【正文】 成本效用 =應(yīng)聘費(fèi)用 /招募期間的費(fèi)用。 培訓(xùn)遷移及其測定： 培訓(xùn)設(shè)計 （相同的因素、原理教學(xué)、刺激的多樣性、練習(xí)形式的多樣性） 、 受訓(xùn)者特征 （ 自我效能、成就動機(jī)、培訓(xùn)價值的理解） 和 工作環(huán)境 （領(lǐng)導(dǎo)反饋、同事支持、時間支持） 是影響培訓(xùn)遷移的三個最主要因素。 培訓(xùn)者角色和培訓(xùn)文化發(fā)展的關(guān)系： 培訓(xùn)文化淡薄階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)實施者職能；培訓(xùn)文化發(fā)展階段，培訓(xùn)工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者又是培訓(xùn)實施者；培訓(xùn)文化成熟階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)戰(zhàn)略促進(jìn)者職能。 多重測評 培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動的時間選擇 ： 1）可以收集到二級評估（學(xué)習(xí)評估）數(shù)據(jù)，以便確定學(xué)員對培訓(xùn)項目所傳授的知識或技能的撐握情況； 2）對三級評估（行為評估）數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識和技能在實際工作中的應(yīng)用情況； 3）對 四級評估（業(yè)績評估）數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實施二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到六個月）。實驗 設(shè)計、事前事后、隨機(jī)抽樣。該理論實質(zhì)在于勞動者與職業(yè)互相適應(yīng) 。通常分為六個領(lǐng)域：工作習(xí)慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意度和創(chuàng)造性。 分階段 的組織組織職業(yè)生涯管理任務(wù)： 1） 進(jìn)入組織階段 ：選好主管，組織上崗培訓(xùn)，宣傳企業(yè)文化和價值觀，考察評定新員工 2） 早期職業(yè)發(fā)展階段 ：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。 行為的目標(biāo)設(shè)計： 任務(wù)績效和關(guān)系績效。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法（ KPI）： 目標(biāo)式量化 管理指標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。 3）進(jìn)展回顧： 目的： 保證不偏離績效和發(fā)展計劃的目的和目標(biāo)；在業(yè)務(wù)變化時回顧目標(biāo)和計劃；討論對績效和發(fā)展計劃應(yīng)做的必要調(diào)整；如果有必要，應(yīng)制定改善計劃。 3）提拔資源，管理者要駕馭問題，確定員工可能需要的其他幫助。 360 度反饋評價的主要特點： 全方位；基于勝任特征；評估的匿名性；多側(cè)度反饋；促進(jìn)發(fā)展。 工作程序的確定： 上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。 績效管理中的沖突管理 產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標(biāo)矛盾。降低方法：更頻繁考評。 六個影響績效評估的因素 ： 清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充分的支持（必要的資源、時間、職權(quán)、程序等）、提供反饋（執(zhí)行者的績效滿足期望的程度如何）、清楚的因果關(guān)系（提供有意義的強(qiáng)化、激勵、獎勵回報）、必要的技能和知識（培訓(xùn)、工作 輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動）、個人能力（體力、智力、感情能力）。 人力資本理論： 通過人力資本投資形成，包括有形支出（教育支出、保健支出、流動支出）、無形支出 （機(jī)會成本） 和心理損失。 （ 4）分享理論 ： 無保障工資的純利潤分享；有保障工資的純利潤分享；按利潤的一定比重分享；年終或年中一次性分紅。薪酬應(yīng)與員工所具備的企業(yè)核心競爭力掛鉤，應(yīng)考慮組織資源配置結(jié)構(gòu)特點。 企業(yè)因素：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的薪酬哲學(xué)。 基于工作的薪酬方案： 。 個人因素：員工的基本素質(zhì)、勞動量、員工的工齡、其他因素。 理解企業(yè)戰(zhàn)略。 需要類別理論 ： 麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。 