【正文】 客戶組合管理 (2) 懂得何時放棄客戶 ——對不忠誠的顧客不要再做無謂的投資 . 計算顧客利潤貢獻率 —利潤 /年、月、周： 利潤貢獻率 =周期性利潤額 *購物概率 購物概率依據(jù) tn 法得出 客戶組合管理 (3) 案例： A與 B在過去兩年里季度平均利潤各為 5,500元和 1,000元，根據(jù) tn 法得出的兩類顧客在各季度的購物概率如下表所示： 客戶組合管理 (4) 季度 平均利潤 購物概率 % 乘積 1 85 / 85 2 60 / 50 3 35 / 27 4 22 / 15 合計 11,110/1,720 客戶組合管理 (5) 如果留住顧客的成本是 2000元，那么對于 A類顧客應(yīng)全力關(guān)照，對于 B顧客則不值得刻意追求 ——能夠留下來當(dāng)然不錯，流失了也無關(guān)緊要 客戶組合管理 (6) ? 改善成本分配基礎(chǔ) 傳統(tǒng)的成本核算只是將成本和費用追蹤到產(chǎn)品 /服務(wù)、活動、項目、部門或其他成本中心上，而不是追蹤到顧客身上 ? 需要精細地估算企業(yè)所服務(wù)的顧客消耗的成本 客戶組合管理 (7) 區(qū)分 4類顧客及其行為模式 ： 高利 潤貢 B類顧客 A類顧客 獻度 低利 潤貢 D類顧客 C類顧客 獻度 低忠誠度 高忠誠度 客戶組合管理 (8) 你了解“顧客成本”嗎？ 以合理的成本滿足顧客需求是所有營銷手段的宗旨。這兩項估算需要依據(jù)準(zhǔn)確的需求預(yù)測。 4－ （ 300－ 200） 〕 －所得稅 ＝ 300－ 300 40％ ＝ 180（ 元 ） （ 2） ＝稅后凈收入＋折舊費凈額 ＝ 180＋ 200 ＝ 380 （元） 財務(wù)決策中的稅務(wù)問題 (6) 債務(wù)融資與節(jié)稅效應(yīng)： ? 節(jié)稅效應(yīng) =融資額 *公司稅率 ? 融資成本 =(利率 +籌資費率 )*(1公司稅率 ) 平均數(shù)與財務(wù)決策 (1) 建立在平均數(shù)假設(shè)基礎(chǔ)上的計劃總會失敗。 這可從下圖看得很清楚 。公式為： 財務(wù)杠桿作用＝營業(yè)盈利 /(營業(yè)盈利－債 務(wù)利息 ) 固定財務(wù)費用的存在是產(chǎn)生這種作用的支點。 問：營業(yè)杠桿有多大？ 杠桿原理與決策 (2) 問題： 企業(yè)營業(yè)盈利每增長 1%，每股凈利增長2%。 敏感性分析 (5) 案例 2：保本點分析 變量 悲觀估計 正常估計 樂觀估計 固定成本 調(diào)高 20% 1000 調(diào)低 10% 單位變動成本 調(diào)高 30% 100 調(diào)低 15% 售價 降低 10% 150 調(diào)高 10% 問：如何作敏感性分析？ 價格彈性與財務(wù)決策 (1) 問題： “何時降價（薄利多銷）策略有效？何時漲價更好？” —―價格彈性” * 價格彈性與財務(wù)決策 (2) 定義價格 (需求 )彈性： Ed = （ ΔQ/Q） /（ ΔP/P） = （ ΔQ/ΔP） 中心倉庫的關(guān)鍵指標(biāo)是：單位成本、庫存周轉(zhuǎn)成本占總成本比重、庫存充足性、服務(wù)水平與周轉(zhuǎn)率。從預(yù)測完成的那天起，新數(shù)據(jù)就開始進來了。所有業(yè)務(wù)單元和人員都對最終結(jié)果負責(zé)。 財務(wù)規(guī)劃 (5) 收入增長率 =資產(chǎn)增長率 [可持續(xù)增長率 ] =P*(1d)*(1+L)/[T P*(1d)*(1+L)] 其中： P=銷售凈利率 d=股利支付 /凈利 L=負債 /權(quán)益 T=總資產(chǎn) /銷售額 財務(wù)規(guī)劃 (6) 案例 1： A公司根據(jù)本年度財務(wù)報表可得：銷售凈利率 P=%，股利支付率d=%，負債 /權(quán)益比 L=50%，負債利率為 10%。 機會成本與財務(wù)決策 (7) 案例 1(續(xù) )： (2)(1) =(Fa折舊 ) / (Pb)(1T) =2,3152,091 =224(輛 ) 含義：彌補機會成本需要的額外銷售量 機會成本與財務(wù)決策 (8) 案例 2：商業(yè)信用 —信用條件為“ 2/10, n/30‖ 如果放棄而在信用期末付款，則成本是多少？ (1)APR(年度百分比利率 ) =[折扣率 /(100%折扣率 )]*[365/(信用期 折扣期 )] =% (2)APY(年度百分比報酬 ) =[1+折扣率 /(100%折扣率 )]365/(信用期 折扣期 ) =% [365/(信用期 折扣期 )為滾動計息次數(shù) ] 機會成本與財務(wù)決策 (9) 案例 3—機會成本應(yīng)作為資本預(yù)算的現(xiàn)金流量予以考慮： 某企業(yè)打算用自己擁有的一座稅后凈值 (預(yù)計市場售價 )為 150萬元的建筑物作為電腦組裝線， 5年后該建筑物另作他用，屆時該建筑物的預(yù)計售價與目前相等。 