【正文】 （214/√50）＝71177。后記在實際的項目實施過程中還會存在項目終止實施的情況，有時是因為項目實施失敗，有時會是因為甲乙雙方中有一方的組織發(fā)生重大調(diào)整影響實施工作繼續(xù)開展?？紤]到系統(tǒng)數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性，需要對一些重要業(yè)務(wù)并行一段時間，一般為1至3月，并行時間的長短需要根據(jù)實施的需要確定，如果并行時間過短，一旦軟件自身存在 缺陷將導致不可彌補的后果；因為并行會增加成倍的工作量，一方面平時需要做雙份的工作，另一方面月底又要進行大量的核對工作，如果并行時間過長，也會影響 到實施工作參與人員的士氣和耐心，往往適得其反，對于一些庫存等成熟模塊可以采用直接上線加及時打印單據(jù)的方式，省略并行的時間。在期初數(shù)據(jù)準備完成后就可以進行業(yè)務(wù)的實際上線工作了?；A(chǔ)數(shù)據(jù)屬于項目上線前需要準備的數(shù)據(jù)，其中的一部分數(shù)據(jù)也可以隨著實施的深入或者管理的深入再進行準備，例如物料的采購限價和銷售限價。解決方案確認乙方在進行調(diào)研完成后會提供一份詳細的解決方案，甲乙雙方經(jīng)過討論后最終確定項目的整體解決方案。在項目啟動時，一般乙方會就項目的實施工作計劃提出建議方案，雙方經(jīng)過討論后確定項目的整體實施思路和實施工作計劃，實施工作計劃在經(jīng)過雙方書面確認后作 為項目實施工作安排的依據(jù)，這樣可以便于甲方及時安排相應(yīng)的人力和物力配合項目實施，乙方也可以根據(jù)項目計劃進行項目組人員的調(diào)度。第四篇：ERP簡要實施過程ERP簡要實施過程引言ERP的實施由于自身的特殊性，中間的過程管理相對來說比較復雜，但是不論是企業(yè)方 還是實施服務(wù)提供商，也就是通常說的甲方和乙方，都希望能夠在一個較短的時間內(nèi)將項目實施完成，達到雙方預期的目標。參數(shù)設(shè)置是否正確,直接關(guān)系到軟件功能的實現(xiàn)及系統(tǒng)運行的平穩(wěn)。一些小型財務(wù)軟件的安裝只需要十幾分鐘,而大型系統(tǒng),如SAP、JDEdwards、Baan等,其安裝需要事先周密計劃,各單位統(tǒng)一安裝、協(xié)調(diào)進行。相反的,如果需要,可以從第三方專門購買功能強大的固定資產(chǎn)管理模塊,集成在主模塊中,進行專門管理。我們曾遇到有些企業(yè)用幾百萬美元買來一套系統(tǒng),而僅把它當作一套普通的財務(wù)軟件來用,也就是說,一些用戶對其所購買的系統(tǒng)只實現(xiàn)了5%～10%的功能。,我們會根據(jù)上一步驟中總結(jié)出的用戶的具體需求,結(jié)合我們對各類型系統(tǒng)的了解,初步劃分出幾個適合于客戶的系統(tǒng),逐一安排進行系統(tǒng)演示。大型IT系統(tǒng)的選擇是一項十分復雜的工作。由于客戶在軟件行業(yè)方面的接觸面有限,那么這種綜合性的分析在很大程度上會帶給客戶對現(xiàn)階段及未來一段時間企業(yè)在信息系統(tǒng)方面需求的一些新認識。第一步:確定客戶的性質(zhì)和背景。KPMG(畢馬威華振會計師事務(wù)所)的IT咨詢有多年系統(tǒng)實施的經(jīng)驗,并在實踐中形成一套較為成熟的實施方法。ERP是實實在在的工具。B、實施ERP如何幫助(輔助)客戶實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標?最終目的是得到他最大的支持?！镀诔蹰_賬方案》要提前準備和講解，動態(tài)數(shù)據(jù)收集的可行性要充分溝通，包括：庫存期初、采購期初、銷售期初、委外期初、車間在制期初、財務(wù)期初等等（一般制造類項目難點在【車間在制期初】和【委外期初】，萬和項目的【車間在制期初】做的還行，但【委外期初】現(xiàn)在看來，是一本糊涂賬）期初】現(xiàn)在看來，是一本糊涂賬）上線前如果還有時間的話，可以在上線前2周舉行第3輪角色互換培訓（比原來的計劃多出一輪），可以強化終端用戶的上線操作至此，如果這些主要工作都能按期按質(zhì)完成，就具備了ERP上線條件。