的判定式”操作的老毛病，即把每個人的問題都提了出來，給下屬定了性。一般情況下，員工績效不理想的原因主要有兩個方面，詳見圖6－1。對于這類員工的績效問題，其能力已經(jīng)不是解決問題的重點了，關鍵在于要爭取他們的配合、協(xié)調(diào)與他們的關系并盡可能與他們加強溝通。找到了一個油瓶后，三只老鼠商量好一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。態(tài)度問題員工如果出現(xiàn)態(tài)度問題，就意味著其對工作具有抵觸情緒，屬于不愿意型。技巧之三：提供員工績效改善建議仇總以往也聘請職業(yè)經(jīng)理人，目的是用他們來提升企業(yè)管理層的管理技能，但是經(jīng)常不得法。技巧之二：幫助主管與員工建立績效伙伴關系這樣實際上就形成了一個自我反省的過程。管理大師杜拉克曾經(jīng)有如下的見解，即“人是為了目標和成果而工作的”，這句話包含了以下三個層次的內(nèi)容：198。以下是有關合理應用的十個技巧：通過對考核結(jié)果的分析和比較，企業(yè)會從內(nèi)部挖掘出很多能力突出的人才。因此，在考核過程中，遇到原則性的問題，一定要堅持原則、秉公處理。這里的個人指的是被考核人，換言之，如果沒有被考核人簽署的意見，那么依據(jù)考核結(jié)果所生成的報表就是無效的。通過設計工作說明書和職位說明書，可以為實際的考核提供職責導向的依據(jù)。運用多重標準，實際上就是為了克服在績效考核中單一標準的不良影響。所謂推理錯誤，就是指在績效考核中按照學歷、頭銜等因素來簡單地評價被考核者。某企業(yè)銷售部的經(jīng)理和一名銷售員就業(yè)績目標進行會談。⑧ 優(yōu)點與缺點并重在績效面談中，不應該將員工貶得一無是處或者揪住其失誤、缺點不放，否則員工將很容易變得灰心喪氣、陷入困惑中無法自拔。因此，考核者在進行績效面談之前，一般應該提前一到兩天通知被考核者，讓其做好相應的準備；并且明確地告知面談的目的和大致內(nèi)容。對這個方面的訓練，主要內(nèi)容有：198。 績效改善計劃表示例目標計劃衡量標準完成情況未完成原因改善措施實施時間1.雖然通過對考核目標和指標的設定環(huán)節(jié)進行技術處理可以最大限度地緩解這個問題，但是依靠考核者的能力來進行調(diào)控也是必不可少的。、目標設定對考核結(jié)果的影響前面已經(jīng)提到了有關項目設計和目標設定對于績效考核的后續(xù)操作以及最終結(jié)果的重大影響?？冃Х答?98。② 培訓要做到適時地強化和鞏固有關績效考核方面的培訓并不是進行一次就結(jié)束了，實際上，在考核實施的過程中，對于培訓的內(nèi)容應該要做到適時的強化和鞏固?？己耸且豁椥枰藖眚?qū)動的工作，在這個過程中，企業(yè)內(nèi)部的人事經(jīng)理以及直線經(jīng)理都扮演著重要的角色，但是他們在考核方面的職責是有區(qū)分的。綜合以上四講的內(nèi)容，可以看出傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核存在著巨大的差別；也正是由于這些差別的存在，后者才體現(xiàn)出在觀念和思想上的進步和提升，詳見表4－1。在以上內(nèi)容的基礎上，以下幾個要點是需要特別提請注意的：198。198。將圖4－4進行優(yōu)化，就可以進一步得到績效考核結(jié)果的一個正態(tài)分布，詳見圖4－5：圖4－5 績效考核結(jié)果的正態(tài)分布示意圖績效考核結(jié)果的確定一般情況下，計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)和控制都是發(fā)生在這一層次的；與此同時，要求他們不僅要制定而且還要去執(zhí)行。管理功能管理內(nèi)容經(jīng)營性方針、目標、戰(zhàn)略、遠景管理性計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制執(zhí)行性具體操作工作成績占主體這是指經(jīng)營性人員（即高層管理人員）應該對企業(yè)經(jīng)營效益的好壞承擔主要責任，出現(xiàn)了問題，不能責怪下屬。