【正文】 （三）優(yōu)化生產(chǎn)要素配置。監(jiān)控報告。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室每季度對各層面、各系統(tǒng)推行精益管理情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。成立由主要領(lǐng)導(dǎo)為組長，黨政班子成員為副組長，機(jī)關(guān)各部室負(fù)責(zé)人為成員的推行精益管理領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡稱領(lǐng)導(dǎo)小組），領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，主要負(fù)責(zé)組織實施和指導(dǎo)各成員單位開展精益管理工作，檢查和考核推行精益管理工作開展情況。按照集團(tuán)確定的各單位主要經(jīng)營管理職能逐級上移的目標(biāo)，各單位應(yīng)重點強(qiáng)化生產(chǎn)指揮職能和成本管理職能，將管理重心由原來的對內(nèi)部工程分公司的管理轉(zhuǎn)移到對各個工程項目的管理和調(diào)控，做到職能管理與協(xié)調(diào)服務(wù)直接到項目。本著“有進(jìn)有退、有所為有所不為”和規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的原則，分別對集團(tuán)所屬63家法人企業(yè)，通過主業(yè)（輔業(yè)）整合、關(guān)閉注銷、關(guān)閉停業(yè)、依法破產(chǎn)、股權(quán)上移等方式清理處置，只保留了9家法人企業(yè)。（二）明確發(fā)展方向。美國一學(xué)者在研究日本豐田公司“精益生產(chǎn)”管理模式時指出，豐田模式的成功，在一大半得益于能及時對傳統(tǒng)制造業(yè)及思想觀念的改變。（二）、增加收益與杜絕浪費(fèi)相結(jié)合。盡管精益管理多應(yīng)用于制造業(yè)企業(yè)，但其管理思想和方式方法是助推各類型企業(yè)發(fā)展的良方，這已被一些世界諸多成功企業(yè)所證明。在這個問題上，有些人甚至主張領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)適當(dāng)“懶惰”、“簡單”些。你將會發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的’。不然，你就會使他有職無權(quán)，把本應(yīng)屬于他分內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。道格拉斯一個人只要工作就不可能不犯錯誤，關(guān)鍵在于能否承認(rèn)錯誤和改正錯誤。如果領(lǐng)導(dǎo)者自己不遵守制度，下級就會步步效法。藤澤武夫目睹了這一切，感慨不已，認(rèn)為自己可以一輩子和本田宗一郎合作下去。日本本田技研工業(yè)總公司的創(chuàng)始人本田宗一郎每當(dāng)遇到棘手的事情時，總是自己率先去干。哪個員工有了困難或疑問，都可以直接找他面談。但作為管理者，僅僅如此還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在松下公司，把事情交給部屬處理是一條重要的用人原則。這是因為，許多員工對企業(yè)組織內(nèi)一手遮天的管理者非常反感。要心甘情愿地做那些所得報酬不多的事情，要晉升下屬而非自己。如果員工在工作中出現(xiàn)了錯誤或過失，就要向本人明確指出。對新員工，要耐心地教給他們?nèi)绾嗡伎?、如何工作的方法。對“不是最好”的計劃，甚至不要去讀它。這個問題至關(guān)重要，但卻常常被我們忽視。通過階段性合作，使中小企業(yè)逐步完成企業(yè)管理水平的跨越，最終達(dá)到信息化。從培訓(xùn)切入是一種比較好的啟動方式?；ㄙM(fèi)巨資建立的ERP系統(tǒng)，可能會隨著企業(yè)各方面變化而失去用處。企業(yè)引進(jìn)和實施國際標(biāo)準(zhǔn)和國際通行現(xiàn)代管理手段，如ISO9000，TPM，5S，6Sigma等，使得企業(yè)管理在上一個新臺階，表明企業(yè)管理開始進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化。