【正文】 某目前存在的問(wèn)題，并進(jìn)一步探討隱藏其后的原因。 4 4 . 不斷地提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)，隨著一批投機(jī)型房地產(chǎn)商的被淘汰出局和政府管理力度的加強(qiáng)，市場(chǎng)運(yùn)作越來(lái)越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。無(wú)論是從中高層領(lǐng)導(dǎo)，還是所接觸的一般員工，在專(zhuān)業(yè)技術(shù)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、基本素質(zhì)方面都是值得稱(chēng)道的。反過(guò)來(lái)，公司開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場(chǎng)銷(xiāo)售和公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的條件。集團(tuán)所開(kāi)發(fā)的幾個(gè)項(xiàng)目的成功，驗(yàn)證了公司超前的經(jīng)營(yíng)理念是正確的。借用黃總的一句話，“相由心生”，在某以往成功的背后，體現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神。 在我們的訪談過(guò)程中，公司總經(jīng)理黃先生身上所體現(xiàn)出來(lái)的 企業(yè)家素質(zhì)，給我們留下了極為深刻的印象。 在這些不容忽視的成功業(yè)績(jī)背后，肯定有成功的關(guān)鍵因素作支撐。 1. 集團(tuán)成功的關(guān)鍵 在企業(yè)咨詢(xún)過(guò) 程中，我們首先關(guān)注的三個(gè)問(wèn)題是： 1．是什么使企業(yè)獲得成功； 2．促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功； 3．企業(yè)成功還需要哪些成功的關(guān)鍵要素。我們認(rèn)為，集團(tuán)經(jīng)過(guò)十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，對(duì)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經(jīng)驗(yàn)值得總結(jié)，雖然目前集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了一些問(wèn)題和困難，我們認(rèn)為這是公司在發(fā)展過(guò)程中的正?，F(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達(dá)成共識(shí)，同心協(xié)力，共同參與經(jīng)營(yíng)管理的變革，集團(tuán)定能更快、更新、更高的發(fā)展。面向公司全體員工進(jìn)行了組織運(yùn)行狀況問(wèn)卷調(diào)查，并用 EXCEL 軟件對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析 。本次調(diào)查的目的是為公司的職位評(píng)估、組織流程設(shè)計(jì)、績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)、薪酬制度設(shè)計(jì)及員工持股制度方案的制定進(jìn)行前期準(zhǔn)備，對(duì)各課題的背景有客觀的把握，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理情況有正確的了解。 本期調(diào)研主要采用三種方法： 1．訪談。 3．查閱公司有關(guān)文獻(xiàn)資料。 基于對(duì)公司的粗淺認(rèn)識(shí)和了解，我們撰寫(xiě)了這份咨詢(xún)?cè)\斷報(bào)告。 與同行業(yè)相比，集團(tuán)一沒(méi)有國(guó)外財(cái)團(tuán)的資金支持，二沒(méi)有國(guó)有企業(yè)的政策扶持，三沒(méi)有合作合資的綜合優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)完全是依靠自己的力量發(fā)展壯大起來(lái)。我們要探索的就是集團(tuán)成功的基因，因?yàn)樗窃炀图瘓F(tuán)繼續(xù)取得成功的關(guān)鍵。這其中包括：一是對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展走勢(shì)透徹理解，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的準(zhǔn)確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對(duì)公司所面臨機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的正確判斷?？梢哉J(rèn)為，集團(tuán)的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結(jié)合在一起的。借用《投資導(dǎo)報(bào)》上的關(guān)于集團(tuán)一篇文章的題目：“推著潮流走”，可以說(shuō)是對(duì)集團(tuán)超前借用理念的最好概括。 在深圳房地產(chǎn)市場(chǎng)上，不論是起點(diǎn)和規(guī)模，集團(tuán)都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽(yù)度是有口 皆碑的。 另一方面，公司在人員的使用方面能夠?yàn)閮?yōu)秀的人才提供機(jī)會(huì)，使那些有責(zé)任心、事業(yè)心和真才實(shí)能的人承擔(dān)更多的責(zé)任。