【正文】 第四十一條 晉升條件參照集團(tuán)和事業(yè)部《干部管理辦法》以及其他相關(guān)制度執(zhí)行。第七章 考核與評(píng)價(jià)第三十四條 目的增強(qiáng)各單位人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第二十八條 調(diào)配原則符合事業(yè)部人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮；優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項(xiàng)目的人力資源需求。第二十五條 工作開展方式兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。派出人員補(bǔ)貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補(bǔ)貼500元/人，補(bǔ)貼由事業(yè)部統(tǒng)一支付。第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系所有后備人才必須在輪過2個(gè)以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。第十一條 后備人才甄選后備人才主要是指事業(yè)部為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲(chǔ)備的一些可替代事業(yè)部某些中級(jí)崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個(gè)崗位上，都有一些人做得比其他人好，績(jī)效好的人與績(jī)效平平的人采取的工作方式是不同的；高績(jī)效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆淞艘话闳怂鶝]有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績(jī)效”的假設(shè)。第五篇：人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法第一章 總則第一條 目的建立和完善事業(yè)部人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立我們公司的人才梯隊(duì)，為事業(yè)部可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。第三十七條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃的實(shí)施、計(jì)劃的落實(shí)、人才培養(yǎng)的相對(duì)數(shù)量等。第三十一條 調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭(zhēng)議而以協(xié)商的方式得不到解決時(shí)，集團(tuán)公司人力資源部有最終裁決權(quán)。第二十六條 人員管理人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。第四章 內(nèi)部兼職 第二十條 兼職目的 增強(qiáng)對(duì)其他單位和部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為集團(tuán)公司培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案——人力資源部審核——報(bào)集團(tuán)公司總經(jīng)理審批。第十三條 后備人才甄選程序各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合評(píng)定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案——培訓(xùn)方案的實(shí)施——培訓(xùn)效果的反饋。每項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)參見《集團(tuán)公司12項(xiàng)資質(zhì)定義及行為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》以上各類人員資質(zhì)要求為初定，具體要求根據(jù)集團(tuán)公司用人理念可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。第二十八條 調(diào)配對(duì)象因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第十六條 輪崗與晉升的關(guān)系所有后備人才必須在輪過2個(gè)以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。分公司若未特別提及，等同于子公司運(yùn)用本辦法。第三十五條本辦法未盡事宜，執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和公司總部的有關(guān)規(guī)定。第二十八條考核對(duì)象以職能中心和子公司為考核單位。（中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需公司總部總經(jīng)理審批）兼職申請(qǐng)審批后，統(tǒng)一由人力資源部門正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。第十七條兼職人員的定位兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會(huì)議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。第十二條輪崗與晉升的關(guān)系所有后備人才必須在輪過2個(gè)以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。第四條人才培養(yǎng)組織體系公司總部建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能中心和子公司作為人才培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施，人力資源部門作為公司總部人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。第三十七條淘汰和晉升比例中高層管理人員每年淘汰比例為2—5%，后備人才每年晉升比例為20%左右。第三十一條 調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭(zhēng)議而以協(xié)商的方式得不到解決時(shí)，公司資源管理部有最終裁決權(quán)。第二十六條 人員管理人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。第四章 內(nèi)部兼職第二十條 兼職目的增強(qiáng)對(duì)其他部門和部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。第十六條 輪崗比例（年度）中高層管理人員10%；管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營(yíng)銷類人員10%；后備人才 60%以上。綜合素質(zhì)和潛質(zhì)也可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)開發(fā)的測(cè)評(píng)軟件進(jìn)行測(cè)評(píng)。第五條 主要內(nèi)容關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；崗位輪換；內(nèi)部兼職；人才調(diào)配；在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍的建立；人才培養(yǎng)的考核評(píng)價(jià)；晉升與淘汰。第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)公司人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。（公司十二項(xiàng)關(guān)鍵資質(zhì)建議：溝通能力；分析判斷能力；3計(jì)劃組織 能力；管理控制能力；應(yīng)變能力；執(zhí)行力；創(chuàng)新能力；領(lǐng)導(dǎo)能力；決斷力；人際關(guān)系能力；1團(tuán)隊(duì)合作能力；1承受壓力的能力。第十三條 后備人才甄選程序各部門向資源管理部提交后備人才候選人名單；資源管理部組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合評(píng)定；資源管理部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案；培訓(xùn)方案的實(shí)施；培訓(xùn)效果的反饋。輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方部門。第二十五條 工作開展方式兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。第二十八條 調(diào)配原則符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮；優(yōu)先考慮新成立部門和新項(xiàng)目的人力資源需求。具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由人力資源部門另行制定。第二條原則堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。第十條輪崗周期輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。派出人員工資、獎(jiǎng)金和保險(xiǎn)由派出單位支付。一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。第二十五條調(diào)配申請(qǐng)由需求部門向公司總部人力資源部門提出申請(qǐng)，并附職位說明書及需求原因，人力資源部門根據(jù)提交的申請(qǐng)，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對(duì)內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。第七章 淘汰與晉升第三十二條目的通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化公司總部管理人員隊(duì)伍素質(zhì)。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。第十四條 輪崗周期輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。（4）接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。第四篇：集團(tuán)公司人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法集團(tuán)公司人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法第一章 總則 第一條 目的建立和完善集團(tuán)公司人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立我們公司的人才梯隊(duì)，為集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個(gè)崗位上，都有一些人做得比其他人好，績(jī)效好的人與績(jī)效平平的人采取的工作方式是不同的；高績(jī)效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆淞艘话闳怂鶝]有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績(jī)效”的假設(shè)。第十一條 后備人才甄選后備人才主要是指集團(tuán)公司為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲(chǔ)備的一些可替代集團(tuán)公司某些中級(jí)崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系所有后備人才必須在輪過2個(gè)以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。派出人員補(bǔ)貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補(bǔ)貼500元/人，補(bǔ)貼由集團(tuán)公司統(tǒng)一支