比如價值幾十元上百元培訓(xùn)光盤的產(chǎn)生，使得中小企業(yè)可以聽到以前需要支付上萬元才能聽到的培訓(xùn)課程；管理軟件的應(yīng)用，也使得企業(yè)可以直接采用現(xiàn)代管理技術(shù)。中小企業(yè)在選擇企業(yè)管理模式時，應(yīng)堅持重點采用，兼顧全局；立足眼前，照顧長遠(yuǎn)；效益為本，實用優(yōu)先；穩(wěn)步發(fā)展，跳躍向前的十六字原則。作為管理咨詢公司，重要的是研究如何提供中小企業(yè)真正急需的服務(wù)，解決其面臨的緊迫問題，幫助企業(yè)創(chuàng)造更大效益，而不是急于傳播管理大師們的教義和訓(xùn)誡。其中，大家可想而知的是最困難的在于改變主管的思維。他也許認(rèn)為他的能力就是做得比部屬好，所以常常忍不住跳下去幫部屬解決問題，結(jié)果是部屬越來越?jīng)]有成就感，自己也越來越累。那么，我們是讓企業(yè)客觀的成長到第四個層次，還是我們愿意主動的塑造一個第四層次的環(huán)境呢?我們的看法是有前瞻性的企業(yè)，應(yīng)該意識到自己在哪一個階段，但這不是說我不在第四個層次，就將到不了第四個層次當(dāng)作是我的成長極限。這是我們看到企業(yè)發(fā)展的一個典型案例。，找不到時再撥手機(jī)。、姓名和職位；主動詢問對方是否留言，如留言，應(yīng)詳細(xì)記錄并予以確定，并表示會盡快轉(zhuǎn)達(dá)。，扼要說明打電話的目的和事項。如果對方打錯電話，不要責(zé)備對方，知情時還應(yīng)告訴對方正確的號碼。電話溝通技巧 一般來說，電話溝通對象主要是企業(yè)外的人員，電話應(yīng)對所反映的應(yīng)該是企業(yè)的風(fēng)貌、精神、文化、甚至管理水平、經(jīng)營狀態(tài)等等。由此，我們可以得到如下啟示：必須認(rèn)真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身后都有一個相對穩(wěn)定的、數(shù)量不小的群體。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。在大型公司則很難建立團(tuán)隊精神，一般而言，管理不善的公司很難提升士氣。八、注意細(xì)節(jié)：在所有大的公司，高階管理人員對低層人員所做的工作可以說一無所知，更正確的說，他們也不想要知道底下的人在做什么，多年來底下的人一直告訴他們一切都進(jìn)行得很好，如果有一天突然發(fā)現(xiàn)一個大問題，就會讓他們嚇一跳。在微軟，沒有主管特別保留停車位或休息室，沒有員工有秘書或私人助理，每個人讀自己的，接聽自己的電話，寫自己的備忘錄，這種做法可以加快溝通和決策的速度。在微軟，今天的績效不代表一切，任何人想要停留在原地就會被別人超，因此，在這種環(huán)境下，人人都要全力以赴，任何人都不許找理由或藉口。因此，當(dāng)一個計畫完成，就會舉行檢討會，會中所有人都可以在坦誠不帶任何批判的氣氛下檢討他們所犯的錯誤，做為以后改進(jìn)的參考。企業(yè)可以微軟領(lǐng)先市場中得到2項啟示：第一是如果企業(yè)不肯推出更新的商品取代自己的商品，別的企業(yè)就會取代你；第二是面對產(chǎn)業(yè)的更新，誰能領(lǐng)先改變，誰就能掌握先機(jī)。如果在應(yīng)征者通過層層面試，最后還要經(jīng)過部門主管也是長達(dá)1個小時的審核，才能做最后的決定。蓋茲深知這項道理，因此微軟長期一直都是只雇用5%最頂尖的人才。九是形象管理。五是技術(shù)管理。決策是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并贏得市場競爭的管理活動。民主化管理管理目標(biāo)就是要把工作做好，領(lǐng)導(dǎo)者要懂得互惠關(guān)系，胸襟寬大，要用耳朵去聽，要愿意去聽，這就是民主的方式，員工被尊重后可以通過他的能力表現(xiàn)出來，它是生產(chǎn)力的源泉。國際化管理企業(yè)國際化給企業(yè)及其管理提出了新課題，形成了我國新管理時代的又一特征。隨著越來越多的企業(yè)獲準(zhǔn)上市，上市公司在股票市場的價值（市值），成為比傳統(tǒng)概念的資產(chǎn)價值更重要的衡量指標(biāo)。