【正文】 分類(lèi)信件，支付女孩薪水與相關(guān) 工作的人相同。 在沒(méi)有得到這個(gè)職位之前，女孩就已經(jīng)身在其位了，這正是她獲得這個(gè)職位的最重要原 因。 迅速提高職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 近年來(lái) “ 迅速提高職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 ” 似乎已經(jīng)成了老生常 談，但是很少有人在提高自身何種 競(jìng)爭(zhēng)力，如何提高職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力上做文章。這一點(diǎn)至關(guān)重要，目標(biāo)一定是 可以實(shí)現(xiàn)的，要量化以方便衡量結(jié)果，不同的學(xué)習(xí)目標(biāo)要有層次，而且要相互協(xié)調(diào)。在這個(gè)充 滿競(jìng)爭(zhēng)的年代，越來(lái)越多的管理者意識(shí)到，只要組織里有一個(gè)員工的能力很弱，就足以影響 整個(gè)組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。 倘若把企業(yè)的某個(gè)部門(mén)或某一崗位比作一個(gè)木桶，那么這個(gè)部門(mén)或崗位上的每位員工就 是組成這只木桶的某塊木板。 此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 對(duì)于某個(gè)具體的員工來(lái)說(shuō)，除非崗位知識(shí)和技能是他的薄弱環(huán)節(jié) (例如新員工 )，否則單 純的崗位培訓(xùn)對(duì) 于提高該員工的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你 可能會(huì)為會(huì)計(jì)改正她的賬目差錯(cuò)，而不是退給她自己去改；平時(shí)你還自己起草業(yè)務(wù)方案，而 不是交給業(yè)務(wù)經(jīng)理去執(zhí)行。 而這位顧客說(shuō)，員工沒(méi)有辦法做得像他一樣的好，對(duì)此，哈默向他說(shuō)明兩點(diǎn)： “ 第一，如果你的員工像你這么聰明，做得和你一樣好的話，那他就不必當(dāng)你的員工， 早就當(dāng)老板了。 人不是生下來(lái)就會(huì)做事的，做任何事情的 能力和技巧都是學(xué)來(lái)的，犯錯(cuò)誤，在所難免。 —— 培植有潛力的員工，并委以重任，尤其是應(yīng)該讓他做主產(chǎn)品品種開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)方面的 工作。這樣，公司才留得住可用之才，這也是一個(gè)公司長(zhǎng)久發(fā)展的經(jīng) 營(yíng)之道。他們需要的是由 25 個(gè)球員組成的團(tuán)隊(duì)，而不是24 個(gè)球員加 上 1 個(gè)特殊球員。 此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 強(qiáng)調(diào)關(guān)注 “ 非明星員工 ” ，并不是說(shuō)那些 “ 明星員工 ” 不重要，而是說(shuō)什么事都不能走 向絕對(duì)化，或顧此失彼，抑此揚(yáng)彼，特別是在以效益衡量成敗的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，任何一環(huán)都 是不可或缺的，對(duì)每一個(gè)員工都要量才而用，各盡其能。去之前，只對(duì)那位員工簡(jiǎn)單交待了幾句： “ 出去工作，既代表公司，也代表我們個(gè)人。 我們經(jīng)常看到，積極、強(qiáng)勁的團(tuán)隊(duì)中一些成員相互慶祝： “ 我們真棒！ ” 當(dāng)這種感覺(jué)能 夠激發(fā)人們追求更大、更高的目標(biāo)時(shí)，這就是最好的結(jié)果。在好的程序與方法下， 團(tuán)隊(duì)成員會(huì)共同思 考，統(tǒng)一行動(dòng)，這樣堅(jiān)持下來(lái)便會(huì)形成一種行為習(xí)慣，這種習(xí)慣將會(huì)不斷提升團(tuán)隊(duì)精神。 下面，我們將提供每個(gè)成員都愿意為之奮斗的模式 —— 超級(jí)團(tuán)隊(duì)模式。成員反應(yīng)迅速、態(tài)度積極樂(lè)觀，行動(dòng)能力強(qiáng)。成員們能夠分清事情的輕重緩急、敢于面對(duì)問(wèn)題，能夠選 擇合適的方法清除障礙。他們?cè)谝粋€(gè) 開(kāi)放的文化中發(fā)展，他們所在的系統(tǒng)授予他們權(quán)力，也希望他們承擔(dān)責(zé)任，以便完成 雙方共 同商定的目標(biāo)。 APC 美國(guó)區(qū)域總經(jīng)理奧格 ?