【正文】 6。 完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)216。 216。 應(yīng)收賬款數(shù)及收現(xiàn)期限216。 存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)216。 利息支出變動(dòng)率216。 外匯操作收益率(會(huì)計(jì)處理成本的降低) 216。 銷售金額成長(zhǎng)率216。 總資產(chǎn)報(bào)酬率216。 預(yù)算個(gè)別科目的掌握正確性216。 采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)貨率(或延遲率)216。 供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度216。一般情況下，應(yīng)該主要考慮以下因素：對(duì)于企業(yè)內(nèi)部人員的考核，其內(nèi)容的差異是很大的，可以從以下兩個(gè)方面對(duì)這個(gè)狀況進(jìn)行理解：198。198。工作能力無(wú)需很強(qiáng)在企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)性人員的某種具體能力越強(qiáng)，往往相對(duì)應(yīng)的部門的績(jī)效就會(huì)越差。 不同層次人員考核內(nèi)容在其管理內(nèi)容側(cè)重方面的差異示意圖從實(shí)際的情況來看，這個(gè)層次的人員也是最難以考核的。最終，績(jī)效考核會(huì)得到一個(gè)明確的結(jié)果，下面就展開對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的相關(guān)問題的探討：企業(yè)初創(chuàng)階段（即市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段）在這個(gè)階段，企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)白熱化的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，需要越多越好的創(chuàng)新思維以支持其不斷進(jìn)行的二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)，因此，野狼類的員工需要多一些。根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)員工采取措施得到績(jī)效考核的正態(tài)分布結(jié)果之后，有必要將這個(gè)結(jié)果收縮成為20%、70%和10%的比例，這樣能夠從宏觀的角度把握整體的趨勢(shì)。然而，在企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)際運(yùn)作中，卻往往出現(xiàn)了一種不良的趨勢(shì)，即績(jī)效考核的結(jié)果往中間集中，最好和最差的員工都沒有了，最終得到“大家都差不多”的結(jié)果。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定要有重點(diǎn)；198。表4－1 傳統(tǒng)績(jī)效考核與現(xiàn)代績(jī)效考核的區(qū)別傳統(tǒng)績(jī)效考核現(xiàn)代績(jī)效考核單向的雙向的注重行為注重結(jié)果注重懲罰注重改善主管像法官主管像教練在績(jī)效考核過程中，企業(yè)的人事經(jīng)理應(yīng)該擔(dān)負(fù)的職責(zé)有：198。198。對(duì)考核者進(jìn)行訓(xùn)練即讓考核者明白，上下級(jí)對(duì)于工作中的誤會(huì)也是可以進(jìn)行交流的，并能最終化解矛盾和偏見，達(dá)成共識(shí)。3.這樣才能在評(píng)價(jià)依據(jù)充分、問題定位清晰的基礎(chǔ)上，將告知考評(píng)結(jié)果的過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻涣魈嵘椭贫?、完善下一步目?biāo)的過程，避免面談內(nèi)容的空洞和時(shí)間的浪費(fèi)。③ 在平等立場(chǎng)上進(jìn)行商討所謂平等，實(shí)際上要體現(xiàn)在諸多細(xì)節(jié)方面，例如對(duì)面談環(huán)境和位置的選擇以及對(duì)坐姿和語(yǔ)氣的把握等。也就是說，再優(yōu)秀的員工也要幫助他分析其問題，再差的員工也要找到他的優(yōu)點(diǎn)。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的所占份額需要實(shí)現(xiàn)大的飛躍和突破，所以要求這個(gè)銷售員將去年1000萬(wàn)元的指標(biāo)提升到今年的1500萬(wàn)元。這樣的結(jié)果只能是使這個(gè)被考核者最終喪失自我評(píng)價(jià)的能力，迷失在別人的贊美和褒獎(jiǎng)之中。