所有這些能力都是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，并最終體現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力。請記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強(qiáng)就表示你的能耐越強(qiáng)，就表示你的執(zhí)行力越強(qiáng)！中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)人意圖的重要保障領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力還包括：啟發(fā)下屬認(rèn)識到自身角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什么；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。此時，領(lǐng)導(dǎo)人（不一定是企業(yè)的總裁或CEO）一定要制定出一份清晰的跟進(jìn)計劃：目標(biāo)是什么？誰負(fù)責(zé)這項任務(wù)？什么時候完成？通過何種方式完成？需要動用哪些資源？下一次項目進(jìn)度討論在何時進(jìn)行，通過何種方式進(jìn)行，將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進(jìn)行徹底跟進(jìn)直到其最終滲透到整個組織當(dāng)中，就千萬不要批準(zhǔn)這個項目。另一個案例是關(guān)于戴爾公司供應(yīng)商的選擇管理?！庇袃蓚€例子是邁克爾如果在招聘的進(jìn)口都沒有解決潛力的問題，把握好人才的可培養(yǎng)程度，那么將極大地給其他人力資源流程的管理帶來被動。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辨證地看待“疑人也用，用人也疑”。從唯經(jīng)驗型人才到吸收應(yīng)屆畢業(yè)生的轉(zhuǎn)變經(jīng)驗型人才可以解決企業(yè)的燃眉之急，但由于其年齡、經(jīng)驗、閱歷等原因可能更多地形成了思維定勢和固執(zhí)的價值觀念，難以改弦更張，進(jìn)行塑造；而應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生往往年輕氣盛，思維活躍敏捷，又受過多年正規(guī)系統(tǒng)的教育，掌握了較深的專業(yè)知識，對公司的未來具有重要意義。從應(yīng)急到儲備的轉(zhuǎn)變面對戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢，人力資源輸出存在嚴(yán)重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓(xùn)、鍛煉、培養(yǎng)人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。這樣的“仁”還體現(xiàn)在用人不疑的同時，疑人敢用?！澳堋敝傅氖菑?qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、業(yè)績?yōu)橹氐哪芰χ髁x。另外一個層面的意思是可以“和而不同”，在價值觀上，除了核心價值觀之外，可以求大同（核心價值觀）存小異（其它價值觀）?！昂线m的”指的是人力資源管理者必須在選才進(jìn)程中設(shè)置圍繞企業(yè)哲學(xué)以及核心價值觀的文化識別維度，運(yùn)用這樣的指導(dǎo)思想和輔助工具判斷人才的價值觀與文化的適應(yīng)性?！昂?、賢、能、仁”的選才之道一個企業(yè)從小到大，將經(jīng)歷無數(shù)次與人才的分分合合。而萬科掌門人王石放棄20%以外的利潤則也非一般企業(yè)家所能為之。放棄是企業(yè)戰(zhàn)略的智慧選擇。放棄是企業(yè)聚集能力的策略。我們不禁要問，“贏家通吃”的胃動力在哪里？“一招鮮”真的能“吃遍天”么？不能“放棄”的情結(jié)其實還有很多，比如地緣情結(jié)，人緣和家族情結(jié)，政治情結(jié)等。