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已由外部資源和機(jī)會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，即企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，可謂“亂市出英雄”。因?yàn)橹挥袑?duì)集團(tuán)目前問(wèn)題有準(zhǔn)確的把握，才能有針對(duì)性設(shè)計(jì)有關(guān)制度方案，使我們所做的一切有效果。但在公司內(nèi)部，大家普遍反應(yīng)工作協(xié)調(diào)困難，尤其是在不同部門(mén)之間的協(xié)調(diào)非常困難，人人管事，人人不管事。 5 5 . 員工隊(duì)伍不穩(wěn)定 一個(gè)突出的印象是，員工在集團(tuán)的任職年限普遍較短，一個(gè)司齡只有一年的員工自稱(chēng)是“老員工”，這與集團(tuán)已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差（據(jù)講萬(wàn)科公司司齡達(dá) 15 年的員工有 54 人）。四是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個(gè)人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個(gè)人私利。 公司的諸多管理基礎(chǔ)工作都沒(méi)有到位，如業(yè)務(wù)流程、職位分析、人事考核評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)核算、員工守則、檔案管理等。實(shí)際上，公司的工作效率很大程度上是靠一線施工隊(duì)伍拉動(dòng)起來(lái)的。但另一方面，我們又聽(tīng)到很多關(guān)于工作報(bào)酬方面的抱怨。 第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒(méi)有規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在某些方面，存在著隨意性。我們不能否認(rèn)，在集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。 1． 責(zé)任心不到位 公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問(wèn)題及各種各樣的差錯(cuò)，并不是不可避免，如果責(zé)任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對(duì)其他部門(mén)或他人的遇到的困難，其實(shí)并 不是愛(ài)莫能助，如果責(zé)任心到位，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會(huì)更順暢一些。整體推進(jìn)，流程化運(yùn)作，加快項(xiàng)目開(kāi)發(fā)速度，對(duì)集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展是生死攸關(guān)的。當(dāng)然，責(zé)任差和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，以及公司內(nèi)部對(duì)監(jiān)控和制約機(jī)制的過(guò)分強(qiáng)調(diào)，在某些方面也影響了員工之間的合作。 4． 凝聚力不強(qiáng) 具體表現(xiàn)為：其一員工對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒(méi)有形成一個(gè)共同的愿景。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內(nèi)部人才的培養(yǎng)；一 方面從企業(yè)外部招聘了許多人才，另一方面又 8 8 沒(méi)有將其留?。灰环矫娓械饺瞬烹y尋，另一方面因沒(méi)有合理使用人才而造成人才的浪費(fèi)。關(guān)鍵的是正視這些問(wèn)題，增強(qiáng)責(zé)任心和危機(jī)意識(shí)，共同尋求解決這些問(wèn)題的有力措施，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)事業(yè)的二次騰飛。在調(diào)查訪談 過(guò)程中，我們所有關(guān)注的問(wèn)題可以歸納為一句話：“我們是否以正確的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，來(lái)確保達(dá)到公司的既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)？” 集團(tuán)存在的諸多問(wèn)題，歸納起來(lái)可以區(qū)分為兩類(lèi)： 一類(lèi)是外部的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，即圍繞著“事”和“效益”產(chǎn)生的問(wèn)題； 一類(lèi)是內(nèi)部的管理問(wèn)題，即圍繞著“人”和“效率”產(chǎn)生的問(wèn)題。 公司要將原來(lái)的職能化管理轉(zhuǎn)向流程化管理，以流程為導(dǎo)向，面向項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，集中配置資源，提高整個(gè)組織的反應(yīng)速度，使整個(gè)公司的運(yùn)作建立在優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上。 流程本身要形成一個(gè)閉合循環(huán)。