均衡價格工資理論 ： 從勞動的供給看，工資取決于兩個因素：一 是勞動者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用；二是勞動的負(fù)效用。 （ 7）不完整信息誤差：解決方法是對評價者進(jìn)行關(guān)于績效評估的培訓(xùn)，同時應(yīng)該給主管機(jī)會來拒絕評價他們不了解的員工，或者采用 360 度的評價方法進(jìn)行績效評估?；诒豢荚u者個人的特征，因考評 者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。 （ 3）組織變革策略與人事調(diào)整策略。 績效管理 實施 的 前提 ： 1） 即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)； 2）組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的 相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定； 3） 內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求； 4） 崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述。 考評和評價： 注意問題： 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和直接參與； 全體員工認(rèn)可行為評價，并掌握評分方法； 項目實施過 程采用匿名方式； 承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。 輔導(dǎo)： 包括輔導(dǎo)方法和咨詢方法?？冃Ш贤沁M(jìn)行績效回顧的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。 內(nèi)部流程指標(biāo)包括創(chuàng)新、運(yùn)營和售后服務(wù)三個環(huán)節(jié)。 目標(biāo) 設(shè)計原則： 與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，徹底貫徹實施戰(zhàn)略，就要從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)立績效從而引導(dǎo)員工的績效；組織的管理績效管理目標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)以落實戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點、不斷強(qiáng)化與提升企業(yè)的整體核心競爭力為目標(biāo)； 形成整合的系統(tǒng)，如果組織和部門的目標(biāo)清楚，并且彼此工作相互關(guān)聯(lián)，組織將更有效率，企業(yè)、部門、個人會結(jié)合成一個有機(jī)的整體； 體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點，優(yōu)先考慮對企業(yè)的整體價值和業(yè)務(wù)有著關(guān)鍵影響的因素，以便落實 戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點。 職業(yè)生涯路徑設(shè)計： 組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案 。 培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)的類型： 硬性數(shù)據(jù)：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間。 第一階段 第一階段 第一階段 第一階段 主要活動 協(xié)助、學(xué)習(xí) 獨立作貢獻(xiàn) 訓(xùn)練、協(xié)調(diào) 確立組織方向 遵循指示 接受指導(dǎo)照顧 學(xué)習(xí)照顧自己 學(xué)習(xí)照顧別人 照顧、指導(dǎo)別人 關(guān)系類型 學(xué)徒 同事 師傅（資深者） 贊助人（顧問） 心理特征 依賴性 獨立性 為他人承擔(dān)責(zé)任 行使權(quán)力 職業(yè)選擇理論： 帕森斯 的 人職匹配理論 ： （ 1）了解自己的態(tài)度、能力、興趣、不足和其他生理心理特征；（ 2）了解職業(yè)成功所需的知識、技能、發(fā)展機(jī)會和前途；將上述兩條件均衡的匹配。測評數(shù)據(jù)容易得到時用。 常見的評估方案有： 非實驗設(shè)計：無參照組（包括單組別前 或大體相同，所設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一個共同的基礎(chǔ)，以便對比； 4）事前測試與事后測試應(yīng)該在同樣的或類似的條件下進(jìn)行。組織支持：組織支持貫穿于培訓(xùn)的全過程，獲得組織支持是保證培訓(xùn)活動取得成功的關(guān)鍵。與其他學(xué)習(xí)理論的最大區(qū)別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導(dǎo)致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)理論恰恰相反 。 