【正文】 較高的變異系數(shù)也說明管理水平良莠不齊。 73 和 106 題反映出公司的報(bào)酬和福利待遇政策不科學(xué)，且不健全，報(bào)酬沒有與績效掛鉤，報(bào)酬的確定也帶有較多的隨意性。 115 題表明一部分員工的工作沒有得到應(yīng)有的尊重和重視，這也是造成積極性不足的原因之一。 118 和 119題是兩道多選一的主觀題，其中“目前我最關(guān)心的問題”選擇最多的是：“提高工資”和“公司前途”，兩種答案平分秋色，這進(jìn)一步表明報(bào)酬問題是某當(dāng)前的一個(gè)突出問題，同時(shí)相當(dāng)一部分人（特別是中高層）十分關(guān)心公司的前途，也體現(xiàn)了某人的責(zé)任感。 5. 部門內(nèi)的內(nèi)部合作融洽。 “我希望公司改進(jìn)的地方”主要集中在以下幾方面： 1. 規(guī)范化管理制度。 9. 員工的責(zé)任心與職業(yè)道德。 ，明確個(gè)人工作職責(zé) ,各行其職 ,各盡其責(zé)。 ,內(nèi)部管理制度需健全。為什么某的樓盤實(shí)現(xiàn)了 90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘？為什么項(xiàng)目總不能按期入伙，有的工期一拖再拖？為什么黃總經(jīng)常忙到深夜，什么原因使黃總這么忙，怎么解放黃總？集團(tuán)有很好的發(fā)展前景，但也面臨嚴(yán)峻的競爭局面。下面，我們就來分別分析這幾個(gè)問題。這樣的分工雖然是歷史形成的，有它一定的道理，但不利于部門間的協(xié)調(diào)，增加了協(xié)調(diào)的工作量，不利于加快工程的進(jìn)度和強(qiáng)化高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。目前公司正在進(jìn)行的 ISO—9002 認(rèn)證項(xiàng)目，雖然按要素對部分子流程進(jìn)行了描述，但不夠系統(tǒng)，未能給出核心業(yè)務(wù)流程的全貌。 ? 銷售和回款流程的最終成果是銷售收入、及時(shí)回款和項(xiàng)目圓滿掃尾。項(xiàng)目工程流程可以劃分為四個(gè)階段： 第一階段是從項(xiàng)目策劃、可行性研究，到正式立項(xiàng)。某目前設(shè)計(jì)力量嚴(yán)重不足和設(shè)計(jì)管理較弱是一個(gè)應(yīng)引起重視的問題。 第四階段是入伙和項(xiàng)目掃尾。 某每個(gè)工程是有進(jìn)度計(jì)劃的，而且住宅項(xiàng)目并不復(fù)雜，搞過幾個(gè)以后，對于什么時(shí)間干什么，需要多少錢，哪個(gè)階段是支出的高峰，某的高層領(lǐng)導(dǎo)心中都清楚。問題 11 11 的關(guān)鍵是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偂Ｒ话阍O(shè)計(jì)造價(jià)大多只估算到材料、工程和相關(guān)費(fèi)用，沒有充分考慮施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費(fèi)用。 6. 理順業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及設(shè)計(jì)績效考核體系的思路 ? 項(xiàng)目工程流程 ? 銷售和回款流程 ? 融資和財(cái)務(wù)核算流程 ? 招標(biāo)和預(yù)決算流程 ? 人事和行政管理流程 我們提出明確部門職責(zé)，其實(shí)就是明確部門的流程責(zé)任，包括流程的工作 12 12 責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、進(jìn)度責(zé)任和成果責(zé)任。關(guān)于擴(kuò)大后的項(xiàng)目經(jīng)理制怎么運(yùn)作，我們將在本報(bào)告的設(shè)計(jì)部分辟專題討論。 ? 基于流程的管理是一種團(tuán)隊(duì)式管理，它使得建立健全項(xiàng)目經(jīng)理制勢在必行，項(xiàng)目經(jīng)理制將成為集團(tuán)的基本管理方式 目前集團(tuán)在高爾夫三期項(xiàng)目中已開始試行項(xiàng)目經(jīng)理制，這是一個(gè)良好的開端，要堅(jiān)持下去。 因此，集團(tuán)當(dāng)前亟待建立健全項(xiàng)目成本核算和控制體系，這應(yīng)當(dāng)納入部門績效考核指標(biāo)體系中去。一個(gè)項(xiàng)目的總成本往往要到項(xiàng)目真正掃尾后才能結(jié)清，但那時(shí)如果發(fā)生了虧損，就來不及 補(bǔ)救了。 當(dāng)前存在的另一個(gè)嚴(yán)重問題是成本 核算不清，成本責(zé)任不落實(shí)。 . 項(xiàng)目計(jì)劃工作粗糙，項(xiàng)目成本核算和控制體系不健全，成本算不清，成本責(zé)任不落實(shí)，財(cái)務(wù)計(jì)劃和現(xiàn)金預(yù)算缺乏前瞻性。目前亟待完善項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)范圍和激勵(lì)機(jī)制。設(shè)計(jì)質(zhì)量評審不嚴(yán)和設(shè)計(jì)進(jìn)度拖期是這一階段存在的主要問題。