這種思維方式也是錯(cuò)誤的，它會(huì)促使考核者對(duì)下屬形成錯(cuò)誤的判斷，使考核失去公正性。所謂經(jīng)營(yíng)效益，就是指考核者在考核過程中往往對(duì)接近考核結(jié)束時(shí)期內(nèi)的被考核者的表現(xiàn)狀況看得很重，而無(wú)視其在整個(gè)考核時(shí)段內(nèi)的整體表現(xiàn)?！赌繕?biāo)任務(wù)書》這實(shí)際上是對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)一種形式的確定。企業(yè)的員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行投訴，其實(shí)不是一件很情愿的事情，一般情況下要么是無(wú)中生有，要么就是被逼無(wú)奈。要想發(fā)揮出績(jī)效考核的最大功效，就必須深刻領(lǐng)會(huì)以下這句話所反映出的深刻內(nèi)涵：績(jī)效考核的根本目的是建立一種反饋機(jī)制。本講對(duì)這個(gè)問題只是做一個(gè)概要的敘述，詳細(xì)的技巧內(nèi)容將在后面兩講中具體展開。通過績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，可以導(dǎo)引員工行為，使其更加趨向組織的目標(biāo)。198。在這個(gè)技巧的運(yùn)用過程中，組織的成員也必須要了解組織的目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)個(gè)人所必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，也就是在一個(gè)組織中的成員需要有對(duì)其自身明確的定位。在對(duì)各個(gè)部門的考核評(píng)價(jià)結(jié)束之后，進(jìn)入績(jī)效面談的時(shí)候，仇總又犯了“簡(jiǎn)單的判定式”操作的老毛病，即把每個(gè)人的問題都提了出來，給下屬定了性。一般情況下，員工績(jī)效不理想的原因主要有兩個(gè)方面，詳見圖6－1。對(duì)于這類員工的績(jī)效問題，其能力已經(jīng)不是解決問題的重點(diǎn)了，關(guān)鍵在于要爭(zhēng)取他們的配合、協(xié)調(diào)與他們的關(guān)系并盡可能與他們加強(qiáng)溝通。找到了一個(gè)油瓶后，三只老鼠商量好一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。態(tài)度問題員工如果出現(xiàn)態(tài)度問題，就意味著其對(duì)工作具有抵觸情緒，屬于不愿意型。技巧之三：提供員工績(jī)效改善建議仇總以往也聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，目的是用他們來提升企業(yè)管理層的管理技能，但是經(jīng)常不得法。技巧之二：幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系這樣實(shí)際上就形成了一個(gè)自我反省的過程。管理大師杜拉克曾經(jīng)有如下的見解，即“人是為了目標(biāo)和成果而工作的”，這句話包含了以下三個(gè)層次的內(nèi)容：198。以下是有關(guān)合理應(yīng)用的十個(gè)技巧：通過對(duì)考核結(jié)果的分析和比較，企業(yè)會(huì)從內(nèi)部挖掘出很多能力突出的人才。因此，在考核過程中，遇到原則性的問題，一定要堅(jiān)持原則、秉公處理。這里的個(gè)人指的是被考核人，換言之，如果沒有被考核人簽署的意見，那么依據(jù)考核結(jié)果所生成的報(bào)表就是無(wú)效的。通過設(shè)計(jì)工作說明書和職位說明書，可以為實(shí)際的考核提供職責(zé)導(dǎo)向的依據(jù)。運(yùn)用多重標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上就是為了克服在績(jī)效考核中單一標(biāo)準(zhǔn)的不良影響。所謂推理錯(cuò)誤，就是指在績(jī)效考核中按照學(xué)歷、頭銜等因素來簡(jiǎn)單地評(píng)價(jià)被考核者。某企業(yè)銷售部的經(jīng)理和一名銷售員就業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行會(huì)談。⑧ 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重在績(jī)效面談中，不應(yīng)該將員工貶得一無(wú)是處或者揪住其失誤、缺點(diǎn)不放，否則員工將很容易變得灰心喪氣、陷入困惑中無(wú)法自拔。因此，考核者在進(jìn)行績(jī)效面談之前，一般應(yīng)該提前一到兩天通知被考核者，讓其做好相應(yīng)的準(zhǔn)備；并且明確地告知面談的目的和大致內(nèi)容。對(duì)這個(gè)方面的訓(xùn)練，主要內(nèi)容有：198。 