【正文】 雖然應(yīng)對(duì)策略可謂恰當(dāng)，但這并沒(méi)有換來(lái)廣大消費(fèi)者的支持與信心，這一點(diǎn)通過(guò)豐田汽車2月份在美國(guó)市場(chǎng)銷量的大幅下滑以及在中國(guó)市場(chǎng)其新車型跌出前十的表現(xiàn)足以看出。而在中國(guó)，他們并沒(méi)有實(shí)施這種待遇。這些行為對(duì)危機(jī)事件而言是幼稚的，按理說(shuō)是不應(yīng)該出現(xiàn)的。豐田公司在問(wèn)題出現(xiàn)的開始階段就采取了回避和掩飾的態(tài)度，而此后，即使是在美國(guó)進(jìn)行大規(guī)模召回，豐田（中國(guó)）仍然發(fā)表聲明稱中國(guó)車輛不存在油門踏板缺陷，無(wú)須召回?，F(xiàn)在豐田召回的車輛中最早的就是2004年生產(chǎn)的，并且豐田對(duì)消費(fèi)者的態(tài)度也漸趨傲慢而無(wú)視產(chǎn)品質(zhì)量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導(dǎo)致今天豐田深陷“召回門”危機(jī)的根本因素。他說(shuō)，在豐田向來(lái)設(shè)定的優(yōu)先目標(biāo)中，第一是安全，第二是質(zhì)量，第三是數(shù)量。而這一系列的召回事件，加上鋪天蓋地的負(fù)面報(bào)道除了影響新車銷量、使豐田蒙受巨額經(jīng)濟(jì)損失之外，更使其陷入了質(zhì)量和誠(chéng)信的雙重危機(jī)。陳老師淵博的專業(yè)知識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，精益求精的工作作風(fēng)，誨人不倦的高尚師德，嚴(yán)以律己、寬以待人的崇高風(fēng)范，樸實(shí)無(wú)華、平易近人的人格魅力對(duì)我影響深遠(yuǎn)。經(jīng)過(guò)對(duì)豐田召回門事件的一系列探究，我們認(rèn)為無(wú)論是當(dāng)代企業(yè)還是當(dāng)代大學(xué)生都應(yīng)該注重誠(chéng)信，勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，提升自身素質(zhì)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)在汽車召回法律法規(guī)的制定和企業(yè)在質(zhì)量缺陷汽車主動(dòng)召回方面還要加大力度。在海外市場(chǎng)方面，政府可以采取對(duì)出口產(chǎn)業(yè)進(jìn)行優(yōu)惠政策，促進(jìn)其發(fā)展。豐田公司的召回門成了世界金融危機(jī)后，美國(guó)本土汽車企業(yè)復(fù)蘇的動(dòng)力。（二）企業(yè)要自身發(fā)展，也與政府相關(guān)政策的扶持密不可分。豐田作為全球最大，最先進(jìn)的汽車公司出現(xiàn)“召回門”事件，其教訓(xùn)不可謂不慘痛，豐田為此目前也付出了巨大的代價(jià)。建立企業(yè)與消費(fèi)者的和諧關(guān)系！、安全始終放在第一位。針對(duì)豐田召回門事件，我們對(duì)消費(fèi)者作了一些抽樣調(diào)查并且就他們對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的看法以及對(duì)企業(yè)的看法收集整理歸納為以下幾點(diǎn)：“安全、可靠”形象以及銷售有一定影響，但對(duì)豐田不計(jì)成本、主動(dòng)大量召回的負(fù)責(zé)態(tài)度應(yīng)該肯定。當(dāng)代企業(yè)應(yīng)該積極切實(shí)加強(qiáng)售后服務(wù)工作力度。而2000年以后豐田公司在對(duì)美國(guó)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，客戶個(gè)人信息方面的資料搜集存在嚴(yán)重的滯后性，為豐田召回門埋下了隱患。本文僅對(duì)產(chǎn)品價(jià)值鏈上的設(shè)計(jì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行探討分析，即質(zhì)量源于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)而不是生產(chǎn)或品管的好壞。