從企業(yè)的經(jīng)營層次來看，大致可以將員工分為三類，即經(jīng)營性的、管理性的和執(zhí)行性的員工。圖4－1績效考核內(nèi)容的設定——人力資源管理評價 (標準格式)216。 采購來源的多樣性(與歷史比)216。 拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購金額(定一比率) 216。 閑置材料的處理收入216。 部門績效指標參考范例之五——采購部門部門財 會 指 標管 理 指 標采購216。 產(chǎn)品改良(件)216。 216。 成本降低(貢獻金額)216。 新材料開發(fā)(貢獻金額)216。 產(chǎn)品改良(貢獻金額)216。 產(chǎn)品上市周期216。 加班小時/總工時的比例216。 單項研發(fā)項目的預算控制(含人時及投入的其他資源) 216。 部門預算控制程度216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。表3－2對固定的業(yè)務、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標。198。典型的例子有：① 完成銷售網(wǎng)絡的IT化改造；② 建成技術研發(fā)中心等（例如：完成組織設計和職位說明書， 80%人員必須于28日前到位）。工作的成績在談到績效考核中人員類別區(qū)分的時候，我們有了一種歸類的思維。這是企業(yè)中職責較為靈活且發(fā)揮空間較大的人員，他們的工作路徑相對不能固化，并且往往是負責某板塊的工作，承擔許多經(jīng)營的壓力和風險；董事長、總經(jīng)理或者各級總監(jiān)等高管是這個類型的典型代表。 績效考核中的人員類別區(qū)分示意圖在約克鎮(zhèn)的案例中，如果要改變犯罪率居高不下的狀況，對于警員的考核首先需要設置的指標就應該是犯罪率的降低，以保證整個地區(qū)安寧；再輔以線路指標，以保證警員的出勤率。然而，煉鋼分廠以諸多原因為理由反饋回來無法完成任務的信息。在以前，這個鎮(zhèn)的治安狀況良好，于是鎮(zhèn)上的警官就普遍比較懶散。 績效考核的循環(huán)流程示意圖實際上，在許多情況下是通過考核上級才發(fā)現(xiàn)自己的問題的。 表格化198。以對銷售部的考核為例，其考核方案應該由人力資源部綜合考慮銷售人員的特點和本公司的銷售業(yè)績情況和市場情況來制訂；銷售方案里面的具體目標，則應該是銷售部的上級和下級之間通過溝通來確定的；作為考核依據(jù)的銷售結(jié)果（例如銷售總額、利潤等）則應該由財務部來提供?？己说臉藴士己说臉藴市枰虮豢己苏咭约八袇⑴c考核的相關人員公開，即讓所有人都清楚這個崗位的具體責任、能力要求和待遇條件。這種良好關系的形成，有助于員工的工作到位，從而使主管完成自己的業(yè)務。工作內(nèi)容和標準這部分內(nèi)容中包含了一個權(quán)重的設置?？冃Э己说淖饔?98。很多企業(yè)在執(zhí)行獎懲后，就直接將結(jié)果放到人力資源部歸檔，這樣是完全無法起到應有效果的。第四講 績效考核的目的與作用績效考核的目的知識型員工的工作績效并不是通過考勤等表面上的情況來體現(xiàn)的，他們的工作具有更多的自主性和創(chuàng)造性，因此，看待他們的工作績效，更多的是應該強化其一種內(nèi)驅(qū)力，即讓他們明白并認可為什么要把某項工作認真負責地完成。同時，更為重要的是要對員工工作的完成情況進行定量和定性的分析。也就是說企業(yè)的績效管理針對的是員工的績效，而不是針對員工所有的行為。因此，并不存在管理者個人選不選擇或者愿不愿意對下屬進行績效考核的問題，而是其必須做的一項工作。在明確了績效考核與績效管理的關系以及績效考核的現(xiàn)狀和問題之后，這一講我們來介紹績效考核的知識體系，從其意義、目的、作用以及原則等四個方面全面地認識一下績效考核。內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績效考核流于形式目前，企業(yè)里面的績效考核就像貓和老鼠、主人和貓之間的關系一樣：盡管管理層制定了諸多詳盡的標準和方法，但下面執(zhí)行的時候，表面上看似達到要求，而實際上在許多方面已經(jīng)脫節(jié)、流于形式了。