【正文】 將傷員仰面放在平坦的地方，頭向后仰，然后深吸一口氣，將自己的嘴對(duì)著傷員的嘴（或鼻）用力呼出，一般每分鐘成人為16－20次，兒童為18－24次。1拍拖時(shí)，不要為了浪漫而到一些不安全的地方，比如人跡罕至的荒野或河邊，在這些地方很容易被打劫，而女生也有遭受到身心傷害的危險(xiǎn)。手機(jī)不要掛在腰上，盡量不要邊走路邊打手機(jī)。各種安全防護(hù)裝置、監(jiān)測(cè)裝置、信號(hào)指示裝置、照明燈、警示標(biāo)志、接地裝置、防雷裝置不準(zhǔn)隨意移動(dòng)或拆除；消防器材、滅火工具不準(zhǔn)隨意移動(dòng)或堵住、占用通道。（1）不準(zhǔn)穿露腳趾或腳跟的拖鞋或涼鞋，不準(zhǔn)赤膊或敞開(kāi)衣服、袖口，不準(zhǔn)帶領(lǐng)帶和圍巾，披肩長(zhǎng)發(fā)應(yīng)將長(zhǎng)發(fā)放入帽內(nèi),不準(zhǔn)赤腳。充分暴露自己﹐才能爭(zhēng)取有效拯救自己﹒火已及身，切莫驚跑。自斷后路，必死無(wú)疑。?注意事項(xiàng)：壓下壓把后，中途不應(yīng)松手；否則該瓶滅火器內(nèi)未噴出的干粉因氣壓不足而失去滅火作用。?這種滅火法的原理是將正在燃燒的物資和周?chē)慈紵目扇嘉镔Y隔離或移開(kāi)，中斷可燃物資的供給，使燃燒因缺少可燃物而停止。主講：萬(wàn)恒 課時(shí)：3課時(shí)第八節(jié) 拓展訓(xùn)練——團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，相信你的隊(duì)友。此外，還要對(duì)進(jìn)入精英檔案的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，這樣能夠激勵(lì)其他員工的積極性，爭(zhēng)取進(jìn)入精英檔案。要經(jīng)常檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實(shí)施過(guò)程中有沒(méi)有出現(xiàn)偏差。崗位說(shuō)明書(shū)中規(guī)定的職責(zé)根本不合理，或與另一個(gè)崗位的職責(zé)是相沖突的，結(jié)果實(shí)際上是各個(gè)崗位憑空描述各自的職責(zé)，沒(méi)有考慮到相互之間的關(guān)聯(lián)性和彼此間的協(xié)調(diào)和配合，這樣一來(lái)相應(yīng)的為將來(lái)的崗位間、部門(mén)間的沖突埋下了隱患。組織設(shè)計(jì)和工作分析由于要求科學(xué)、合理和完整等各種特性，必然需要處理相當(dāng)多的具體問(wèn)題。在人力資源管理的具體操作過(guò)程中我們應(yīng)當(dāng)提倡行銷(xiāo)HR，即企業(yè)員工（包括上下級(jí)）視為客戶而不是被管理者，通過(guò)授權(quán)、鼓勵(lì)、信任、參與而非獨(dú)裁、控制、強(qiáng)迫、防范的途徑來(lái)開(kāi)展人力資源管理工作的方式。針對(duì)我公司的具體情況，如何才能使人事管理成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴呢？我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面做起：一、樹(shù)立全員HR意識(shí)正如人力資源管理不能與企業(yè)其他管理割裂開(kāi)來(lái)一樣，人力資源管理也從來(lái)就不是人力資源部門(mén)一個(gè)部門(mén)能夠做好的事情。管理者的主要責(zé)任管理者對(duì)上司的責(zé)任: 你要求下屬怎樣待你，你也應(yīng)怎樣對(duì)待自己的上司。二、中層及中層以下管理者的角色定位？訓(xùn)導(dǎo)員——比上層管理人員花更多的時(shí)間去指導(dǎo)員工的工作；執(zhí)行和落實(shí)者——單店經(jīng)理、主管是單店行政工作、接待服務(wù)工作的執(zhí)行、落實(shí)者。培訓(xùn)的組織實(shí)施和效果的評(píng)估。招聘人員合格率的考核，人力資源部所招人員的能力必須符合需求，用人單位滿意率達(dá)到90%。員工工資發(fā)放時(shí)間的考核，財(cái)務(wù)人員應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工資的結(jié)算，并按照制度要求準(zhǔn)時(shí)發(fā)放工資?？己朔绞剑簩?shí)行職能部門(mén)經(jīng)理評(píng)分和考核小組確認(rèn)的兩級(jí)考核方式。信息力，作為營(yíng)銷(xiāo)人員，必須具備極強(qiáng)的信息收集和利用能力，對(duì)顧客的相關(guān)情況都應(yīng)有所了解和掌握，如員工的生日等。因此，所有的營(yíng)銷(xiāo)人員都必須做好對(duì)顧客的服務(wù)工作，無(wú)論銷(xiāo)售是否完成，員工服務(wù)能力的考核取決于顧客當(dāng)月和全年投訴率。創(chuàng)新能力，管理者是否可以經(jīng)常在工作中對(duì)自己的工作方式方法加以改善?？己诵〗M成員設(shè)大約10人左右，考核結(jié)果指定其他人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，以保證考核工作的公平、公正。創(chuàng)新能力：企業(yè)或組織在考核中會(huì)不斷遇到各種各樣的問(wèn)題，作為高層管理者，必須要有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，不斷尋求更好、更新的方法去解決這些問(wèn)題，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸。一、高層管理人員的考核高層管理人員的考核，主要考核以下內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)能力，作為高層管理人員，其必定管理公司的某個(gè)一級(jí)組織，因此，其必須具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。中層人員的基本要求：A、首先要得到團(tuán)隊(duì)的接納、同時(shí)對(duì)團(tuán)體忠心、愿意合作、尊敬團(tuán)隊(duì)所有成員、建立團(tuán)隊(duì)的歸屬感！其中：中層的工作知識(shí)+對(duì)團(tuán)隊(duì)的幫助度+自身行為品行+決策性以及平衡群體之能力+判斷力+語(yǔ)言表達(dá)能力=是中層的基本能力。基層管理者的主要責(zé)任基層管理者對(duì)上司的責(zé)任: 你要求下屬怎樣待你，你也應(yīng)怎樣對(duì)待自己的上司。一、基層管理者的定義：基層管理人員是通過(guò)有效地安排和使用員工來(lái)提高自己的業(yè)績(jī)?；鶎庸芾砣藛T的權(quán)力可分為： 位置權(quán)力與個(gè)人權(quán)力位置權(quán)力：有職有權(quán)；個(gè)人權(quán)力：威信、威望；*個(gè)人權(quán)力是充分發(fā)揮位置權(quán)力的基礎(chǔ)。第三節(jié)有效管理員工的行為一、了解自己的員工望：觀察員工的工作；問(wèn)：面對(duì)面交談提問(wèn)了解員工對(duì)工作的認(rèn)知程度以及內(nèi)心世界；聞：聽(tīng)員工分析工作和改善工作的計(jì)劃；切：接觸員工的工作，并提出自己的參考意見(jiàn)。事實(shí)上，無(wú)論是考核體系還是各種考核方法，都沒(méi)有優(yōu)劣之分，每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。危機(jī)處理能力：當(dāng)今世界，企業(yè)發(fā)展的最大敵人可能要算企業(yè)的危機(jī)了。高層管理人員的考核應(yīng)該使用360度考核法，由高層管理人員的上下級(jí)、同事、以及客戶進(jìn)行考評(píng)。指導(dǎo)能力，中層管理者還應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的下級(jí)進(jìn)行工作上的指導(dǎo)，幫助員工更好的完成工作。三、一般營(yíng)銷(xiāo)人員的考核和月度業(yè)績(jī)的考核此項(xiàng)考核將主要依據(jù)營(yíng)銷(xiāo)部和財(cái)務(wù)部聯(lián)合統(tǒng)計(jì)的各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)人員的月度和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。此項(xiàng)考核可結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃和當(dāng)月工作計(jì)劃，從其工作的計(jì)劃性以及目標(biāo)完成情況，考核員工的工作效率和工作質(zhì)量。（二）曠工率，指員工不來(lái)上班的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比。財(cái)務(wù)工作差錯(cuò)率的考核，財(cái)務(wù)是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，帳目的管理必須非常清楚明了?？己诵〗M大約有10人左右，將對(duì)財(cái)務(wù)人員的個(gè)人能力和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)進(jìn)行全面的考核，對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作完成情況進(jìn)行更加全面的評(píng)估，考核結(jié)果將由其他人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，以保證考核工作的公平、公正。員工績(jī)效考核反饋、面談和績(jī)效管理完成情況。以上只是對(duì)管理層人員績(jī)效考核進(jìn)行了一些初步的探討，績(jī)效考核本身是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，只有不斷完善提高，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，起到相應(yīng)的效果?；鶎庸芾砣藛T的權(quán)力可分為： 位置權(quán)力與個(gè)人權(quán)力位置權(quán)力：有職有權(quán)；個(gè)人權(quán)力：威信、威望；*個(gè)人權(quán)力是充分發(fā)揮位置權(quán)力的基礎(chǔ)。第四節(jié) 有效管理員工的行為主講：課時(shí)：23課時(shí)一、了解自己的員工望：觀察員工的工作；問(wèn)：面對(duì)面交談提問(wèn)了解員工對(duì)工作的認(rèn)知程度以及內(nèi)心世界；聞：聽(tīng)員工分析工作和改善工作的計(jì)劃；切：接觸員工的工作，并提出自己的參考意見(jiàn)。人力資源中員工發(fā)展最主要的內(nèi)容就是員工的自我發(fā)展，讓員工學(xué)習(xí)和了解人力資源的相關(guān)理論和知識(shí)，對(duì)于幫助員工理解企業(yè)人力資源的政策意圖，自我規(guī)劃職業(yè)生涯和學(xué)習(xí)發(fā)展有著十分 5 重要的意義與作用。