督促客戶收集整理重要的基礎(chǔ)檔案（料品、BOM），BOM收集整理前，要制定【BOM斷階方案】，該方案是生產(chǎn)制造項目的關(guān)鍵工作，BOM斷階的合理性，直接影響后續(xù)車間單據(jù)、成本等業(yè)務(wù)處理；當然BOM方案之前，《料號編碼規(guī)則》也非常重要。這2個報告機制沒有做好，項目基本失敗一半。整個萬和U9ERP項目分為3期（4期工廠還在建設(shè)中），1期是總部（1集團組織、1個工廠組織、2個銷售組織，地點在佛山順德容桂），2期是紅旗公司（地點也在容桂）和中山公司（中山東鳳鎮(zhèn)），3期就是這次的佛山高明公司了（2個工廠組織、1個核算組織，地點在佛山高明區(qū)，兩個工廠分別在高明的不同城鎮(zhèn)）。該工作一直要持續(xù)到項目上線切換。企業(yè)ERP實施，需要各個部門協(xié)同合作，需要管理人員改變思維模式，需要業(yè)務(wù)人員改變既往工作習慣，阻力 “亞歷山大”，企業(yè)方必須具備一定的硬件軟件條件。ERP的成功實施依賴于有關(guān)參與者，而據(jù)有關(guān)報道，在實施過程中有近25%的主要人員離職，另有25%的普通人員想離職，從而影響ERP的實施。同時對ERP實施的各階段進行審計并做出報告以幫助高層管理層評價和分清實施人員的責任。他們總是考慮技術(shù)問題“我們?nèi)绾吻宄苏系K？”而不是思考“要完成此，什么方法最佳？”，“如果我們進行變動，有什么風險？”等，此時，如果內(nèi)部審計部門充分參與進來，情況便會不同。另外，內(nèi)部審計師應(yīng)詢問項目經(jīng)理要實施的計劃，通過對計劃的充分審計可達到三個目的：首先，它可以促進有關(guān)負責人員在某個特定時間來準備一個更詳細的計劃；其次，它可以使內(nèi)部審計師直接改善ERP實施中的質(zhì)量；另外，內(nèi)部審計師的報告也可以給更高層管理層提供一個工具來了解實施計劃中的優(yōu)點和缺陷，這一報告也可以給管理層在實施ERP過程中提供一個基石，使實施小組各負其責，而不是在事后再尋找。需要明確區(qū)分純系統(tǒng)型項目的實施和ERP中戰(zhàn)略經(jīng)營轉(zhuǎn)型項目的實施。后者可以說是建立在會計信息系統(tǒng)（AIS）基礎(chǔ)上的擴展了一些管理功能的企業(yè)管理軟件，并非完全意義上的ERP軟件。而前者則是完整的企業(yè)資源計劃，是一種全面的企業(yè)信息管理，主要運用于大型企業(yè)。若不加以區(qū)分，會導致失誤。第四，在現(xiàn)有優(yōu)勢基礎(chǔ)上增長重要技能。ERP中包括了許多內(nèi)設(shè)的控制措施，但每一項都是要發(fā)生成本的，因此，內(nèi)部審計師應(yīng)仔細考慮每一項控制可達成什么樣的目的，以實現(xiàn)控制風險的目的。第八，不要過于相信言過其實的宣傳。此時，內(nèi)部審計部門應(yīng)軒同評價從上至下的有關(guān)人員對實施ERP的影響程度。作為一名現(xiàn)場實施顧問，更要掌握實施的方法、技巧和技能、行業(yè)知識等等，這些都需要大量項目的積累和總結(jié)沉淀。（重要性我就不再啰唆，發(fā)周報的方式、方法需要自己琢磨體會了）【本周總結(jié)】：對本周的實施工作進行總結(jié)，梳理工作完成的情況，出現(xiàn)的問題和解決的辦法。整個萬和U9 ERP項目，萬和前后已經(jīng)投入了快3千萬，算得上是萬和的大項目了。經(jīng)過多年的實施，在這個階段我也養(yǎng)成的良好習慣：每天早上一到客戶現(xiàn)場，就把手頭的工作梳理一下，在白板上羅列出來，工作完成后，就馬上擦掉（日清日結(jié)吧，這習慣是在雅倩化妝品公司養(yǎng)成的）。料品和BOM整理的進度要時刻嚴格監(jiān)控。通過召開【上線評估會】，決議是否并行、辦公機制等重要上線事項。C、實施ERP如何幫助(輔助)客戶各個部門主管實現(xiàn)個人目標及部門目標?