在一個所謂的項目可行性論證會上，即使有誰戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地提出：“這恐怕不是我們的競爭優(yōu)勢，是否再進(jìn)行一下市場調(diào)研？”在老總不屑一顧的目光中，這個人就成了膽怯保守、缺乏創(chuàng)新精神的落伍者。于是，一切便順理成章地出現(xiàn)了：做洗衣粉的賣起了飲用水，做胃藥的賣起了酒，做酒的也賣起了藥，白色家電向黑色家電延伸，黑色家電向白色家電滲透……于是，九十年代中期國內(nèi)企業(yè)掀起一場曠日持久的收購、兼并、重組、合并浪潮，此起彼伏的跨行業(yè)、跨區(qū)域多元化擴(kuò)張似乎成了企業(yè)成功的標(biāo)志和途徑。于是，在眾多的致命誘惑面前，我們忘卻了經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律，忘卻了理性的分析和選擇，忘卻了放棄，而任憑擁有和欲望的野馬在陷阱密布的商界里縱橫馳騁。戰(zhàn)略選擇問題是企業(yè)的重要問題，一個企業(yè)如果沒有正常戰(zhàn)略選擇，企業(yè)就會很糟糕”。資源稀缺性與人類社會欲望無止境性的二元矛盾，產(chǎn)生了機(jī)會、選擇和放棄。我們絲毫不懷疑這些企業(yè)家們的赤膽忠心，我們對他們充滿著尊重和敬佩；我們也不認(rèn)為進(jìn)入“五百強(qiáng)”或成為“第一”有什么不好，相反我們認(rèn)為中國的經(jīng)濟(jì)規(guī)?？偭颗c中國企業(yè)進(jìn)入“五百強(qiáng)”的數(shù)量不成比例，我們也因此而憂心如焚。他們過份地相信自己的感覺、能力和判斷，而忽視了今非西比、一切都在變化之中；他們過份地依賴自己成功經(jīng)驗的總結(jié)和繼承，過份地迷戀自己成功的往事和歷史。另一種模式是吃同類，理論依據(jù)是橫向水平一體化戰(zhàn)略，它購并了全國各地大大小小、半死不活的肉聯(lián)廠，誕生了全國最大或產(chǎn)量第一的肉制品企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)的任何戰(zhàn)略決策和選擇必須建立在企業(yè)基本的價值判斷之上。凡是違背之一者都應(yīng)該毅然決然地放棄。放棄是企業(yè)家勇氣和膽識的修煉和考驗。只有這樣，才能“精誠所致，金石為開”。選才只是企業(yè)以強(qiáng)勢文化廣匯天下良才的開始，人才能否融入企業(yè)文化，能否與企業(yè)實現(xiàn)共贏，仍需要經(jīng)歷企業(yè)與人才之間價值觀碰撞以及合作磨合的過程。“和”指的是核心價值觀的融合?！百t”指的是以德率才?！叭省敝傅氖菍捜蒎e誤、減少疑心、放開胸懷、鼓勵創(chuàng)新。從被動到主動的轉(zhuǎn)變要將招聘的思維從被動地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，向積極主動地通過各種渠道途徑進(jìn)行對人才的主動爭奪。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發(fā)揮外聘人才的積極作用，又要拓展內(nèi)聘渠道。從強(qiáng)調(diào)忠誠度到與協(xié)作式人才合作的轉(zhuǎn)變整合天下人才資源為所用的態(tài)度就意味著企業(yè)與人才之間的合作形式更廣泛的拓展，這也是戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)實需要。再比如從其它優(yōu)秀公司過來的新員工，其能夠帶來優(yōu)秀公司的經(jīng)營思路、企業(yè)文化、管理制度等等值得學(xué)習(xí)的東西。戴爾先生的執(zhí)行力。戴爾安排在公司內(nèi)部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是關(guān)鍵！優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人每年都會把大量的精力花在干部選拔上，這是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的執(zhí)行內(nèi)容，但由于該工作往往在短期內(nèi)無法發(fā)揮效應(yīng)，所以被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人忽視（中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更是容易忽視這一點）。”