【正文】 第三，突出特點、尋求差異、避免無謂競爭對餐飲業(yè)同樣適用，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)客戶口味。但是市場定位并不是一成不變的，它應(yīng)該是隨著公司的發(fā)展在不斷地調(diào)整和完善，甚至可能發(fā)生大的改變。 （優(yōu)勢 1：有忠誠的顧客群） 這些顧客幾乎不點別的食物，但是他們非常有禮貌，對每一個進來的新顧客都熱情招呼，無論是否認(rèn)識；他們之間也很熟悉；而且在他們臨走的時候，都會把桌面收拾得干干凈凈。 （ 4）實施財務(wù)戰(zhàn)略，合 理進行資源分配，降低運作成本，實現(xiàn)資金收益最大化。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過了他們。（ 2）人力資源管理機構(gòu)設(shè)置與提高人員配備專業(yè)化程度。 1. 公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架 2. 公司高層的平穩(wěn)順利調(diào)整和人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建 3. 符合公司實情的資本運作 思路 請你對上面三個 問題 提出你的看法。 （本案例可以用新興產(chǎn)業(yè)的知識或研究開發(fā)戰(zhàn)略的知識解決，這類題彈性較大，可用 “ 五力 ” 和 SWOT 分析工具進行分析。 （威脅 2：市場成熟快） 你對網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？ 分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個基本特性：不確定性、風(fēng)險性、相對優(yōu)勢性、一致性、新企業(yè)的建立及分裂。 公司的股東們?yōu)榫W(wǎng)代的前途展開了激烈的爭論。（優(yōu)勢 2：產(chǎn)品定位） 網(wǎng)代公司對這種技術(shù)將在全國風(fēng)靡很有信心，一些風(fēng)險投資商也這么認(rèn)為，因此注入了大批研究和開發(fā)基金。 海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略： （ 1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。金杯啤酒， ???? ，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布 C 市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。 如今，啤 酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？ [問題 ] （ 1）運用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。 金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。旅游局發(fā)布對當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果顯示： 78%的游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂設(shè)施對他們的選擇很重要，而他認(rèn)為游客真正需要的是樸實但 ?????? ，他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。（威脅 1：競爭對手多，競爭激烈） 其實，羅生對這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山居小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點又價格低廉的旅店應(yīng)該很有市場（優(yōu)勢 1：有一定的市場定位）。力求盈虧平衡，略有盈利。 （ 2）合理設(shè)定項目組合、制定完善的教學(xué)計劃，使淡旺季節(jié)相對平衡發(fā)展。才能保持品牌。（機會 1：說明特殊課程市場有需求，并能獲利）但是，在實施特殊課程的時候，劉巖和他的好友們也有疑慮：這種課程的商業(yè)化傾向非常重，如果過分?jǐn)U張，可能會破壞 “ 菁菁校園 ” 的形象。學(xué)校開辦以來，學(xué)生的數(shù)目逐年增多。 問題： （ 1） Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？ （ 2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢， Intuit為何還能取得這樣的成功？ （ 3）你認(rèn)為 Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？ 參考答案： （ 1）集中化戰(zhàn)略， Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場。力量對比是： Intuit 公司擁有 50 名雇員，年銷售額 1900 萬美元；微軟公司擁有 4000 名雇員，同期收益 8 億美元。 問題： （ 1）泛美公司的隕落原因是什么？ （ 2）對你有何啟示？ 參考答案： （ 1）隕落原因：主要 是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對ＰＥＳＴ分析預(yù)測失誤。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。 （ 3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成： 海濱 賓館％ 旅館業(yè)％ 食品 49 41 住房 16 21 飲料 28 33 其他 4 5 100％ 100％ 很顯然，食品是海濱賓館的強項。雖然贏利，但管理難度將加大。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。 2，對行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。在長期競爭中因為服務(wù)做得好，市場定位較高。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷商各個職能的分工相當(dāng)明確。同時，產(chǎn)品也根據(jù)不同的車型在速度級別、花紋設(shè)計上有所不問。其次，加強員工隊伍建設(shè)，進行人力資源培訓(xùn)、招募專門有經(jīng)驗的人員從事市場信息收集和分析工作。到 20 世紀(jì) 90 年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的 4%。 耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：一是研究和技術(shù)改進；二是風(fēng)格式樣的多樣化。 20 世紀(jì) 70 年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。同事們說：發(fā)現(xiàn)廢舊管子就 給小金，他這個拼勁真讓人佩服！ 金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在 98 年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)： ：當(dāng)日的工作決不往后拖！ 1999 年 7 月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達 40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。 (2)隨著外部環(huán)境和杜邦內(nèi)部情況的變化，杜邦的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了怎樣的變化？（ 5 分） 答：杜邦成功的另一個原因在于企業(yè)組織機構(gòu)的適時變遷。 隨著公司規(guī)模的擴大，產(chǎn)品種類的增多，在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來越需要多學(xué)科廣博的知識，個人或家族內(nèi)的少數(shù)幾個人勝任。每周星期三，執(zhí)行委員會開會，先就日常業(yè)務(wù)進行審議，并決定處置辦法。工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要由專家予以協(xié)助，幫助顧客安裝，開發(fā)多種用途，加強安 全和節(jié)約，集中成立了一個交易記錄局，任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報告該局，以便對每位顧客的實際消費額和可能消費進行持續(xù)的分析。他們通過聯(lián)合、合并以及各種產(chǎn)品的一體化，多樣化和銷售與財務(wù)的新結(jié)合，大大改進了公司的財務(wù)關(guān)況。 三（ 10 年 7 月考題）、杜邦的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)變遷 兩百年間，杜邦公司從一個產(chǎn)品（黑火藥）發(fā)展為今天有 2021 個產(chǎn)品，從一個地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)， 年營業(yè)額約 440 億美元，市場價值將近 600 億美元， 1998 年名列《財富》雜志世界 500 強企業(yè)第 55 位。 ② 海外建廠。 ，海爾集團做了哪些方面的工作 ?（ 6 分） 答：縱觀海爾的國際化戰(zhàn)略，不難發(fā)現(xiàn)海爾其在“走出去” 的過程中采取了多種多樣的形式，首先是設(shè)立海外營銷中心，然后是從事制造業(yè)務(wù)，最后是在本土建立研發(fā)中心。 ④ “走出去 ”沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的做法，要因地因時因制度而變化創(chuàng)新。質(zhì)量要達到國際標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)的運行指標(biāo)、運行規(guī)則應(yīng)該和西方財務(wù)制度一致起來，營銷觀念、營銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達到國際標(biāo)準(zhǔn)，自身具備這種素質(zhì)就可以進入國際市場去，所以“出口”是針對海爾的國際化而言；但國際化的海爾就不同了，“海爾”已 不再是青島的海爾，設(shè)在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產(chǎn)品基地。 除美國海爾外，海爾還于 1996 年起，先后在印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機等家電產(chǎn)品。先讓這個總裁認(rèn)同海爾文化，再通過他的言傳身教影響其他美國海爾人。 據(jù)統(tǒng)計，目前在美國 180L 以下小冰箱市場中，海爾已占到超過 30％的市場份額， 2021 年有望達到 50％，海爾大規(guī)格冰箱長期 以來因遠隔重洋而無法大批量進軍美國市場，項目見效后，海爾冰箱在美國市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將更加合理，市場占有率將進一步提高。海爾超級節(jié)能無氟冰箱就是一個典型的例證，它既解決了國際社會對于環(huán)保的要求，又考慮到消費者的切身利益，在開發(fā)無氟冰箱的同時實現(xiàn)了節(jié)能 50％的目標(biāo)，不但發(fā)明了一項世界領(lǐng)先的成果，還取得了巨大的市場效果。為了實現(xiàn)海爾開拓國際市場的三個 1/3（國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售 1/3，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售 1/3，海外生產(chǎn)海外銷售 1/3）的目標(biāo)，海爾在海外設(shè)立10 個信息站 6 個設(shè)計分部，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M特點的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭能力。這就是海爾走向世界的“三部曲”： 第一步，按照“‘創(chuàng)牌’而不是‘創(chuàng)匯’”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場，打“知名度”； 第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信譽度”； 第三步，按照本土化的方針，實行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽度”。 1999年 12 月 7 日，英國《金融時報》評出“全球 30 位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第 26 位。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額均達到 30％左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進入歐洲 15 家大連鎖店的 12 家、美國 10 家大連鎖店的 9 家。 （ 2）通用汽車公司為什么會在 1924 年改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ?這給它帶來哪些益處 ?(4分 ) 答： 1924 年改變組織結(jié)構(gòu)與其當(dāng)時要做市場領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。日本汽車生產(chǎn)商在同一時間提供了比美國質(zhì)量更高、生產(chǎn)成本更低的汽車。生產(chǎn)幾乎 翻倍，從 150 萬每年到 400 萬每年。缺乏這樣的控制是公司為什么在 1970 年出現(xiàn)重大問題 的原因之一。斯隆。 通用汽車公司在 1924 年 在 1920 年 GM幾乎倒閉時，勒內(nèi) 事實表明，當(dāng)各個群體之間不存在的競爭時，這種合作式的工作會更加順利一些。全世界的許多公司在規(guī)模擴大和復(fù)雜性增加時，都采納了為這種類型的組織所設(shè)計的管理原則。 在 20 世紀(jì) 80 年代，由于首席執(zhí)行官和他的直接伙伴所做出的決策，公司擴張到了兩個重要的新領(lǐng)域：EDS 和 Hughes。 GM 也為它的小汽車和卡車業(yè)務(wù)建立了一個全球購買機制。 二（ 09 年考題 ） 、 海爾集團的“走出去戰(zhàn)略” 海爾集團堅持全面實施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò) 、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾在海外美譽日漸擴大：據(jù)全球權(quán)威消費市場調(diào)查與分析機構(gòu) EUROMONITOR 最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。 海爾的發(fā)展主題是創(chuàng)新、速度、 SBU， 3 萬名海爾人正在努力成為人人自主經(jīng)營的 SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）。在進入國際市場時，海爾采用“先難后易”戰(zhàn)略，先進入歐美等在國際經(jīng)濟舞臺上分量極重的發(fā)達國家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進人發(fā)展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾的本土化表現(xiàn)在廣告上都應(yīng)本土化，如海爾在美國的廣告語是“ What the world es home to”，在歐洲則用“ Haierandhigher”。 海爾為什么在美國設(shè)廠 首先是海爾進一步拓展美國市場的需要。 本土化關(guān)鍵是融智 美國海爾是第一個三位一體本土化的海外海爾，海爾認(rèn)為美國海爾的本土化關(guān)鍵一點是能否融智，即如何使海爾文化得到美國海爾人的認(rèn)同。麥考經(jīng)常來青島海爾總部，他認(rèn)為是接待他的海爾業(yè)務(wù)人員的敬業(yè)精神和高效率工作作風(fēng)給他留下深刻印象，并影響了他。國際化是海爾的目標(biāo)。所以，到美國去雖然付出比較高的成本，但是海爾獲得了需要 的技術(shù)和人才。自 1990 年海爾產(chǎn)品出口歐洲后，其在歐洲市場的份額節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品贏得了當(dāng)?shù)叵M者的厚愛。海爾集團首先把目光瞄準(zhǔn)美國市場，據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，目前在出口美國的國內(nèi)家電企業(yè)中，海爾出口量位居榜首。 ③ 建立海外信息中心、產(chǎn)品設(shè)計分部?？墒牵岸虐疃馈比ナ篮螅虐罟疽驗槿狈ξ鍌€強有力的接替者，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰，公司甚至差一點改換了姓名。 新成立的經(jīng)營委員會首先推廣的晨高效爆炸物集團確立的一些政策、措施和程序，主要通過建立中央?yún)⒅\職能部門來進行，它們制定政策和選擇控制措施，然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委員會下令實施。到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，以生產(chǎn)銷 售火藥起家的杜邦公司已成為美國最大的金融產(chǎn)業(yè)集團。執(zhí)行委員會有權(quán)使用 400 萬美元限額內(nèi)的款項，如超過，則須經(jīng)財務(wù)委員會同意。我國不少優(yōu)秀的民營企業(yè)都有家族企業(yè)的背景，它們在發(fā)展過程中幾乎無一例外地遇到了不同程度的“分家”、“內(nèi) 訌”等權(quán)力紛爭，公司實力由此削弱，有的甚至面臨的困境，因此有人斷言：家族企業(yè)都是短命的企業(yè)。經(jīng)過短短 15 年的時間，海爾集團從一個虧空 147 萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到 1999 年海爾產(chǎn)品包括 58 大門類 9200 多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年 ％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長， 1999 年，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn) 215 億元。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高 1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。根據(jù) 80/20 原則，這位員工的上級 原洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰 300 元并做出了書面檢查。在 1976 年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有 82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_斯牌運動鞋。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司 1976 年的銷售額達到 1400 萬美元。 到 20 世紀(jì) 80 年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已