鮮魚對于花貓的激勵作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。而現(xiàn)在許多企業(yè)在績效管理體系的其他方面都沒有建立和完善的情況下，就希望通過績效考核這一個單獨的環(huán)節(jié)來實現(xiàn)績效提升的目的，這顯然是非常困難的。 “內(nèi)部培養(yǎng)”與“引入空降部隊”的選擇如果企業(yè)內(nèi)部沒有足夠多的與崗位匹配的人員，就會面對“外部引入空降部隊”還是“內(nèi)部培養(yǎng)”的選擇?！叭藣徠ヅ洹睘樵瓌t來甄選人員人和崗之間的匹配永遠是企業(yè)管理的核心和主題。確定關鍵崗位的方法與工具企業(yè)中的關鍵崗位可以通過以下的工具和方法來確定：① 工作分析可以通過工作分析來明確關鍵崗位。明確組織架構(gòu)的作用組織架構(gòu)的明確，實際上是對整個績效基礎的設定，包括職責權(quán)力、管控、上下級匯報、目標的流動方向、業(yè)務流程的縱橫向網(wǎng)絡狀的形成等等，在確定整個組織架構(gòu)的前提下，把整個體系明確下來，最終發(fā)揮出一個組織體系對于整個年度計劃的支撐作用。業(yè)務流程年度計劃最終會體現(xiàn)在企業(yè)的組織上，也就是說一個企業(yè)的組織體系與計劃的關系十分緊密。公司和競爭對手的互動關系對于制定年度經(jīng)營計劃需要：198。“日照檸檬酸”之所以能夠始終在行業(yè)能耗標準方面領先，是與其在技術和管理方面的投入分不開的。因為財務指標的內(nèi)容是企業(yè)資本所有者最為關心的，對其目標的實現(xiàn)最為歡欣鼓舞的也是企業(yè)大大小小的股東，對員工很難起到真正的激勵作用。 績效考核在人力資源績效管理體系中的位置示意圖（三）績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中的位置前邊已經(jīng)提到，績效考核是績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)，也就是說，績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中是占據(jù)一個具體位置的。而績效管理則能夠像溫度計一樣體現(xiàn)企業(yè)在這些方面的變化，并且是通過具體的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的，而不是憑借主觀的感覺判斷?？鐣r段這就意味著，通過績效管理體系，我們在第一季度，就能夠預計在第三季度甚至第四季度的一些工作。實際上，績效考核是不能與績效管理相等同的，前者只是企業(yè)整個績效管理體系當中的一個環(huán)節(jié)，而不是全部。如何進行高效的績效管理第一講 績效管理體系概述（上）≠績效管理在企業(yè)的實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)一個問題—大家往往將“績效考核”與“績效管理”劃上了等號，將兩者混淆在一起，或者說用前者把后者取代了?？冃Э己说亩x是：組織的各級管理者通過某種手段，對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程。、可測量的標準將目標都掛在墻上是不會有什么作用的，通過績效管理體系可以將這些高高在上的理念轉(zhuǎn)化為具體做事的標準。198。在任何情況下，企業(yè)如果想實現(xiàn)一個戰(zhàn)略，就必須考慮什么是自己的長處，同時什么是自己的短處。第二講 績效管理體系概述（下）績效管理體系(下)圖1－1不可否認，財務指標對于企業(yè)績效管理是相當重要的；但僅有財務指標是相當片面的。企業(yè)里有許多流程，例如業(yè)務方面的、質(zhì)量方面的、財務方面的等等，最終形成一個有效的、與所有員工關系緊密的網(wǎng)絡狀態(tài)。實際上，看似簡單的耗能指標從某種意義上說也是一個