施工企業(yè)項目成本管理存在的問題及對策研究-免費閱讀
【正文】 及時進行 竣工總成本結算以及項目解體前的經營財務審計。由于工程工程項目施工周期長，影響成本的因素又很多，項目的成本總是處在不斷的變化中，因此必須建立完善的成本監(jiān)控系統(tǒng)： 以項目為單位單獨列帳。在每個單項工程分包之前，項目經理部根據(jù)業(yè)主確定的價格，分別由項目經理部職能部門進行社會詢價，至少找 2 家以上的分包隊伍進行每個單項工程分包招標。機械使用率占工程成本的比重并不大，一般在 5％左右。 合理控制人工費支出，提高勞動生產率。另外，合理降低材料的消耗還在于材料的巧用，使材料的損耗率降低到最低水平。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質等因素綜合考慮。一般來說，按照設計圖紙和預算定額編制的施工圖預算，必須受預算定額的制約，很少有靈活伸縮的余地；而“開口”項目的取費則有比較大的潛力，是創(chuàng)收的關鍵。在懲罰方面，對未完成目標，除實行經濟處罰外，還可以讓項目經理在一定年限內不再任新項目經理、降職等。公司對外簽訂合同的價格，反映的是公司經營水平，由于每一項目均有其特殊性，因此在確定了項目班子后，公司開發(fā)部負責項目投標的人員應對項目部進行投標情況交底，以保持經營工作的連續(xù)性。 項目經理的激勵和約束機制不完善。由于目前的成本控制對象僅限于對產品的直接成本進行控制，因此其相應的手段， 也僅限于采用制定標準成本和財務預算、成本預測、差異分析等方法。但是，受長期計劃經濟管理體制的影響，在項目管理的深度和廣度方面，在成本管理的方法上，還存在不少問題，主要表現(xiàn)在： 項目成本承包基數(shù)不科學。施工企業(yè)項目成本管理存在的問題及對策研究 陳友良 [摘 要 ]文章就目前施工企業(yè)在項目成本管理方面存在的問題作了具體分析并針對性地提出了具體解決之策，對現(xiàn)實工作有很強的指導意義。目前，很多施工單位對項目承包基數(shù)的核定，都是按照合同價款，將其中的稅金、利潤、上級管理費、部分臨時設施費等上交公司，余下部分作為承包基數(shù)，這樣做 雖簡單易行，但還分得不細、不徹底、未考慮項目本身的施工方案、施工企業(yè)自身的管理和技術裝備水平、投標策略等諸多影響成本的因素，因而其承包基數(shù)的準確性也大打折扣，其過高過低，都起不到控制成本的作用。 隨著市場經濟的不斷完善，企業(yè)在復雜的市場環(huán)境中，要想控制工程項目的成本，光依靠上述幾種方法是遠遠不夠的。 受傳統(tǒng)管理模式的影響，公司在對項目經理部的各種管理、考核、獎罰的規(guī)章制度建立方面，在為項目的人才、資金、勞務、材料等生產要素市場服務方面，做得不好。項目經理組織其班子中的經營、技術人員等，對投標中每一分部分項，根據(jù)定額、當?shù)氐娜斯?、材料、機械的市場價、管理人員的的配置、大型機械的臺班數(shù)及進出場的時間、各種材料的損耗率及管理費等資料，尤其注意投標時的錯漏項目，按合 同和規(guī)范可能發(fā)生費用的項目和其它不可預見費用，詳細列出每一分部的成本，然后匯總成項目的總成本，作為雙方簽訂內部成本承包合同的依據(jù)。總之，獎罰辦法既要確保公司的預期效益，又要使項目經理既有壓力又有動力，既有風險又有利益，不得不采取各種措施，最大限度地控制成本支出。例
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