這是集團(tuán)管理上各種問題的癥結(jié)所在。三個(gè)主業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作效率決定集團(tuán)的項(xiàng)目進(jìn)度和經(jīng)營規(guī)模，招標(biāo)和預(yù)決算流程決定公司的效益，人事和行政流程既是為主流程提供服務(wù)和支持，也是使主業(yè)務(wù)流程順利運(yùn)作的保證。但是領(lǐng)導(dǎo)心里清楚不等于每一位部門主管和每一個(gè)員工都很清楚，更不等于不需要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范的描述。營銷策劃與銷售和 客戶服務(wù)部門的關(guān)系很密切，前者直接影響到后者的業(yè)績，但這三個(gè)部門卻由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管。 從這個(gè)基本原則出發(fā)，可以看出集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績效考核體系方面存在的主要問題，它們是： 1. 沒有明確按核心業(yè)務(wù)流程建立運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責(zé)任沒有落實(shí)； 2. 由于核心流程運(yùn)作體系沒有建立起來，使得組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，從而導(dǎo)致部門職責(zé)不明確，授權(quán)不到位； 3. 由于分工不合理造成大量的協(xié)調(diào)障礙和復(fù)雜的牽制機(jī)制，因而大大降低了運(yùn)作效率 2 2 和員工的主動性； 4. 核心流程體系不清晰和不合理，必然造成績效考核體系流于形式，不能 聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。 但是近三年來，集團(tuán)的增長勢頭開始減緩，銷 售收入徘徊在 3~4 億元之間，一直未能形成大的突破。 ,管理水平的提高。 。 19 19 7. 強(qiáng)化銷售力度，使公司在社會上的聲譽(yù)和地位更上一層樓。 ,公司充滿機(jī)會和挑戰(zhàn)。 3. 專業(yè)的房地產(chǎn)選點(diǎn)技巧，樓盤的地理位置優(yōu)越。報(bào)酬可以激勵(lì)員工，但工作本身給員工的激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更重要，如果員工能從工作中獲得自我實(shí)現(xiàn)的滿足，它的激勵(lì)效果是其他各種激勵(lì)所無法替代的。但是 84 和 85 兩題則說明員工沒有足夠的積極性和責(zé)任心。相對于同業(yè)平均水平，一些員工的報(bào)酬水平不低，另一些員工的報(bào)酬則偏低。這種情況造成對員工的評價(jià)缺乏公正性，考評制度的合理性直接影響到報(bào)酬 的合理性，影響到員工的工作積極性。 4. 部門關(guān)系 關(guān)于部門關(guān)系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上 ────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 19 “各部門之間形成了良好的合作關(guān)系” 51 “公司各部門之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享 ” 這類問題得分的特點(diǎn)是均值低，變異系數(shù)大，即被調(diào)查者的意見很不統(tǒng)一。所以有必要加強(qiáng)公司決策支持系統(tǒng)，發(fā)揮策劃中心應(yīng)有的作用。文化不能僅僅停留在少數(shù)管理當(dāng)局的理念之中，沒有員工的充分的認(rèn)同， 就不能稱其為企業(yè)文化。 下面分別對上述 10 類問題的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，選擇重點(diǎn)進(jìn)行簡要地分析和評價(jià)。我們真誠地期盼全體某人積極地參與。工資報(bào)酬必須向主業(yè)務(wù)流程傾斜，向那些持續(xù)地為公司創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，必須對員工所創(chuàng)造的業(yè)績以合理的回報(bào)。 在穩(wěn)定員工隊(duì)伍的前提下，依靠制度的安 排，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。通過合理授權(quán)建立的項(xiàng)目組如同“泥鰍”，可以疏松組織和業(yè)務(wù)土壤，激活業(yè)務(wù)流程，同時(shí)也便于集中配置資源。 流程本身要形成一個(gè)閉合循環(huán)。在調(diào)查訪談 過程中，我們所有關(guān)注的問題可以歸納為一句話：“我們是否以正確的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，來確保達(dá)到公司的既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)？” 