美國(guó)國(guó)家公路交通安全管理局在累計(jì)接到100多起類似的投訴后，與豐田汽車公司進(jìn)行了一番交涉。關(guān)鍵詞：產(chǎn)品質(zhì)量 企業(yè)誠(chéng)信 售后服務(wù) 產(chǎn)品質(zhì)量前言質(zhì)量管理是伴隨著產(chǎn)業(yè)革命發(fā)展起來(lái)的。汽車行業(yè)的訴求，越來(lái)越“功能化”了，這是一種新的“動(dòng)向”，雖然，在傳播上會(huì)融入“生活方式”等這樣的概念里，但都會(huì)體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新、新技術(shù)的應(yīng)用，而不僅僅是汽車企業(yè)“利潤(rùn)最大化”所做的考量。實(shí)際上，很多企業(yè)在推廣新品時(shí)，往往在營(yíng)銷上劍走偏鋒了，例如談到營(yíng)銷：往往變成了廣告、促銷、渠道、價(jià)格，而忽視了最基礎(chǔ)的產(chǎn)品、產(chǎn)品組合等因素。此番豐田多車型、大規(guī)模的召回即是佐證。2009年，豐田在中國(guó)市場(chǎng)一次性召回688314輛凱美瑞、卡羅拉、雅力士等車型，創(chuàng)下中國(guó)汽車市場(chǎng)上一次性召回?cái)?shù)量最多的國(guó)內(nèi)紀(jì)錄。豐田方面表示，召回車型出現(xiàn)危險(xiǎn)情況即使在海外，也是“極個(gè)別案例”，目前在中國(guó)還沒(méi)有收到發(fā)生類似不良現(xiàn)象的報(bào)告。在之前一周多的時(shí)間里，幾乎每天都有豐田召回的最新進(jìn)展。頻繁的豐田召回事件已化成巨大的洪流拍打著這艘全球汽車業(yè)的航母，并在2010年開局的這場(chǎng)聲勢(shì)浩大“油門踏板”事件中，將豐田推至風(fēng)口浪尖。面對(duì)一系列汽車質(zhì)量和安全問(wèn)題，他們沒(méi)有主動(dòng)、積極面對(duì)，而是一拖再拖，“質(zhì)量第一”、“顧客至上”成了空話。只有這樣，企業(yè)才會(huì)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中真正立足。而曾經(jīng)成就了“豐田神話”的零部件通用平臺(tái)，如今也成了豐田的“阿喀琉斯之踵”————一個(gè)小部件的失誤，使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。企業(yè)在模仿、學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的過(guò)程中，不妨借鑒中國(guó)一句古話：取其精華，棄其糟粕。比如在技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、顧客投訴、售后服務(wù)等方面，都要與總公司建立及時(shí)、準(zhǔn)確的聯(lián)系和溝通。于是，相應(yīng)的管理層次逐漸增多，公司組織結(jié)構(gòu)也變得異常龐大，這無(wú)疑大大降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，而更為致命的是，由于過(guò)分注重市場(chǎng)而忽視了產(chǎn)品本身，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。為提高全球市場(chǎng)占有率，豐田汽車不斷實(shí)行快速、大規(guī)模的擴(kuò)張戰(zhàn)略，在世界各地特別是北美市場(chǎng)密集建廠，目前豐田僅在美國(guó)就有14家工廠。然而好景不長(zhǎng)，2009年以來(lái)因質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致的一系列召回事件，讓豐田汽車受到重創(chuàng)。其次，及時(shí)反應(yīng)。我國(guó)企業(yè)在擴(kuò)張的同時(shí)一定要注意隨時(shí)保持“客戶心態(tài)”，充分了解所在過(guò)的國(guó)情、法律、文化、道德體系，仔細(xì)調(diào)研所在國(guó)的市場(chǎng)，把握好時(shí)機(jī)，衡量自身的能力。質(zhì)量是生命，是品牌的基石，沒(méi)有好的質(zhì)量就沒(méi)有一切。