托馬斯很清楚經(jīng)銷(xiāo)商和各級(jí)代理在 APC 美國(guó)這個(gè) “ 大組織 ” 中 的重要性，他把用于衡量企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力 的 “ 木桶定律 ” 擴(kuò)展到 “ 大組織 ” 中來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商和 各級(jí)代理也成了 APC 這個(gè) “ 木桶 ” 中的一塊 “ 木板 ” ，在某些時(shí)候甚至成了制約木桶容積的 “ 最短一塊木板 ” 。培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)包括兩個(gè)內(nèi)容 : (1)培訓(xùn)是對(duì)人力資源現(xiàn)在職位的一種適合，著重于現(xiàn)在。 從經(jīng)銷(xiāo)商的角度來(lái)看，這些針對(duì)性的培訓(xùn)不僅提高了自身的業(yè)務(wù)水平，也提高了公司的自身競(jìng)爭(zhēng)力?；羯Ｄ珷柌⒉贿@樣認(rèn)為，他認(rèn) 為是 APC 完善的培訓(xùn)吸引了他們。 “ 大組織 ” 是一個(gè)公司的 “ 培養(yǎng)基 ” ，公司如果能充分利用 “ 大組織 ” 中的資源，將可 取得 “ 小組織 ” 所難以想像的成功。 —— 勤奮敬業(yè)。他們持之以恒，但也 不失靈活。成員遵循一定的規(guī)則和方針，但又不拘泥于規(guī)則，他們能夠堅(jiān)持和他 人溝通，無(wú)論是獨(dú)自工作還是群體工作，都能取得很高的效率。 他并沒(méi)有立意要建立團(tuán)隊(duì)精神，而這種團(tuán)隊(duì)精神卻通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員在共同的準(zhǔn)則及程序下 ，共同在工作中產(chǎn)生了。 為說(shuō)明這一點(diǎn)，首先應(yīng)明確團(tuán)隊(duì)的概念：團(tuán)隊(duì)是由具有互補(bǔ)技能組成的、為達(dá)成共同的 目標(biāo)、愿景在認(rèn)同的程序下工作的團(tuán)體。這是因?yàn)?，一個(gè)群體是一回事，一個(gè)團(tuán)隊(duì)又完全是另外一 回事，這就如同一根沒(méi)有磁性的鐵棒，每個(gè)分子都在按自身的目標(biāo)旋轉(zhuǎn)，各自的磁性相互抵 銷(xiāo)，鐵棒整體不顯磁性，如同烏合之眾沒(méi)有組織力量一樣。 剛巧， 摩托羅拉公司需要從華訊借調(diào)一名技術(shù)人員去協(xié)助他們搞市場(chǎng)服務(wù)。 中國(guó)民間有一句至理名言，叫作 “ 三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮 ” 。原本對(duì)羅德基思有興趣的紐約大都會(huì)隊(duì)， 聽(tīng)到這些之后決定打退堂鼓。當(dāng)他們妥善地完成工 作時(shí)，就要讓他們知道自己做得不錯(cuò)。給他 們機(jī)會(huì)，為你完成更多的工作，也可以說(shuō)是訓(xùn)練他們承擔(dān)額外的工作。問(wèn)題得到解決，不僅員工能進(jìn)步，長(zhǎng)期而言，公 司也能受益，可謂一舉兩得。 每次到加州出差，哈默都要約他早上六點(diǎn)三十分鐘見(jiàn)面，他必然會(huì)提前三個(gè)小時(shí)起床， 處理公司轉(zhuǎn)來(lái)的傳真，做完后，再將傳真回送給他的公司。有些領(lǐng)導(dǎo)做事，喜歡大小權(quán)力一把抓，大小事情統(tǒng)統(tǒng)自己動(dòng)手，員工只能當(dāng) 他的助手，造成自己整天忙得像只無(wú)頭蒼蠅 。 —— 員工培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)從狹隘的崗位職務(wù)培訓(xùn)轉(zhuǎn)向豐富多彩的全方位培訓(xùn)。他們不僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接 受。 對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn) 一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的木桶，首先要想方設(shè)法提高短板子的長(zhǎng)度。要有目的的補(bǔ)，而不是無(wú)目的、盲目地補(bǔ)。 對(duì)于個(gè)人而言，如果不希望成為木桶中最短的一塊木板，并還能求得個(gè)人的不斷發(fā)展， 只有不斷地給自己充電，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。她 一直堅(jiān)持這樣做，并不在乎老板是否注意到自己的努力。讓別人離了你就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣你的地位就會(huì) 大大提高。 為了研究這類(lèi)懶螞蟻如何在蟻群中生存，生物學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：他們把這些懶 螞蟻都 做上標(biāo)記，斷絕螞蟻的食物來(lái)源，并破壞了螞蟻窩，然后觀察結(jié)果。 因此，對(duì)于不在行的領(lǐng)域，我們最多把他歸結(jié)成一種欠缺，而弱點(diǎn)是妨礙你出色發(fā)揮的 因素。 對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的破壞者，最英明的決策就是將他清除出去，或者限制他的行動(dòng)。