【正文】 環(huán)境中，優(yōu)秀人才傾向于向優(yōu)秀企業(yè)集中，而優(yōu)秀企業(yè)依靠?jī)?yōu)秀的企業(yè)文化吸引優(yōu)秀人才。一個(gè)開放的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以“你有多大能耐，就能給你多大平臺(tái)”的態(tài)度和實(shí)際行動(dòng)對(duì)待即將選拔以及已經(jīng)選拔進(jìn)來的人才。正直誠(chéng)實(shí)、存善之心等等優(yōu)良品德決定人才的聰明才智能否用上正道，體現(xiàn)造福社會(huì)的基本商業(yè)倫理。一個(gè)擁有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的企業(yè)，對(duì)于人才的態(tài)度，必須“海納百川，以我為主”。因此，人力資源管理者在選才環(huán)節(jié)中不能為了招聘而招聘，而是要充分認(rèn)知企業(yè)文化在人力資源固化中選擇價(jià)值的重要性。放棄是理性的勝利，放棄是智者的選擇。企業(yè)家是人而不是神，他同樣受到塵世間七情六欲的誘惑、壓力和影響。就像GE這樣的實(shí)力雄厚的超級(jí)跨國(guó)公司，也并不是遍地開花，它僅僅是把其有限的資源充分配置于它的“數(shù)一數(shù)二”的行業(yè)之中。具體地講，企業(yè)資源是統(tǒng)一于市場(chǎng)還是統(tǒng)一于技術(shù)，是做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是做行業(yè)追隨者，是大眾化還是差異化，是成本領(lǐng)先還是技術(shù)領(lǐng)先，是區(qū)域深入還是全面推進(jìn)等，都是企業(yè)在科學(xué)分析自身資源和能力的情況下必須做出的基本價(jià)值判斷，而這種價(jià)值判斷是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)，在這種基礎(chǔ)之上，企業(yè)必須學(xué)會(huì)放棄，“有所為有所不為”。這種“贏家通吃”情結(jié)的變異還表現(xiàn)為“你死我活”、“不當(dāng)老大誓不休”的帝王霸氣。一種個(gè)人英雄主義的崇拜在企業(yè)中蔓延開來：外國(guó)企業(yè)能干的我們也能干，而且比他們干得更好；別人能做得我們照樣能做，而且比他們做得更成功。我們唯一疑惑和擔(dān)心的是這種“做大”情結(jié)會(huì)遮擋企業(yè)家犀利的眼睛，會(huì)騷擾企業(yè)家脆弱的理性，會(huì)煽動(dòng)企業(yè)家忘乎所以的激情。而選擇的過程同時(shí)也是一個(gè)放棄的過程。第一篇：有關(guān)企業(yè)管理的幾篇好文章有關(guān)企業(yè)管理的幾篇好文章[轉(zhuǎn)載]“放棄”是一種戰(zhàn)略智慧清華大學(xué)魏杰教授在其《企業(yè)的戰(zhàn)略選擇》一書中指出：“中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須正確，選擇不好也是全盤皆輸?，F(xiàn)代社會(huì)似乎給我們描繪了一幅幅風(fēng)和日麗、欣欣向榮的財(cái)富畫卷，而一個(gè)個(gè)詩(shī)情畫意、神乎其神的成功的故事，則更令我們激情沖動(dòng)、意亂情迷。在這種“做大”情結(jié)下面，一種盲目的戰(zhàn)略選擇暗流在悄悄涌動(dòng)，而所謂的“低成本擴(kuò)張”、“多元化經(jīng)營(yíng)”、“品牌延伸”等理論則成了企業(yè)家們進(jìn)行戰(zhàn)略決策的法寶和圣經(jīng)。“人有多大膽地有多高產(chǎn)”這種非理性的意念和心理定勢(shì)正在支配著企業(yè)中的每一個(gè)人。于是，至今仍在演繹的價(jià)格大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)、終端大戰(zhàn)等，血淋林的殘酷競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)讓人們更加相信了“商場(chǎng)即戰(zhàn)場(chǎng)”的“真理”，即使一些國(guó)外百年跨國(guó)公司在中國(guó)企業(yè)面前也心驚膽戰(zhàn)、自愧弗如。企業(yè)應(yīng)該按照決策的原則和程序，選擇那些符合企業(yè)基本價(jià)值取向的方案，而果斷地放棄那些盡管充滿誘惑但卻背離企業(yè)價(jià)值取向的“禁果”。事實(shí)證明，那種“腳采兩只船”、“魚和熊掌均可兼得”得理念和做法，勢(shì)必稀釋企業(yè)資源，分散企業(yè)精力，導(dǎo)致企業(yè)在漫長(zhǎng)得戰(zhàn)線上散兵游勇，元?dú)獯髠罱K被無情得市場(chǎng)淘汰出局。作為前線的最高統(tǒng)帥，林彪在放棄長(zhǎng)春還是錦州的抉擇中遇到的困惑非常人所能想象和比擬。