錄用決策值得注意的問題： 職得其人與過分勝任； 當(dāng)前需要與長遠(yuǎn)需要； 工作熱情與能力適用性； 組織發(fā)展階段與用人策略； 班子搭配與個體心理特征的互補(bǔ)性； 與寬容不足。 強(qiáng)調(diào)被招聘人員勝任特征的互補(bǔ)性。 公文寫作。每一種需求又可以劃分為兩個向度：主動表現(xiàn)和被動期待。 避免評分誤差的技巧： （ 1）測評人員要反復(fù)理解試題的意圖和評價標(biāo)準(zhǔn)的含義； （ 2）要從測評全過程的角度對測評要素進(jìn)行全面的評價；（ 3）要注意運(yùn)用多種感觀觀察考生的動作、姿態(tài)和表情等非語言行為；（ 4）不要逐題對號評價；（ 5）最終評價時，應(yīng)考慮考生在有關(guān)測評要素中的整體表現(xiàn)。 （ 2） 事先向考生明確交代考試的時間、問題的數(shù)量，使考生能主動控制時間外，考官自己要把握面試進(jìn)度，一般 5 分鐘測一個問題。 明確評分標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃測評實施過程 （ 結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計包括面試成就評定表的設(shè)計。 在結(jié)果分析時采用如下程序進(jìn)行： 看藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實型的差距是否較大。 社會型 (S) 助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友情的、有說服力的、責(zé)任感強(qiáng)的、比較關(guān)系社 會問題等特征。 職業(yè)人格類型 人格特征 職業(yè)特征 現(xiàn)實型 (R) 非社交的、物質(zhì)的、遵守規(guī)則的、實際的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不豐富的、不善與人交往等特征。 （ 2）投射測試 是指給受測者提供一些意義不明確的刺激圖形。 費(fèi)用：不能過高。 心理測試的種類 ： 能力測試 ： 目的是通過對人的非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預(yù)測被測試者在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃堋?（ 2） 同質(zhì)性信度高，同一測試內(nèi)部各題目所測的是同一 行為或行為特征。 心理測試： 根據(jù)抽樣原則 制作測試材料，經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化程序，來間接測量個體能力、能力傾向、興趣、性格等個性特點及差異。 人力資源部門： 同有關(guān)部門一起研究員工需求情況；分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進(jìn)行具體的招聘工作。 外部招聘 優(yōu)點 ： 來源廣，有利于招到高質(zhì)量人員； 帶來新思想、新方法； 樹立組織形象。 招聘： 企業(yè)為其組織中出現(xiàn)的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過程。 市場狀況對用工量的影響 （當(dāng)需求增長時，市場壓力迫使單位擴(kuò)大其生產(chǎn)能力，增加用工量，市場萎縮時，單位會減少人力資源的使用量）； 市場預(yù)期對勞動力供給的影響 （單位所屬市場有巨大發(fā)展?jié)摿?，能吸引人才涌入，單位有選擇余地，反之，亦然）； 市場狀況對工資的影響（產(chǎn)品和服務(wù)市場還限制了單位能過支付給員工的工資水平，競爭性很強(qiáng)的市場運(yùn)作的單位，在增加員工工資方面的能力是有限的）。 3)費(fèi)用預(yù)算的審核，實質(zhì)是對企業(yè)人員的結(jié)構(gòu)和數(shù)量進(jìn)行審核， 因為人力資源管理費(fèi)用總預(yù)算是由人力資源規(guī)劃和企業(yè)人員工資水平兩個重要因素決定的。 人力資源管理費(fèi)用預(yù)算作為企業(yè)整體預(yù)算的重要組成部分，關(guān)系到企業(yè)整體預(yù)算的 準(zhǔn)確性、完整性和嚴(yán)肅性 。 組織設(shè)計的原則： 任務(wù)與目標(biāo)明確：企業(yè)組織設(shè)計的 根本目的，是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，這是一條最基本的原則。 組織設(shè)計體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)指揮得力、橫向縱向關(guān)系協(xié)調(diào)、層級信息溝通順暢、激勵員工積極參與”和科學(xué)化原則。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。企業(yè)應(yīng)以自身的動態(tài)資源而不是以靜態(tài)資源為 基礎(chǔ)，制定并推行自己的競爭戰(zhàn)略，即內(nèi)部導(dǎo)向發(fā)展戰(zhàn)略。 兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析： 技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略： 長期發(fā)展戰(zhàn)略；注重機(jī)器設(shè)備的更新；是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，是自上而下的推動；以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師；結(jié)果是形成有形資產(chǎn)的積累。 確定 效標(biāo)樣本：根據(jù)已經(jīng)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組。 勝任特征 （動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度和價值觀、某領(lǐng)域知識 、認(rèn)知或行為技能） 的基本概念包括三個方面： 1)深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩(wěn)定性，能夠預(yù)測多種情景或工作中人的行為。4)訪談?wù)咝杞邮軐ｉT的技巧訓(xùn)練 。 2)教育和行為學(xué)研 ：重點在 于改變和塑造個體的行為。 c)缺點：在分析技術(shù)、專業(yè)等其他職位時顯得不夠具體。 職位分析問卷（ PAQ） a)構(gòu)成（ 6 個部分）： 信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他 職位特征。 人力資源管理者的職責(zé)： 1）戰(zhàn)略伙伴； 2）流程專家； 3）精通業(yè)務(wù)； 4）變革管理； 5）員工的支持者； 6）人力資源管理的支持者； 7）可信任者。 績效： 注重結(jié)果和團(tuán)對獎勵，鼓勵員工參與評價。 計劃： 是正式的、分段的和明確的。此時員工組織認(rèn)同教低。 計劃： 強(qiáng)調(diào)寬幅、非正式計劃。 企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)特點及人力資源管理策略 創(chuàng)業(yè)型 一般承擔(dān)著高風(fēng)險項目，無太多的政策和制度，企業(yè)只能有重點的滿足客戶的需求，關(guān)注短期效應(yīng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作 管理行為： 鼓勵創(chuàng)新、合作、冒險，愿意承擔(dān)責(zé)任。 導(dǎo)論 人力資源管理概述 戰(zhàn)略：將軍運(yùn)用其擁有的力量，指揮軍隊對抗敵人 戰(zhàn)略劃分 為 企業(yè)整體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性人力資源管理的幾個要點： 1）將人力資源管理看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分； 2）戰(zhàn)略性人力資源管理通過整合來達(dá)到與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的目的； 3）戰(zhàn)略性人力資源管理通過變革來提高對環(huán)境的適應(yīng)能力。 人力資源流程（ processes）：只企 業(yè)管理者具體實施各項人力資源管理工作的全過程。 高速發(fā)展型 承擔(dān)有適度風(fēng)險項目 ，有正規(guī)的管理制度和程序，需權(quán)衡眼前利益和長遠(yuǎn)利益，以經(jīng)有正規(guī)的管理制度和程序 管理行為： 員工需要較高的組織認(rèn)同和合作，要能靈活地應(yīng)對變革，關(guān)注短期結(jié)果仍是高任務(wù)導(dǎo)向 。 管理行為： 關(guān)注數(shù)量、效率和短期指標(biāo)，注重結(jié)果，維持低的風(fēng)險。 管理行為： 靈活地應(yīng)對變革、高任務(wù)導(dǎo)向、注重長期結(jié)果 。 職業(yè)安置： 有詳盡的社會化，公開，標(biāo)準(zhǔn)比較模糊。 部門管理者的人力資源管理職責(zé)： 應(yīng)是人力資源管理專家，對人力資源管理直接負(fù)責(zé)； 與人力資源管理部門共同承擔(dān)人力 資源管理工作（招聘、培訓(xùn)、文化建設(shè)）； 配合執(zhí)行公司人力資源管理制度。 必要性和作用的機(jī)會。 b)優(yōu)點：彌補(bǔ)了 PAQ 問卷難對管理職位進(jìn)行分析的不足。 職業(yè)特定要求：包括職位特定信息和具體職責(zé)、工具及設(shè)備方面的信息 勝任特征研究的三種思路： (勝任特征這一概念最早出現(xiàn)在司法領(lǐng)域 )1)差異心理學(xué)研究 ：測量智力的手段，識別智力活動中潛在的或心理活動的能力。3)訪談需較長時間 (一般 13 小時 )。這里的關(guān)鍵問題是，編碼者必須接受勝任特征編碼記分的訓(xùn)練，使訓(xùn)練后的編碼者在評分上達(dá)到較高的一致性，以保證評分者的信度。(2)指標(biāo)可以采取讓上級提名，同事、下屬和客戶評價的方法來確定。公司戰(zhàn)