【正文】 究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開(kāi)放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且要接受工作調(diào) 換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周 30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎(jiǎng)金會(huì)受到影響，無(wú)疑這也是一種水平。 4） 激勵(lì)保健理論。 為此，管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工 “社會(huì)人 ”的一面，但如此，又與激勵(lì)的初衷不相一致，如何繼續(xù)對(duì)員工有效激勵(lì)，同時(shí)對(duì)員工其它需要加以滿足，成為對(duì)管理層的挑戰(zhàn)。按件計(jì)酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來(lái)高于社會(huì)平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達(dá)到個(gè)人所期望的目標(biāo)，便不愿激發(fā)更多的潛力。林肯公司的激勵(lì)系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識(shí)為核心，長(zhǎng)期以來(lái)十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長(zhǎng)、提高，但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來(lái)了一些問(wèn)題： 1）激勵(lì)系統(tǒng)仍將人視為 “經(jīng)濟(jì)人 ”。從員工來(lái)講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來(lái)了便利，它不是大鍋飯，限制個(gè)人能動(dòng)性和積極性發(fā)揮。 案例思考題 (1)林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性？ (2)為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？ (3)你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來(lái)什么問(wèn)題？ 四 案例分析 91 林肯電氣公司的按件計(jì)酬與職業(yè)保障 1．林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性？ 林肯電氣公司在激勵(lì)員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵(lì)理論： 1) 公平理論。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為 44000 美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入 17000 美元的平均水平。 （ 2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？ 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。 ?? 火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來(lái)，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過(guò)，氣味反失一說(shuō)。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。 問(wèn)題： （ 1）你認(rèn)為這三個(gè)部門(mén)經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ ，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他的 想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型的調(diào)查。 （ 2）你對(duì)德姆 的激勵(lì)方法 有何看法？ 參考答案； 德姆的激勵(lì)方法可能 難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買(mǎi)一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。 問(wèn)題： （ 1）齊魯石化的 “ 信得過(guò) ” 管理采用了哪些管理的基本方法？ 參考答案； 齊魯石化公司 “ 信得過(guò) ” 管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出 “ 自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心 ” 的口號(hào)，并提出 “ 免檢 ” 申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。 案例分析題 12 齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。 問(wèn)題： （ 1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。在這種情景下，他在餐廳里偷了一 只雞，犯了錯(cuò)誤。特別是華生集團(tuán)并沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。特別在以 下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。 （ 2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？ 能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說(shuō)是會(huì)存在的。 向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過(guò)高等教育，在特區(qū)搞過(guò)經(jīng)營(yíng)。 （ 3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充 分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。 “ 三化 ” 是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。但一位現(xiàn)任主管卻說(shuō)，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過(guò)一次危機(jī)，卻度過(guò)了危機(jī)并生存下來(lái)，所以，克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車(chē)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車(chē)型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車(chē)陳列室。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書(shū)面報(bào)告。 【考察激勵(lì)理論】 參考答案 （ 1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層 的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。 15天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把 30天的工作用 16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題）。（認(rèn)為是命令） 15天過(guò)后， 美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？ 希臘員工：明天完成。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。 案例分析題 3【 2021年綜合考試考過(guò)】 隨著我國(guó)加入 WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 參考答案 （ 1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是 直線型組織結(jié)構(gòu)形式 ，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有 的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。從案例中可 以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！竞４蠊芾韺W(xué)案例一般都很簡(jiǎn)短，不想課后題那樣長(zhǎng)篇大論的，另外不要脫離案例，找準(zhǔn)考點(diǎn)，結(jié)合案例進(jìn)行分析，案例題一般為 20分，考試時(shí)我們作答的篇幅應(yīng)該多與我下面給的參考答案，誰(shuí)也不能保證我們說(shuō)的每一句話都在點(diǎn)上】 案例分析題 1 某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。 參考答案 （ 1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。企業(yè)還是采用過(guò)去的類(lèi)似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷(xiāo)售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。 請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。這樣 就可以發(fā)揮直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門(mén)都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。 美國(guó)老板：你同意在 15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒(méi)有做聲。 （ 2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是