豐田大規(guī)模擴(kuò)張，迅速占有了市場(chǎng)，坐上了世界汽車制造行業(yè)的頭把交椅，但僅僅有規(guī)模是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，單純“迷戀”數(shù)量上的增長(zhǎng)，而忽略了管理水平和產(chǎn)品組織能力的提升，反而影響了其核心競(jìng)爭(zhēng)力，使其在質(zhì)量這個(gè)企業(yè)安家立命的根本問(wèn)題上栽了大跟頭。事實(shí)上，他們之間還可以發(fā)展經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的和社會(huì)的聯(lián)系和交往。4R營(yíng)銷學(xué)理論告訴我們，企業(yè)要緊密聯(lián)系客戶，重視和客戶的互動(dòng)，提高對(duì)市場(chǎng)的反映速度。另外，因?yàn)檫^(guò)度擴(kuò)張，豐田不得已在原供應(yīng)體系外尋求合作，這些對(duì)豐田標(biāo)準(zhǔn)不勝了解的體系外供應(yīng)商在監(jiān)管滯后的情況下，無(wú)疑又增加了產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。2005年豐田因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題在北美市場(chǎng)召回238萬(wàn)輛汽車，超過(guò)其當(dāng)年226萬(wàn)輛的銷量；在產(chǎn)品測(cè)試環(huán)節(jié)上節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用也不利于發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品存在的質(zhì)量問(wèn)題等。第四，是在產(chǎn)品測(cè)試環(huán)節(jié)上節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用。美國(guó)營(yíng)銷專家勞特朋教授的4C營(yíng)銷理論是認(rèn)為在顧客、成本、溝通、便利等要素中，商品定價(jià)不要依競(jìng)爭(zhēng)者或者自我的盈利策略定價(jià)，而是要通過(guò)一系列測(cè)試手段了解消費(fèi)者為滿足需求愿付出的成本。%份額，2010年達(dá)到世界15%的市場(chǎng)占有率。截止2010年7月豐田從全球召回汽車數(shù)量已超過(guò)800萬(wàn)輛，時(shí)至今日豐田“召回門”事件仍在繼續(xù)上演。第一篇：市場(chǎng)營(yíng)銷理論視域下的豐田“召回門”事件分析與啟示市場(chǎng)營(yíng)銷理論視域下的豐田“召回門”事件分析與啟示(重慶重慶師范大學(xué)肖嵩400047)摘要：本文站在市場(chǎng)營(yíng)銷的生產(chǎn)與供應(yīng)、市場(chǎng)調(diào)查與研究、協(xié)調(diào)公共關(guān)系等職能以及4Cs、4R等市場(chǎng)營(yíng)銷理論的視角來(lái)對(duì)豐田“召回門”事件的原因進(jìn)行深層分析，并得出一些啟示，希望對(duì)正在不斷成長(zhǎng)和擴(kuò)張的中國(guó)企業(yè)有所參考。二、豐田深陷“召回門”的深層原因豐田深陷“召回門”的原因多種多樣，有企業(yè)管理方面的原因，民族文化差異方面原因，有危機(jī)公關(guān)能力薄弱的原因，甚至有大國(guó)關(guān)系中政治和經(jīng)濟(jì)博弈因素，但從市場(chǎng)營(yíng)銷理論角度去尋找去深層次的原因，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展更有借鑒和參考的意義。為了更快的擴(kuò)張市場(chǎng)規(guī)模，豐田開展了大規(guī)模的海外投資，豐田海外工廠數(shù)量從1990年在14個(gè)國(guó)家的約20家工廠，迅速增加到目前在26個(gè)國(guó)家的近50家工廠。因此商品的盈利或定價(jià)是依據(jù)市場(chǎng)的客觀實(shí)際的而定的，忽視了市場(chǎng)客觀實(shí)際，一味最求高額利潤(rùn)，而不斷降低生產(chǎn)成本，最終只能以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)?yè)Q取。