成功的企業(yè)是不斷地進(jìn)行理性的放棄才獲得了持久的成功，而失敗的企業(yè)則不能進(jìn)行理性的放棄才導(dǎo)致了最終的失敗。選才的標(biāo)準(zhǔn)就是：合適的，才是最好的。也就是你來了，就必須按照我的核心價(jià)值觀行為，有沖突的地方員工要改變自己。同時(shí)這里也強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)度的考驗(yàn)，任何一個(gè)企業(yè)都是這樣——以“人”為本，是以忠誠(chéng)于企業(yè)的良才為本，是以遵守核心價(jià)值觀、遵循倫理道德的人為本。過度的敏感、猜疑以及控制將直接影響試用期間雙方的第二次選擇的成功率。在企業(yè)與人才的雙向選擇中，高明的企業(yè)總是以平等、尊重、合作的態(tài)度來取得人才的加盟。但內(nèi)部人才提升機(jī)制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的持續(xù)進(jìn)行。在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變觀念，可以開展與外部人才協(xié)作式的合作。從專業(yè)技能到綜合素質(zhì)的轉(zhuǎn)變哲學(xué)中通才與專才的人力資源決策觀為招聘提供了直接的指導(dǎo)思想，人力資源管理者應(yīng)當(dāng)切實(shí)將這一思想落實(shí)到招聘制度中，在招聘各個(gè)崗位人才的時(shí)候不能停留在只注重專業(yè)技能上，而應(yīng)更多地關(guān)注應(yīng)聘者是否具備良好的綜合素質(zhì)與能力，應(yīng)更多地關(guān)注那些通過一定時(shí)間的培養(yǎng)能夠成為技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)復(fù)合型人才，要綜合判斷應(yīng)聘者的潛力。戴爾的特質(zhì)之一是極有遠(yuǎn)見，他通常在認(rèn)定一個(gè)大方向以后就親自披掛上陣，帶領(lǐng)全公司徹底執(zhí)行。此番努力的結(jié)果是：戴爾電腦有70%的營(yíng)業(yè)額可以通過網(wǎng)絡(luò)下單成交，公司的多數(shù)管理制度及工具可以在網(wǎng)絡(luò)上實(shí)行。通過跟進(jìn)工作能夠暴露出計(jì)劃和實(shí)際之間的差距，并迫使人們采取相應(yīng)的行動(dòng)來協(xié)調(diào)整個(gè)工作的進(jìn)展。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該像一個(gè)火車頭，把自己與下屬的每一次會(huì)面都看成一次指導(dǎo)的機(jī)會(huì)，把每一件托付給下屬的事都當(dāng)作鍛煉下屬的機(jī)會(huì)，把下屬的每一次進(jìn)步都當(dāng)作自己的進(jìn)步。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層必須具備以下執(zhí)行能力：一、領(lǐng)悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此為目標(biāo)來把握做事的方向和方法；二、指揮能力，工作的分配、協(xié)調(diào)、臨場(chǎng)發(fā)揮，指揮的方法與語(yǔ)氣，激發(fā)斗志和引導(dǎo)前進(jìn)的能力等；三、協(xié)調(diào)能力；四、判斷能力；五、創(chuàng)新能力等。價(jià)值化管理資本經(jīng)營(yíng)在我國(guó)企業(yè)界的盛行，正是企業(yè)管理從“實(shí)物管理”走向“價(jià)值管理”的一次飛躍。我國(guó)企業(yè)及其管理能夠在與發(fā)達(dá)國(guó)家差距并不太大的情況下，跨入電腦化時(shí)代。人性的管理是情、理、法并重的管理，當(dāng)然不是放任管理。二是決策管理。做好資金管理文章，一要籌好籌足，二要用好用活，三要管好管嚴(yán)。要堅(jiān)持“以人為本”，實(shí)施有利于人才聚集的政策措施，加快勞動(dòng)人事制度改革。作者歸納出12項(xiàng)簡(jiǎn)單的準(zhǔn)則，概述如下：一、雇用最佳人員：最佳的管理制度必須有賴最佳的人員去建立，因此員工的素質(zhì)高低影響管理的成敗最大。面試的重點(diǎn)著重在應(yīng)征者是否具有思考能力？譬如最常問的一個(gè)問題是全美有多少加油站？答案正確與否并不重要，如果應(yīng)征者連想都不想就說不知道，這個(gè)人馬上就被判出局，因?yàn)槊嬖囌呦胍赖氖菓?yīng)征者如何思考和解決問題。每一次微軟擁有一個(gè)市場(chǎng)，就不斷向自我挑戰(zhàn)，推出更新的商品。在微軟，即使成功的案子也要了解成功的原因。五、不以成功自足：在大多數(shù)的公司，某項(xiàng)成功可能可以讓你輕松個(gè)10年，但在微軟，這樣的成功只代表你下個(gè)工作可能會(huì)做得更好，微軟絕不會(huì)讓人員停留在過去的成就上。