事實(shí)上，羅德曼無(wú)論在活塞隊(duì)，還是 在馬刺隊(duì)，以及在公牛隊(duì)，他掙得錢(qián)都不和他的名聲成正比。這讓羅德曼很不高興，他認(rèn)為斯特恩干涉了他的自由，所以他就要和他對(duì)著干。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使企業(yè) 擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的 “ 短板 ” 莫過(guò)有幾個(gè)極具破壞力的員工了，只有把這些人徹底地 從企業(yè)中清除出去，才能大大提高組織的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。 許多人之所以失 敗，往往因?yàn)樗麄凂R虎大意、魯莽輕率。一些人花費(fèi)很多精力來(lái)逃避工作，卻不愿花相同的精力努力完成工作。在我們憂慮的時(shí)候，我們的思想會(huì)到處亂串，而喪失對(duì)所有事情做決定的能力。他必須到密蘇里州水晶城的匹茲 堡玻璃公司 —— 一座花費(fèi)好幾百萬(wàn)美金建造的工廠，去安裝一架瓦斯清潔機(jī)，目的是消除瓦 斯里的雜質(zhì)，以便瓦斯燃燒時(shí)不至于損傷到引擎。 —— 自卑 自卑，可以說(shuō)是一種性格上的缺陷。 如果一個(gè)人總是在欲望的世界里徜徉徘徊，那么他決不是自己的主人，他離奴隸狀況也 只有一步之遙。 他把一只窄瓶口的透明玻璃瓶固定在樹(shù)上 ，再放入大米。只是兒童在表露自己的妒忌和猜忌情感方 面，比成年人稍稍公開(kāi)一些。他們做事情總是馬 虎大意、毛毛糙糙。事實(shí)上，成功者與失敗者之間惟一的差別在于他們擁有不一樣的 習(xí)慣。 對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，下面的弱點(diǎn)是人們最有可能出現(xiàn)的短板。與新 興的工程師相比，我們更需要能駕馭計(jì)算機(jī)的哲學(xué)家。有的放松了對(duì)學(xué)生 的思想品德教育，導(dǎo)致了他們犯罪；有的不重視學(xué)生的體育，結(jié)果一些成績(jī)優(yōu)秀的學(xué)生成了 “ 豆芽?jī)?” 體型；有的不注意學(xué)生的美育，導(dǎo)致他們盲目接受社會(huì)的反面文化 ?? 種種不良 的社會(huì)現(xiàn)象提醒我們：無(wú)論是學(xué)校，還是家庭、社會(huì)，都不要單純地追求某一方 面的教育。對(duì)于素質(zhì)教育來(lái)說(shuō) ，我們同樣需要彌補(bǔ)短的木板。如常見(jiàn)的互相扯皮 、決策低效、實(shí)施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴(yán)重地影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。 此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 你可以很容易發(fā)現(xiàn)木桶和企業(yè)的共同之處，即構(gòu)成系統(tǒng)的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的， 劣質(zhì)部分往往決定了整個(gè)系統(tǒng)的水平。我 們不僅要理解本桶定律，更要了解木桶定律產(chǎn)生的根源；不僅要認(rèn)識(shí)到短板的危害，更要知 道如何尋找短板、補(bǔ)短和除短；不僅需要加長(zhǎng)木桶中的短木板，更需要注意木板間的結(jié)合是 否緊密 。劣勢(shì)決定優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)決定 生死，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷法則。 不管是個(gè)人還是組織，要保持充沛的競(jìng)爭(zhēng)力，不能單靠在某一方面的超群和突出之處， 而是要看整體的狀況和實(shí)力，看它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。 我還認(rèn)識(shí)到，僅僅理解木桶定律并不足以使我們真正彌補(bǔ)企業(yè)和個(gè)人的弱點(diǎn)和缺陷。 木桶定律告訴我們：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長(zhǎng)的那塊木板 ，而在于最短的那塊木板，要想提高水桶的整體 容量，不是去加長(zhǎng)最長(zhǎng)的那塊木板，而是要 下功夫依次補(bǔ)齊最短的木板。 其實(shí)，一個(gè)企業(yè)做的再好，管理上都有潛力可挖，換句話說(shuō)，每 個(gè)企業(yè)都有它的薄弱環(huán) 節(jié)，正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費(fèi)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。一個(gè)人的才能也是綜合性的，最長(zhǎng)的總要受最短的制約。 此資料來(lái)自 , 大量