績(jī)效改善計(jì)劃表示例目標(biāo)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)完成情況未完成原因改善措施實(shí)施時(shí)間1.雖然通過對(duì)考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定環(huán)節(jié)進(jìn)行技術(shù)處理可以最大限度地緩解這個(gè)問題，但是依靠考核者的能力來進(jìn)行調(diào)控也是必不可少的。、目標(biāo)設(shè)定對(duì)考核結(jié)果的影響前面已經(jīng)提到了有關(guān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和目標(biāo)設(shè)定對(duì)于績(jī)效考核的后續(xù)操作以及最終結(jié)果的重大影響?？?jī)效反饋198。② 培訓(xùn)要做到適時(shí)地強(qiáng)化和鞏固有關(guān)績(jī)效考核方面的培訓(xùn)并不是進(jìn)行一次就結(jié)束了，實(shí)際上，在考核實(shí)施的過程中，對(duì)于培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該要做到適時(shí)的強(qiáng)化和鞏固?？己耸且豁?xiàng)需要人來驅(qū)動(dòng)的工作，在這個(gè)過程中，企業(yè)內(nèi)部的人事經(jīng)理以及直線經(jīng)理都扮演著重要的角色，但是他們?cè)诳己朔矫娴穆氊?zé)是有區(qū)分的。綜合以上四講的內(nèi)容，可以看出傳統(tǒng)績(jī)效考核與現(xiàn)代績(jī)效考核存在著巨大的差別；也正是由于這些差別的存在，后者才體現(xiàn)出在觀念和思想上的進(jìn)步和提升，詳見表4－1。在以上內(nèi)容的基礎(chǔ)上，以下幾個(gè)要點(diǎn)是需要特別提請(qǐng)注意的：198。198。將圖4－4進(jìn)行優(yōu)化，就可以進(jìn)一步得到績(jī)效考核結(jié)果的一個(gè)正態(tài)分布，詳見圖4－5：圖4－5 績(jī)效考核結(jié)果的正態(tài)分布示意圖績(jī)效考核結(jié)果的確定一般情況下，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制都是發(fā)生在這一層次的；與此同時(shí)，要求他們不僅要制定而且還要去執(zhí)行。管理功能管理內(nèi)容經(jīng)營(yíng)性方針、目標(biāo)、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景管理性計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制執(zhí)行性具體操作工作成績(jī)占主體這是指經(jīng)營(yíng)性人員（即高層管理人員）應(yīng)該對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的好壞承擔(dān)主要責(zé)任，出現(xiàn)了問題，不能責(zé)怪下屬。從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層次來看，大致可以將員工分為三類，即經(jīng)營(yíng)性的、管理性的和執(zhí)行性的員工。圖4－1績(jī)效考核內(nèi)容的設(shè)定——人力資源管理評(píng)價(jià) (標(biāo)準(zhǔn)格式)216。 采購(gòu)來源的多樣性(與歷史比)216。 拒收采購(gòu)金額(次數(shù))/采購(gòu)金額(次數(shù))超額采購(gòu)金額(定一比率) 216。 閑置材料的處理收入216。 部門績(jī)效指標(biāo)參考范例之五——采購(gòu)部門部門財(cái) 會(huì) 指 標(biāo)管 理 指 標(biāo)采購(gòu)216。 產(chǎn)品改良(件)216。 216。 成本降低(貢獻(xiàn)金額)216。 新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)216。 產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)216。 產(chǎn)品上市周期216。 加班小時(shí)/總工時(shí)的比例216。 單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時(shí)及投入的其他資源) 216。 部門預(yù)算控制程度216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。 216。表3－2對(duì)固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標(biāo)。198。典型的例子有：① 完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造；② 建成技術(shù)研發(fā)中心等（例如：完成組織設(shè)計(jì)和職位說明書， 80%人員必須于28日前到位）。