最終目的是得到他最大的支持。是改善管理體系，提高利潤、降低成本的管理方法。此方法以用戶為中心,以用戶的需求為出發(fā)點,將實施的各階段文檔化,從而在很大程度上能夠確保實施成功。此時,我們采用客戶定位的辦法,如下圖所示:客戶定位的意義在于,不同的行業(yè),其運營及管理特點也存在著很大差異。我們稱這為引導提示性需求分析。許多客戶在選擇系統(tǒng)之初,往往只有一個模糊的、淺顯的概念,如:我需要一個能打印報表的財會系統(tǒng)……,要有中文界面……,要能控制財務(wù)借貸平衡……,等等。演示可以使客戶產(chǎn)生對系統(tǒng)的感性認識,而作為咨詢顧問則會協(xié)助客戶將這種認識上升為對系統(tǒng)理性上的評價,并根據(jù)已制定好的參照標準,即用戶的需求來評判出究竟是哪一種軟件最適合于用戶。相反的,有些企業(yè)對系統(tǒng)有較高的需求,但在預算方面無法接受其價格。這樣做的好處顯而易見,既可以節(jié)約資金,又可以適應(yīng)日新月異的信息技術(shù)市場,隨著企業(yè)的發(fā)展,選擇功能更加完善、價格更為合理的產(chǎn)品。整個過程包括在系統(tǒng)實施前必須規(guī)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),根據(jù)業(yè)務(wù)量確定各個子網(wǎng)規(guī)模。通常參數(shù)的設(shè)置需要客戶和咨詢顧問雙方共同討論,因為只有將企業(yè)的特點與軟件的功能緊密結(jié)合才能使軟件功能得到最大限度的發(fā)揮。實施周期的縮短，對于企業(yè)方而言，可 以將“長痛”變?yōu)椤瓣囃础?，也可以快速的達到ERP實施的效益；對于實施服務(wù)提供商來說，服務(wù)的時間就是成本，更少的時間做更多的事情是實現(xiàn)利益最大化的 一種需要，所以說是甲乙雙方的共同追求。項目啟動過程中，一般會根據(jù)乙方的要求發(fā)放相關(guān)的調(diào)研資料，由于項目的業(yè)務(wù)較為普通等原因可以省去發(fā)放調(diào)研資料環(huán)節(jié)。在具體的業(yè)務(wù)實施過程中，對于一些具體業(yè)務(wù)會形成更為詳 細的解決方案作為項目整體解決方案的補充，另外，對于一些變化的需求也可以在后期的實施過程對前期的詳細解決方案進行微調(diào)，如果出現(xiàn)重大調(diào)整就需要雙方溝 通確定是否需要調(diào)整相應(yīng)的實施計劃。在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備過程中，需要注意先后順序，不論是在整理數(shù)據(jù)還是錄入數(shù)據(jù)時，這個需要根據(jù)實施服務(wù)提供商的指導進行。系統(tǒng)業(yè)務(wù)上線在期初數(shù)據(jù)準備完成后，實施的上線工作就開始了，日常的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和表單將在系統(tǒng)中正常流轉(zhuǎn)。項目實施的過程中，不論是各種培訓，還是雙方討論確認的各種業(yè)務(wù)方案，都需要建立一個完備的文檔體系，便于及時跟蹤檢查項目的進展情況，雙方確認的一些文檔對實施雙方都是一個很好的約束。如果出現(xiàn)此類情況，各方的項目人員也應(yīng)做好相應(yīng)的清理工作，避免影響業(yè)務(wù)工作的開展。79 2000個項，抽樣100，抽出樣本總值10000元，單個樣本值＝10000/100＝100元總體樣本值＝2000100＝200000，精確度范圍177。代表性：樣本的特征具有總體特征臵信水平：風險5％ 臵信水平95％（衡量希望抽樣結(jié)果達到的可靠程度）臵信區(qū)間：臵信水平99％ 臵信區(qū)間寬 可接受的精確程度低臵信水平80％ 臵信區(qū)間窄 可接受的精確程度高計算：樣本的平均值75 標準離差 14 平均值的標準差2 樣本量50 臵信區(qū)間＝75177。