集團(tuán)存在的諸多問題，歸納起來可以區(qū)分為兩類： 一類是外部的經(jīng)營問題，即圍繞著“事”和“效益”產(chǎn)生的問題； 一類是內(nèi)部的管理問題，即圍繞著“人”和“效率”產(chǎn)生的問題。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內(nèi)部人才的培養(yǎng)；一 方面從企業(yè)外部招聘了許多人才，另一方面又 8 8 沒有將其留住；一方面感到人才難尋，另一方面因沒有合理使用人才而造成人才的浪費(fèi)。當(dāng)然，責(zé)任差和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，以及公司內(nèi)部對監(jiān)控和制約機(jī)制的過分強(qiáng)調(diào)，在某些方面也影響了員工之間的合作。 1． 責(zé)任心不到位 公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問題及各種各樣的差錯(cuò)，并不是不可避免，如果責(zé)任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對其他部門或他人的遇到的困難，其實(shí)并 不是愛莫能助，如果責(zé)任心到位，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會更順暢一些。 第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒有規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在某些方面，存在著隨意性。實(shí)際上，公司的工作效率很大程度上是靠一線施工隊(duì)伍拉動起來的。四是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個(gè)人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個(gè)人私利。但在公司內(nèi)部，大家普遍反應(yīng)工作協(xié)調(diào)困難，尤其是在不同部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，人人管事，人人不管事。企業(yè)間的競爭已由外部資源和機(jī)會的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和管理水平的競爭，即企業(yè)核心競爭力的競爭，可謂“亂市出英雄”。 在深圳房地產(chǎn)市場上，不論是起點(diǎn)和規(guī)模，集團(tuán)都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽(yù)度是有口 皆碑的?？梢哉J(rèn)為，集團(tuán)的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結(jié)合在一起的。我們要探索的就是集團(tuán)成功的基因，因?yàn)樗窃炀图瘓F(tuán)繼續(xù)取得成功的關(guān)鍵。 基于對公司的粗淺認(rèn)識和了解，我們撰寫了這份咨詢診斷報(bào)告。 本期調(diào)研主要采用三種方法： 1．訪談。面向公司全體員工進(jìn)行了組織運(yùn)行狀況問卷調(diào)查，并用 EXCEL 軟件對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析 。 1. 集團(tuán)成功的關(guān)鍵 在企業(yè)咨詢過 程中，我們首先關(guān)注的三個(gè)問題是： 1．是什么使企業(yè)獲得成功； 2．促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功； 3．企業(yè)成功還需要哪些成功的關(guān)鍵要素。 在我們的訪談過程中，公司總經(jīng)理黃先生身上所體現(xiàn)出來的 企業(yè)家素質(zhì)，給我們留下了極為深刻的印象。集團(tuán)所開發(fā)的幾個(gè)項(xiàng)目的成功，驗(yàn)證了公司超前的經(jīng)營理念是正確的。無論是從中高層領(lǐng)導(dǎo)，還是所接觸的一般員工，在專業(yè)技術(shù)背景、知識結(jié)構(gòu)、基本素質(zhì)方面都是值得稱道的。 2. 目前存在的主要問題 在了解集團(tuán)成功關(guān)鍵要素的同時(shí)，我們更關(guān)注某目前存在的問題，并進(jìn)一步探討隱藏其后的原因。在訪談過程中，我們感覺到公司各部門之間存在著一堵無形的 墻，不但將本來應(yīng)該順暢的工作流程割裂開來，而且對不同部門的員工心靈之間也造成了隔閡，表現(xiàn)為員工之間的相互不信任，難以進(jìn)行真誠的溝通。更讓人不可思議的是，大家對此竟熟視無睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。 . 價(jià)值分配體系不合理 從整體水平上講，集團(tuán)的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平，因此在訪談過程中，大家 6 6 對此給予較客觀的肯定。 . 