如果組織設(shè)計(jì)和工作分析不合理，那么得出的管理規(guī)范必然是行不通的，其結(jié)果可能導(dǎo)致更多問(wèn)題的發(fā)生。寄希望于公司能將所有的職責(zé)都劃分得清清楚楚，實(shí)際上是希望公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析時(shí)能夠完全解決所有問(wèn)題，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。通過(guò)上級(jí)分權(quán)和授權(quán)來(lái)實(shí)施例外控制。為了使PE理論更具可行性，還需要一系列的配套措施，除了建立完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)制外，還要建立“人才倉(cāng)庫(kù)”，實(shí)施“種子計(jì)劃”。嚴(yán)格執(zhí)行劣汰制，就會(huì)激勵(lì)所有有上進(jìn)心的員工持續(xù)地努力，所有人都看到希望，也受到威脅?；蛘邔缁饎﹪姙⒃诨鹪锤浇奈镔Y上，使其不因火焰熱輻射作用而形成新的火點(diǎn)。如：使用1211滅火器向燃燒物噴射等。熟悉環(huán)境，暗記出口。不入險(xiǎn)地，不貪財(cái)產(chǎn)。機(jī)械設(shè)備操作人員除經(jīng)入廠“三級(jí)安全教育”外，還必須經(jīng)設(shè)備操作崗位技術(shù)培訓(xùn)、考試合格者才能上崗操作，一般新上崗的，特別是要求操作技能較高的設(shè)備，還應(yīng)在熟練工人帶崗指導(dǎo)一段時(shí)間后，確能獨(dú)立操作時(shí)才準(zhǔn)獨(dú)立操作。非本崗位的設(shè)備未經(jīng)有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)并熟悉設(shè)備及操作規(guī)程不準(zhǔn)操作。暴力搶劫的防范和應(yīng)對(duì)外出盡量不要帶包，攜帶貴重物品出門(mén)時(shí)最好盡量打車(chē)。盡量避免現(xiàn)金操作，學(xué)會(huì)使用網(wǎng)上銀行或電話銀行；從銀行取現(xiàn)后應(yīng)先觀察有無(wú)可疑人員后再走。如遇重、特大事故有眾多傷員需送往醫(yī)院時(shí)，要盡可能將處于昏迷狀態(tài)、大出血、呼吸困難、腸管等臟器脫出者安全送往醫(yī)院，或電召救護(hù)車(chē)進(jìn)行搶救。人工呼吸應(yīng)一直進(jìn)行到患者能自主呼吸為止，不要進(jìn)行幾分鐘后，見(jiàn)未收效，便放棄施救，一般應(yīng)進(jìn)行至出現(xiàn)尸斑（死亡確證）為止。1路邊的圍觀盡量不要參與，那些人里面可能大部分都是托兒，弄不好是引誘作案對(duì)象的陷阱。不要去爬野山；爬山盡量隨大流，結(jié)伴而行，并且要走指定的路線，不要另辟蹊徑。警示牌應(yīng)誰(shuí)掛誰(shuí)摘，摘除及合閘前必須仔細(xì)確認(rèn)無(wú)人檢修時(shí)，方準(zhǔn)合閘。（4）有粉塵飛揚(yáng)的設(shè)備操作時(shí)還應(yīng)戴防護(hù)口罩，嚴(yán)重時(shí)應(yīng)帶防毒面具。? 請(qǐng)多掌握一些火場(chǎng)自救的要訣，困境中也許就能獲得第二次生命。保持冷靜，明辨方向，迅速撤離?；饒?chǎng)逃生基本要素逃生預(yù)演，臨危不亂。具體方法有：、水泥、濕麻袋、濕棉被等覆蓋燃燒物；、干粉、泡沫等滅火劑覆蓋燃燒物；、二氧化碳等惰性氣體灌注發(fā)生火災(zāi)的容器、設(shè)備；、設(shè)備和孔洞。通過(guò)學(xué)習(xí)和探討，共同了解我們的安全知識(shí)，提高我們的安全意識(shí)，爭(zhēng)取做到人人懂安全，人人管安全，力爭(zhēng)把生產(chǎn)安全事故消滅在萌芽狀態(tài)中。對(duì)于一個(gè)追求發(fā)展、渴望進(jìn)步的公司來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀人員何拒其多。如：目標(biāo)是年初制定的，年尾發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，那么年初制定的目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。三、進(jìn)行目標(biāo)管理，明確公司、部門(mén)、班組和個(gè)人的工作目標(biāo)“目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個(gè)人和團(tuán)體的利益同企業(yè)的利益融合在一起。崗位間、部門(mén)間的彼此扯皮最終常常以公司沒(méi) 6 有明確界定職責(zé)為借口而收?qǐng)?。解決這些職責(zé)管理問(wèn)題的最好方法是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：公司應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)人員對(duì)公司的生產(chǎn)工藝流程、部門(mén)之間的業(yè)務(wù)分工進(jìn)行分析，采取科學(xué)的技術(shù)和方法進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析，制定出合理的部門(mén)職責(zé)規(guī)范和崗位工作規(guī)范，使得組織架構(gòu)趨于合理