ERP項目驗收后，雙方會相應(yīng)解散各自的實施項目組，同時組建相應(yīng)的維護項目組，確保后續(xù)的項目維護和服務(wù)支持工作?，F(xiàn)場服務(wù)人員在實施上線的過程中需要能夠及時解決問題，并逐步形成一套問題的解決處理機制，在問題的解決上不能一味求快，ERP系統(tǒng)的各業(yè)務(wù)是緊密相連的，往往一個問題的處理會引起相關(guān)業(yè)務(wù)的連鎖反應(yīng)，所以需要慎重，特別是在業(yè)務(wù)上線到一定程度以后。在業(yè)務(wù)上線時需要能夠分析對待?；A(chǔ)數(shù)據(jù)準備時需要針對一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)確認相關(guān)的編碼方案，同時一些管理需求也需要在準備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時得到體現(xiàn)。項目的調(diào)研可以為雙方確認一個詳細的解決方案提供必要的資料。在部分項目中還會存在監(jiān)理方、其他軟件服務(wù)提供商，這些都是影響項目實施的重要力量，甲乙雙方的項目經(jīng)理需要管理好相關(guān)的項目干系人，該部分項目干系人的管理不再過多敘述。當系統(tǒng)安裝、調(diào)試完成,參數(shù)設(shè)置校驗無誤后,咨詢?nèi)藛T將安排所有最終用戶(enduser)的培訓,培訓將根據(jù)用戶在系統(tǒng)中的權(quán)限定義及責任范圍分批分組進行。用戶化是系統(tǒng)實施中最為復雜和關(guān)鍵的一步。系統(tǒng)安裝的復雜程度因系統(tǒng)本身的復雜性而異。例如:有些企業(yè)的固定資產(chǎn)很少,就可以從系統(tǒng)中除去可選的固定資產(chǎn)管理模塊。我們都知道,一套系統(tǒng)其功能越復雜,其價格也會越高。(三)需求分析還可以做到協(xié)助用戶確定合理的人力、財力方面的預算,在系統(tǒng)的實施過程中使各方面的要素得以優(yōu)化組合。(2)需求分析為鑒定一個系統(tǒng)是否適合于企業(yè)建立了參照標準。在這一步驟中,我們將綜合各類型(大、中、小型)系統(tǒng)的不同特點對企業(yè)需求進行進一步分析,以便給客戶管理層提供一些具有價值的引導和提示,其中包括對各類系統(tǒng)目前面臨的具有共性的問題以及近期的一些趨勢。需求分析按照由頂至底、由大到小、由粗到精的過程來進行,可分為3步。這種較為獨立客觀的咨詢機構(gòu)能夠站在用戶的角度,并憑借自身對各種系統(tǒng)的熟悉與了解,在實施過程中與軟件商密切合作,發(fā)揮出系統(tǒng)的最大功效。F、準備ERP實施方法的PPT，在講述實施方法的過程中必須給客戶進行洗腦，明確指出ERP不是神，不可能實現(xiàn)所有的功能。ERP顧問初次拜訪客戶必須準備的資料A、實施ERP如何幫助(輔助)客戶高層領(lǐng)導實現(xiàn)他的個人目標?最終目的是得到他最大的支持。單據(jù)打印模版的設(shè)計和確認工作也非常重要，俗話說的好 “ 看得見摸得著，才放心！”，ERP也是這樣，看的見的是體現(xiàn)在電腦中軟件，摸得著的就是紙質(zhì)打印出來的單據(jù)和報表。發(fā)布關(guān)鍵操作規(guī)范流程除了業(yè)務(wù)解決方案、培訓外，本階段的重要工作還有基礎(chǔ)檔案收集和軟件系統(tǒng)構(gòu)建。為什么一再強調(diào)項目報告機制，因為 “ 灰常 ” 重要。（重要性我也不啰唆，只強調(diào)一點 “ 給業(yè)務(wù)部門增加工作量，一定要拿到臺面上說 ”）PPT主要是總結(jié)本月做了什么事情，取得了哪些成果，存在哪些問題，該批評哪些部門（只要是為了項目，該罵的要罵）、需要誰來支持，以及下階段的工作計劃。從本階段第一周開始，項目經(jīng)理需要每周發(fā)布【周工作計劃】和【周工作報告】，發(fā)給雙方高層和客戶方相關(guān)部門及人員。以下是從今年6月到10月萬和U9 ERP項目各階段中的實施文檔，有項目管理方面的、