企業(yè)文化的非同質(zhì)性問題 在一個(gè)的企業(yè)成長與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。 2． 合作意識不夠 如上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)中，協(xié)調(diào)與互助是保證項(xiàng)目迅速展開并取得效益的潤滑劑。究其原因，是員工的危機(jī)意識淡漠，公司內(nèi)部沒有形成良好的競爭氛圍。 3. 關(guān)于公司二 次騰飛的對策與建議 以上對集團(tuán)存在的主要問題作了概括說明，對于集團(tuán)的各級管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任。 要將實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實(shí)現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實(shí)施，其中的關(guān)鍵對策包括以下幾個(gè)方面： 1．理順業(yè)務(wù)流程，加快工程速度 9 9 業(yè)務(wù)流程不順，是制約集團(tuán)開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)速度的關(guān)鍵要素。必須根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門內(nèi)部解放出來，按業(yè)務(wù)流程調(diào)整部門設(shè)置，建立面向業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作的組織架構(gòu)。 4．建立規(guī)范的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評價(jià)體系 10 10 公司實(shí)行業(yè)務(wù)流程運(yùn)作時(shí)，要求 有對應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評價(jià)指標(biāo)體系，尤其是要對業(yè)務(wù)流程的控制點(diǎn)進(jìn)行即時(shí)的監(jiān)控與評價(jià)。 公司的價(jià)值評價(jià)體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績效考核為重點(diǎn)。 4．公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善 所謂公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善，有兩層含義： 第一，對已有的內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行清理整頓。調(diào)查面對集團(tuán)各級各類人員，采用無記名的方式。這說明大多數(shù)員工對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是認(rèn)同的，并且愿意為 之努力。這是有客觀原因的，因?yàn)椴煌毼坏穆殕T對公司的戰(zhàn)略決策的了解程度不同。不會妨礙個(gè)人的晉升和發(fā)展 ” _____________________________________________________________________ 這一類問題的得分較低，而且變異系數(shù)較大。它還嚴(yán)重影響了工作氛圍和人際關(guān)系?！捌髽I(yè)好不好關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”得到大部分人的認(rèn)同，可見管理水平的進(jìn)一步提高是某人共同愿望。不能使員工感到公正合理的報(bào)酬只能成為公司的一項(xiàng)巨額成本，而不能成為激勵(lì)員工的長期投資。 46 題的變異系數(shù)大，反映出工作壓力負(fù)荷的分布不均，有些員工的工作壓力不大，而有些員工卻感到難以應(yīng)付，這與工作的性質(zhì)不同有關(guān)系，也不排除能者多勞，濫竽充數(shù)者共存的現(xiàn)象。“目前經(jīng)營管理中最關(guān)鍵的問題”的答案中，被選次數(shù)最多的選項(xiàng)是“規(guī)范管理制度”，進(jìn)一步證明了某管理的制度化和規(guī)范化的迫切性。 6. 上下級相互尊重。 2. 費(fèi)用報(bào) 銷以金額限度劃分領(lǐng)導(dǎo)簽字級別，縮短報(bào)銷時(shí)間。 10. 提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務(wù)的業(yè)務(wù)骨干。 ,將企業(yè)精神融入員工內(nèi)心。 從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對公司成功的關(guān)鍵因素和公司現(xiàn)存的問題已有較清楚的認(rèn)識，這些建議為我們?nèi)媪私饽?，進(jìn)一步開展有針對性的工作奠定了基礎(chǔ)。深圳市房地產(chǎn)市場已進(jìn)入低利階段，未來兩三年內(nèi)，一大批不具規(guī)模，管理不善的中小房