這句話也得到了包括保羅作為中層執(zhí)行者，一旦周圍同仁和領(lǐng)導(dǎo)從中層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中層，中層的態(tài)度必然會影響到他人的態(tài)度；反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發(fā)揮不出來，那么執(zhí)行過程的“腰”就軟了。赫塞），如果說我國的企業(yè)管理在70年代以前是供給制與計劃經(jīng)濟(jì)的“生產(chǎn)管理時代”，而80年代～90年代中期是計劃與市場經(jīng)濟(jì)的“混合管理時代”的話，那么，90年代末之后是市場經(jīng)濟(jì)的“新管理時代”，其最基本和最重要的特征是“面向市場”。為此，適應(yīng)時代潮流的“電腦化企業(yè)”應(yīng)運(yùn)而生。要競爭就要有管理，所以新經(jīng)濟(jì)時代是一個普遍需要更高層次和更新水平的管理的時代。面對WTO，企業(yè)將要接受更大范圍、更寬領(lǐng)域、更高層次上的市場挑戰(zhàn)，必須重視和研究企業(yè)的戰(zhàn)略管理。四是資金管理。要樹立營銷理念、突出營銷主體、構(gòu)筑營銷網(wǎng)絡(luò)。微軟(Microsoft)公司一直是受矚目的企業(yè)，微軟的創(chuàng)辦人比爾?蓋茲也是令人注目的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他最近發(fā)表的新作《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》也受到廣泛的討論；無庸置疑，微軟能有今天的特殊成就，必須歸功于比爾?蓋茲的獨(dú)特管理風(fēng)格。應(yīng)征人員通常會由4到5位未來可能一起工作的人員做一對一并進(jìn)行長達(dá)1個小時的質(zhì)問。”當(dāng)蓋茲以公司做賭注時，他是絕不允許失敗的，甚至為了爭取在新市場拔得頭籌，他會砍掉正在賺錢的金牛。許多 大企業(yè)都不容許失敗，以致許多員工明知計劃不可能，注定要失敗，也不肯說出真相，只是把整個案子一直拖延著。在微軟升遷完全決定在個人能力，而非年資?！救蚱髽I(yè)如微軟仍保有小企業(yè)的節(jié)省與彈性】六、節(jié)省花費(fèi)：微軟絕不亂花任何一毛錢，這種狀況處處可見。在微軟，各個單位各自進(jìn)行不同的方案，只有在吃中飯的時候，來自不同單位的員工才有機(jī)會同桌交換心得。蓋茲甚至要求所有的高階管理人員要眼睛睜大，了解工作的全盤進(jìn)行狀況，而不是大而化之或打馬虎眼。帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他認(rèn)為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。因為人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機(jī)，只有先入市場才能更容易獲取較大的份額和較高的利潤。接電話時，嘴里不含東西，與話筒保持適當(dāng)距離，說話聲大小適度。您會打電話嗎？，確保周圍安靜，嘴里不含東西，琢磨好說話內(nèi)容、措詞和語氣語調(diào)。，并有禮貌地說聲“再見”。如果留言，則記錄對方的留言、單位、姓名和聯(lián)系方式；如果只是等一會兒，則將電話筒輕輕放下，通知被找的人接電話；如果被叫人正在接一個重要電話，一時難以結(jié)束，則請對方過一會兒再來電話，或是留下回電號碼。不過，如果總結(jié)國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，許多看重的仍是周轉(zhuǎn)的能力，到不了靠品牌，更不用說是要靠人。第三層次的企業(yè)注重的是管理能力，流程能否優(yōu)化?產(chǎn)品品質(zhì)能否提升?成本是否控制得宜?通常企業(yè)已經(jīng)相當(dāng)具有規(guī)模，營業(yè)額成長緩慢，只要成本節(jié)約就能有更高的獲利性，所以六標(biāo)準(zhǔn)差、精益生產(chǎn)等技術(shù)的導(dǎo)入就顯得很