工作的成績(jī)?cè)谡劦娇?jī)效考核中人員類別區(qū)分的時(shí)候，我們有了一種歸類的思維。這是企業(yè)中職責(zé)較為靈活且發(fā)揮空間較大的人員，他們的工作路徑相對(duì)不能固化，并且往往是負(fù)責(zé)某板塊的工作，承擔(dān)許多經(jīng)營(yíng)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)；董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或者各級(jí)總監(jiān)等高管是這個(gè)類型的典型代表。 績(jī)效考核中的人員類別區(qū)分示意圖在約克鎮(zhèn)的案例中，如果要改變犯罪率居高不下的狀況，對(duì)于警員的考核首先需要設(shè)置的指標(biāo)就應(yīng)該是犯罪率的降低，以保證整個(gè)地區(qū)安寧；再輔以線路指標(biāo)，以保證警員的出勤率。然而，煉鋼分廠以諸多原因?yàn)槔碛煞答伝貋頍o(wú)法完成任務(wù)的信息。在以前，這個(gè)鎮(zhèn)的治安狀況良好，于是鎮(zhèn)上的警官就普遍比較懶散。 績(jī)效考核的循環(huán)流程示意圖實(shí)際上，在許多情況下是通過考核上級(jí)才發(fā)現(xiàn)自己的問題的。 表格化198。以對(duì)銷售部的考核為例，其考核方案應(yīng)該由人力資源部綜合考慮銷售人員的特點(diǎn)和本公司的銷售業(yè)績(jī)情況和市場(chǎng)情況來制訂；銷售方案里面的具體目標(biāo)，則應(yīng)該是銷售部的上級(jí)和下級(jí)之間通過溝通來確定的；作為考核依據(jù)的銷售結(jié)果（例如銷售總額、利潤(rùn)等）則應(yīng)該由財(cái)務(wù)部來提供?？己说臉?biāo)準(zhǔn)考核的標(biāo)準(zhǔn)需要向被考核者以及所有參與考核的相關(guān)人員公開，即讓所有人都清楚這個(gè)崗位的具體責(zé)任、能力要求和待遇條件。這種良好關(guān)系的形成，有助于員工的工作到位，從而使主管完成自己的業(yè)務(wù)。工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)這部分內(nèi)容中包含了一個(gè)權(quán)重的設(shè)置。績(jī)效考核的作用198。很多企業(yè)在執(zhí)行獎(jiǎng)懲后，就直接將結(jié)果放到人力資源部歸檔，這樣是完全無(wú)法起到應(yīng)有效果的。第四講 績(jī)效考核的目的與作用績(jī)效考核的目的知識(shí)型員工的工作績(jī)效并不是通過考勤等表面上的情況來體現(xiàn)的，他們的工作具有更多的自主性和創(chuàng)造性，因此，看待他們的工作績(jī)效，更多的是應(yīng)該強(qiáng)化其一種內(nèi)驅(qū)力，即讓他們明白并認(rèn)可為什么要把某項(xiàng)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成。同時(shí)，更為重要的是要對(duì)員工工作的完成情況進(jìn)行定量和定性的分析。也就是說企業(yè)的績(jī)效管理針對(duì)的是員工的績(jī)效，而不是針對(duì)員工所有的行為。因此，并不存在管理者個(gè)人選不選擇或者愿不愿意對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效考核的問題，而是其必須做的一項(xiàng)工作。在明確了績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系以及績(jī)效考核的現(xiàn)狀和問題之后，這一講我們來介紹績(jī)效考核的知識(shí)體系，從其意義、目的、作用以及原則等四個(gè)方面全面地認(rèn)識(shí)一下績(jī)效考核。內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績(jī)效考核流于形式目前，企業(yè)里面的績(jī)效考核就像貓和老鼠、主人和貓之間的關(guān)系一樣：盡管管理層制定了諸多詳盡的標(biāo)準(zhǔn)和方法，但下面執(zhí)行的時(shí)候，表面上看似達(dá)到要求，而實(shí)際上在許多方面已經(jīng)脫節(jié)、流于形式了。鮮魚對(duì)于花貓的激勵(lì)作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。而現(xiàn)在許多企業(yè)在績(jī)效管理體系的其他方面都沒有建立和完善的情況下，就希望通過績(jī)效考核這一個(gè)單獨(dú)的環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升的目的，這顯然是非常困難的。 “內(nèi)部培養(yǎng)”與“引入空降部隊(duì)”的選擇如果企業(yè)內(nèi)部沒有足夠多的與崗位匹配的人員，就會(huì)面對(duì)“外部引入空降部隊(duì)”還是“內(nèi)部培養(yǎng)”的選擇?！叭藣徠ヅ洹睘樵瓌t來甄選人員人和崗之間的匹配永遠(yuǎn)是企業(yè)管理的核心和主題。