公司高層管理重點(diǎn)由面向人的職能化管 理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的管理，強(qiáng)化委員會(huì)的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務(wù)中解放出來(lái)，將主要精力放在抓機(jī)會(huì)和整合配置資源方面。通過(guò)合理授權(quán)建立的項(xiàng)目組如同“泥鰍”，可以疏松組織和業(yè)務(wù)土壤，激活業(yè)務(wù)流程，同時(shí)也便于集中配置資源。 . 關(guān)于內(nèi)部規(guī)范管理的對(duì)策建議 對(duì)公司強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的整體思路是： 通過(guò)改變內(nèi)部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭(zhēng)在盡量短的時(shí)間內(nèi)逐步形成充滿(mǎn)活力的具有集團(tuán)特色的內(nèi)部管理機(jī)制。 在穩(wěn)定員工隊(duì)伍的前提下，依靠制度的安 排，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。 通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)，將公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到每一流程、每一部門(mén)和每一個(gè)人； 通過(guò)績(jī)效考核，為各部門(mén)和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績(jī)目標(biāo)，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)； 11 11 通過(guò)績(jī)效考核，迫使各級(jí)管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵(lì)、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級(jí)管理者的管理能力； 把績(jī)效考核結(jié)果，作為公司價(jià)值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報(bào)酬，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的良性循環(huán)。工資報(bào)酬必須向主業(yè)務(wù)流程傾斜，向那些持續(xù)地為公司創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，必須對(duì)員工所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)以合理的回報(bào)。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略的展開(kāi)及相應(yīng)管理制度的推行，對(duì)公司原有的規(guī)章制度要進(jìn)行必要的清理，廢除那些名存實(shí)亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實(shí)施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實(shí)際需要，出臺(tái)新的管理規(guī)章，以彌補(bǔ)存在的管理漏洞。我們真誠(chéng)地期盼全體某人積極地參與。共發(fā)出問(wèn)卷 101份，回收問(wèn)卷 101份 ,回收率 100%。 下面分別對(duì)上述 10 類(lèi)問(wèn)題的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，選擇重點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)要地分析和評(píng)價(jià)。從第三題也可以看出大部分員工對(duì)公司的前途有信心，但它的變異系數(shù)偏大，也反映出部分員工對(duì)公司的信心不足。文化不能僅僅停留在少數(shù)管理當(dāng)局的理念之中，沒(méi)有員工的充分的認(rèn)同， 就不能稱(chēng)其為企業(yè)文化。另一方面也說(shuō)明了公司的決策機(jī)制是高度集中制，這是由私營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)所決定的。所以有必要加強(qiáng)公司決策支持系統(tǒng)，發(fā)揮策劃中心應(yīng)有的作用。這表明公司的工作氛圍較差，公司內(nèi)缺乏一種團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)精神。 4. 部門(mén)關(guān)系 關(guān)于部門(mén)關(guān)系問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見(jiàn)主要集中在以下幾個(gè)答題上 ────────────────────────────────── 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 19 “各部門(mén)之間形成了良好的合作關(guān)系” 51 “公司各部門(mén)之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享 ” 這類(lèi)問(wèn)題得分的特點(diǎn)是均值低，變異系數(shù)大，即被調(diào)查者的意見(jiàn)很不統(tǒng)一。 15 15 5. 