豐田的新車測(cè)試通常是在室內(nèi)臺(tái)架和賽道等試驗(yàn)場(chǎng)地進(jìn)行；而歐洲汽車企業(yè)的新車測(cè)試是經(jīng)過(guò)300萬(wàn)公里的實(shí)地行駛，車點(diǎn)遍布北極、沙漠，以及高濕度的熱帶雨林。3．采購(gòu)體系單一，供應(yīng)體系失當(dāng)。4．忽視立身之本，經(jīng)營(yíng)理念失位。其實(shí)在“召回門”爆發(fā)以前，已經(jīng)有顧客反映豐田車質(zhì)量問(wèn)題，遺憾的是并沒(méi)有引起豐田公司的足夠重視。因此作為跨國(guó)擴(kuò)張的企業(yè)，就應(yīng)該平衡好這種公共關(guān)系。近些年，隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日益完善，中國(guó)不少企業(yè)也逐漸壯大，特別是一些擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)開始快速擴(kuò)張，這就要求我們?cè)谶M(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張的同時(shí)，更加注重產(chǎn)品組織管理能力的提升。豐田公司是依靠質(zhì)量起家的，這次“吃虧”也就是忽略了質(zhì)量。任何盲目擴(kuò)張都可能毀了整個(gè)中國(guó)企業(yè)信譽(yù)。無(wú)論事情是否有了結(jié)果，一定要在第一時(shí)間與客戶互動(dòng)，將問(wèn)題實(shí)事求是的進(jìn)行說(shuō)明。豐田汽車在全球化發(fā)展道路上的擴(kuò)張速度因“剎車門”而減速，這對(duì)在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中進(jìn)行海外擴(kuò)張的企業(yè)帶來(lái)諸多深思。而與之相伴的卻是豐田汽車整體質(zhì)量的下降，這種以數(shù)量換質(zhì)量的盲目擴(kuò)張戰(zhàn)略為今天的豐田危機(jī)埋下了伏筆。精益生產(chǎn)未持之以恒 致功虧一簣談到豐田汽車，就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS)，又稱“精益生產(chǎn)方式”，該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典，在世界廣為流行。但是，隨著豐田海外擴(kuò)張規(guī)模的不斷擴(kuò)大，整個(gè)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈條開始變得異常冗長(zhǎng)、繁雜，對(duì)整個(gè)鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。零件通用 水可載舟 亦可覆舟豐田汽車快速擴(kuò)張的主要方式是在海外直接設(shè)廠生產(chǎn)。據(jù)外電報(bào)道，這次大范圍召回的部分車型，如漢蘭達(dá)、卡羅拉、凱美瑞、RAV4等所使用的油門踏板均是由美國(guó)印第安納州的零件生產(chǎn)商CTS公司獨(dú)家供應(yīng)的，足以說(shuō)明該零部件通用平臺(tái)的先天不足。危機(jī)公關(guān) 當(dāng)見微知著 防患于未然此次由召回演變?yōu)槲C(jī)的另一個(gè)重要原因，是豐田高層處理危機(jī)的態(tài)度。危機(jī)發(fā)生后，消費(fèi)者首先關(guān)心的是企業(yè)的態(tài)度。作為全球汽車業(yè)霸主，豐田的TPS精益生產(chǎn)模式至今仍是汽車行業(yè)頂禮膜拜的至高法則。1月21日，豐田宣布由于油門踏板存在設(shè)計(jì)缺陷，召回大約230萬(wàn)輛美國(guó)市場(chǎng)上的8種型號(hào)汽車。但因?yàn)閲?guó)產(chǎn)RAV4使用了與海外召回車輛相同的加減速踏板零部件，鑒于海外發(fā)生的案例，本著“客戶第一”的原則，一汽豐田最終決定從 2010年2月28日起對(duì)國(guó)產(chǎn)RAV4實(shí)施召回。此番的召回又刷新了問(wèn)題汽車召回總量的世界紀(jì)錄。忽視“產(chǎn)品”惹的禍“豐田模式”一直被國(guó)內(nèi)制造企業(yè)所推崇，原因之一就是：低成本、利潤(rùn)最大化，本來(lái)，規(guī)模經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)降低了成本，但遺憾的是，豐田將其本末倒置了，成了為降低成本而犧