確定關(guān)鍵崗位的方法與工具企業(yè)中的關(guān)鍵崗位可以通過以下的工具和方法來確定：① 工作分析可以通過工作分析來明確關(guān)鍵崗位。明確組織架構(gòu)的作用組織架構(gòu)的明確，實(shí)際上是對(duì)整個(gè)績(jī)效基礎(chǔ)的設(shè)定，包括職責(zé)權(quán)力、管控、上下級(jí)匯報(bào)、目標(biāo)的流動(dòng)方向、業(yè)務(wù)流程的縱橫向網(wǎng)絡(luò)狀的形成等等，在確定整個(gè)組織架構(gòu)的前提下，把整個(gè)體系明確下來，最終發(fā)揮出一個(gè)組織體系對(duì)于整個(gè)年度計(jì)劃的支撐作用。業(yè)務(wù)流程年度計(jì)劃最終會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)的組織上，也就是說一個(gè)企業(yè)的組織體系與計(jì)劃的關(guān)系十分緊密。公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系對(duì)于制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要：198。“日照檸檬酸”之所以能夠始終在行業(yè)能耗標(biāo)準(zhǔn)方面領(lǐng)先，是與其在技術(shù)和管理方面的投入分不開的。因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容是企業(yè)資本所有者最為關(guān)心的，對(duì)其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最為歡欣鼓舞的也是企業(yè)大大小小的股東，對(duì)員工很難起到真正的激勵(lì)作用。 績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置示意圖（三）績(jī)效考核在企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系中的位置前邊已經(jīng)提到，績(jī)效考核是績(jī)效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，也就是說，績(jī)效考核在企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系中是占據(jù)一個(gè)具體位置的。而績(jī)效管理則能夠像溫度計(jì)一樣體現(xiàn)企業(yè)在這些方面的變化，并且是通過具體的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的，而不是憑借主觀的感覺判斷。跨時(shí)段這就意味著，通過績(jī)效管理體系，我們?cè)诘谝患径龋湍軌蝾A(yù)計(jì)在第三季度甚至第四季度的一些工作。實(shí)際上，績(jī)效考核是不能與績(jī)效管理相等同的，前者只是企業(yè)整個(gè)績(jī)效管理體系當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，而不是全部。如何進(jìn)行高效的績(jī)效管理第一講 績(jī)效管理體系概述（上）≠績(jī)效管理在企業(yè)的實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題—大家往往將“績(jī)效考核”與“績(jī)效管理”劃上了等號(hào)，將兩者混淆在一起，或者說用前者把后者取代了?？?jī)效考核的定義是：組織的各級(jí)管理者通過某種手段，對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過程。、可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)將目標(biāo)都掛在墻上是不會(huì)有什么作用的，通過績(jī)效管理體系可以將這些高高在上的理念轉(zhuǎn)化為具體做事的標(biāo)準(zhǔn)。198。在任何情況下，企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略，就必須考慮什么是自己的長(zhǎng)處，同時(shí)什么是自己的短處。第二講 績(jī)效管理體系概述（下）績(jī)效管理體系(下)圖1－1不可否認(rèn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理是相當(dāng)重要的；但僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)是相當(dāng)片面的。企業(yè)里有許多流程，例如業(yè)務(wù)方面的、質(zhì)量方面的、財(cái)務(wù)方面的等等，最終形成一個(gè)有效的、與所有員工關(guān)系緊密的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)。實(shí)際上，看似簡(jiǎn)單的耗能指標(biāo)從某種意義上說也是一個(gè)