規(guī)章制度 關(guān)于規(guī)章制度問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見(jiàn)主要集中在以下幾個(gè)答題上 ────────────────────────────────── 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 6 “我很了解公司的有關(guān)規(guī)章制度和方針決策 ” 9 “公司的各種規(guī)章制 度不僅考慮了組織的利益 ,而且 考慮了員工個(gè)人的利益 ” 82 “公司的規(guī)章制度是切合實(shí)際的 ,并有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ” 107 “公司的各項(xiàng)政策和制度具有一貫性和連續(xù)性” 109 “公司在招聘員工方面有嚴(yán)格的程序和制度 ” 116 “全體員工對(duì)于評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí) ” 117 “公司對(duì)員工個(gè)人工作好壞的評(píng)價(jià)是合理的 ” 對(duì)規(guī)章制度的看法較為明顯。這種情況造成對(duì)員工的評(píng)價(jià)缺乏公正性，考評(píng)制度的合理性直接影響到報(bào)酬 的合理性，影響到員工的工作積極性。同時(shí) 80%以上的員工認(rèn)識(shí)到自己對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任，企業(yè)管理水平的整體提高需要全體員工的共同努力。相對(duì)于同業(yè)平均水平，一些員工的報(bào)酬水平不低，另一些員工的報(bào)酬則偏低。 8. 員工對(duì)公司的信心 關(guān)于員工對(duì)公司的信心問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見(jiàn)主要集中在以下幾個(gè)答題上： ────────────────────────────────── 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系 數(shù) 39 “到目前為止 ,我覺(jué)得我在公司的發(fā)展很不錯(cuò) ” 44 “我很愿意繼續(xù)在公司工作 ” 45 “我愿意介紹我的朋友到公司來(lái)工作 ” 61 “員工對(duì)公司都有忠誠(chéng)感和歸屬感 ” 62 “公司關(guān)心和照顧所有的員工 ” 112 “我對(duì)公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位很滿(mǎn)意 ” 從這類(lèi)問(wèn)題的答案可以看出公司的凝聚力很差。但是 84 和 85 兩題則說(shuō)明員工沒(méi)有足夠的積極性和責(zé)任心?？傮w上來(lái)說(shuō)，某員工的工作負(fù)擔(dān)不重。報(bào)酬可以激勵(lì)員工，但工作本身給員工的激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更重要，如果員工能從工作中獲得自我實(shí)現(xiàn)的滿(mǎn)足，它的激勵(lì)效果是其他各種激勵(lì)所無(wú)法替代的。 最后，我們來(lái)對(duì)兩道主觀題的答案進(jìn)行總結(jié)。 3. 專(zhuān)業(yè)的房地產(chǎn)選點(diǎn)技巧，樓盤(pán)的地理位置優(yōu)越。 7. 公司能對(duì)有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。 ,公司充滿(mǎn)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。 3. 多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作不好順利開(kāi)展。 19 19 7. 強(qiáng)化銷(xiāo)售力度，使公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位更上一層樓。 11. 給予員工與工作有關(guān)的培訓(xùn)。 。 ,提高工作效率。 ,管理水平的提高。 1 1 第二部分 集團(tuán)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 在深圳市房地產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)是一家充滿(mǎn)活力和富于創(chuàng)新精神的企業(yè)。 但是近三年來(lái)，集團(tuán)的增長(zhǎng)勢(shì)頭開(kāi)始減緩，銷(xiāo) 售收入徘徊在 3~4 億元之間，一直未能形成大的突破。 經(jīng)過(guò)半月的調(diào)查，我們對(duì)某管理上存在的問(wèn)題逐步形成了判斷，對(duì)某如何克服成長(zhǎng)的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長(zhǎng)軌道，開(kāi)始理清了思路。 從這個(gè)基本原則出發(fā)，可以看出集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效考核體系方面存在的主要問(wèn)題，它們是： 1. 沒(méi)有明確按核心業(yè)務(wù)流程建立運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責(zé)任沒(méi)有落實(shí)； 2. 由于核心流程運(yùn)作體系沒(méi)有建立起來(lái)，使得組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，從而導(dǎo)致部門(mén)職責(zé)不明確，授權(quán)不到位； 3. 由于分工不合理造成大量的協(xié)調(diào)障礙和復(fù)雜的牽制機(jī)制，因而大大降低了運(yùn)作效率 2 2 和員工的主動(dòng)性； 4. 核心流程體系不清晰和不合理，必然造成績(jī)效考核體系流于形式，不能 聚焦在企業(yè)成