問：該部門應(yīng)否撤銷？ 猜一猜，會計人員和經(jīng)濟學(xué)家的答案可能是怎樣的？ 象經(jīng)濟學(xué)家那樣思考 (3) 經(jīng)濟學(xué)的兩個基本假設(shè)對財務(wù)有重要影響： ? 資源是稀缺的 （稀缺性） 稀缺導(dǎo)致選擇 ,有選擇就有放棄 ,有放棄就有機會成本 守衛(wèi)今天的代價是多少？ “最重要的是做正確的事情，其次才是把事情做正確” “產(chǎn)權(quán)”和成本概念源于稀缺 ? 人是自私的 所以才有財務(wù)內(nèi)部控制的必要 象經(jīng)濟學(xué)家那樣思考 (4) 經(jīng)濟學(xué)的兩個基本規(guī)律對財務(wù)有重要影響： ? 收益遞減規(guī)律 你不能把所有的錢投資到一個地方（項目） ? 競爭規(guī)律 競爭優(yōu)勢源于“不可替代性” 沉沒成本與財務(wù)決策 (1) 案例 1： “如果 A產(chǎn)品的邊際成本 20，單位成本是25，該產(chǎn)品應(yīng)否繼續(xù)生產(chǎn)與銷售？” —MBA班學(xué)員 《 管理經(jīng)濟學(xué) 》 中的一個試題 * 沉沒成本與財務(wù)決策 (2) 沉沒成本 —―無論怎樣做選擇都不能被收回”：* ? 繼續(xù)看這個糟糕的電影還是去做其他事情？ ? 買了票又不去看球賽會造成“浪費”嗎？ 沉沒成本與財務(wù)決策 (3) 案例 1： 本周一你花 12000元買了一臺電腦，本周六生產(chǎn)廠商宣布一種性能高出一臺的新型電腦只賣 5000元，你可以用周一買的電腦去換這款新電腦，但需要另加 1000元。這意味著按 17％的資金成本借入 110000元可使該項目不盈不虧。 ）？ 財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū) (4) 忽視非會計概念也會誤導(dǎo)財務(wù)決策 : ? 沉沒成本 ? 機會成本 ? 經(jīng)濟成本 ? 經(jīng)濟利潤 ? 現(xiàn)值與終值 財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū) (5) 會計報表的局限性： ? 未考慮表外因素 ? 表內(nèi)因素失真 財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū) (6) 以下常見的說法有問題嗎？ * ? “間接費用應(yīng)該分攤到成本對象上” ? “花這么多錢搞的這個生產(chǎn)線難道就算了？！” ? “高風(fēng)險項目采用債務(wù)融資未償不可” 財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū) (7) 如何避開陷阱和誤區(qū) ? 理解和牢記財務(wù)決策的通用原則 —相關(guān)性原則 —成本非分攤性原則 * —財務(wù)配比原則 ? 學(xué)點財務(wù)以外（與財務(wù)相關(guān)）的知識 財務(wù)決策的陷阱和誤區(qū) (8) 財務(wù)配合原則： ? 短期負債通常用于提供季節(jié)性流動資金 ? 長期負債主要用于提供基本的流動資產(chǎn)和適當(dāng)（ 安全性較高 ） 的固定資產(chǎn) ? 風(fēng)險較高的計劃應(yīng)主要通過股權(quán)融資方式提供資金 據(jù)此，如果沒有辦法為高風(fēng)險項目融通到足夠的權(quán)益資金，適當(dāng)?shù)倪x擇就是放棄該項目而不是通過債務(wù)融資代替股權(quán)融資。到 9月份時，歐元果然升值到 1歐元 =，相應(yīng)地，期貨市場上 9月到期的歐元期貨合同價格升至 1歐元 =。 項目凈利在這里為正值的 NPV：使用 10%對項目現(xiàn)金流量進行貼現(xiàn)，必定產(chǎn)生一個正值且大于按 15%貼現(xiàn)的 NPV。不考慮債務(wù)和稅收 因素時 βa與 βe完全相同。 年均 FC= 單位變動成本 (b)=100萬元 /輛 售價 =200萬元 /輛 年均折舊 =3億元 (=15億元 /5年 ) 公司所得稅率 T=34% 機會成本與財務(wù)決策 (3) 案例 1(續(xù) )： 依 (PQ – bQ)(1T) – (FC +折舊 )(1 – T) = 0 有 Qe=(FC+折舊 )*(1T) / (Pb)*(1T) (1) = 2,091(輛 ) 這要計算保本點有問題嗎？ * 機會成本與財務(wù)決策 (4) 案例 1(續(xù) )：