譬如，如果一個(gè)工作需要用5個(gè)人，微軟只會(huì)指派4個(gè)人，因 此，這些人就會(huì)集中時(shí)間和精力去做最重要的工作。許多大公司作業(yè)程序比工作本身更重要，因此時(shí)間浪費(fèi)在協(xié)調(diào)、溝通上，工作效率和生產(chǎn)力卻無法提高，這也是微軟能夠一直不斷持續(xù)成長(zhǎng)的原因，因?yàn)樗恢北３窒褚粋€(gè)小公司的活力。團(tuán)隊(duì)精神通常只在訓(xùn)練有素、目標(biāo)一致的小團(tuán)體中才能發(fā)現(xiàn)，譬如球隊(duì)、軍事單位或剛創(chuàng)業(yè)的公司。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來只有第三條路最適宜。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。同樣，在一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷過程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這一個(gè)矛盾解決了，其它矛盾就可以迎刃而解了。，要向?qū)Ψ奖硎厩敢?。若?duì)方問什么時(shí)間回來，接電話者應(yīng)盡量告訴他具體時(shí)間。打手機(jī)的講究，說話更要簡(jiǎn)潔明了，以節(jié)約話費(fèi)。之后，他借著資本運(yùn)作，不斷的藉這個(gè)產(chǎn)品的品牌知名度，在旗下的幾個(gè)經(jīng)銷公司將股權(quán)賣來賣去，觀察家認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品只是個(gè)載體，就像當(dāng)年科利華借著《學(xué)習(xí)的革命》這本書將自己的知名度提升，最后透過資本運(yùn)作成功的借殼上市，“腦白金”的作用也是如此，當(dāng)這個(gè)產(chǎn)品受到市場(chǎng)景氣影響開始走下坡的時(shí)候，他會(huì)選擇一個(gè)新的產(chǎn)品或是新的載體繼續(xù)玩資本游戲。前面的三個(gè)階段可以靠少數(shù)人，但到了第四階段，必須是所有的人。有的主管不了解這個(gè)道理。因此，首先我們要打破是改變主管人員的控制、主導(dǎo)一切思維，其次是改變主管人員的角色，從問題解決者到問題的預(yù)防者，第三，我們要學(xué)會(huì)活性化的技能。不能責(zé)怪中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想意識(shí)落后和支付費(fèi)用的吝嗇，設(shè)身處地從企業(yè)角度考慮一下，就應(yīng)當(dāng)理解。沒有管理的管理是管理的最高境界，因此不必刻意去追求形式，重要的是產(chǎn)生效益。信息化為中小企業(yè)管理進(jìn)步創(chuàng)造了最大的機(jī)會(huì)。比如開發(fā)型企業(yè)重點(diǎn)強(qiáng)化創(chuàng)新體系，銷售型企業(yè)重點(diǎn)強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，生產(chǎn)型企業(yè)重點(diǎn)強(qiáng)化技術(shù)管理，服務(wù)型企業(yè)重點(diǎn)強(qiáng)化企業(yè)形象等等。中小企業(yè)一個(gè)很大特點(diǎn)就是變化迅速，這是企業(yè)管理信息化需要面臨的首要挑戰(zhàn)。按照企業(yè)管理三重境界的基本要求，逐項(xiàng)檢查并完成。從溝通開始，進(jìn)行宣傳，培訓(xùn)，導(dǎo)入，運(yùn)行，修正，結(jié)項(xiàng)，自始至終要聽取企業(yè)勞資雙方的意見，達(dá)成合理一致。領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)直接決定了員工的基本素質(zhì)，正所謂：“愚”將手下無強(qiáng)兵，“智”將手下無弱兵。要想在戰(zhàn)略上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境具有深刻的洞察力。要不斷地完善自己，不斷地發(fā)展企業(yè)，不斷地更新觀念，不斷地提升部屬。要鼓勵(lì)員工直言，鼓勵(lì)他們對(duì)組織內(nèi)部的不當(dāng)做法直言不諱。如果過分炫耀自己，其結(jié)果往往事與愿違。企業(yè)管理者必須與員工打成一片，決不能搞個(gè)人崇拜。在更多的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的作用還在于啟發(fā)下屬。毫無疑問，埋頭苦干是一種良好的品質(zhì)。他雖然當(dāng)了數(shù)十年的總經(jīng)理，是主宰飯店一切的最高負(fù)責(zé)人，但卻從不擺架子，對(duì)一般員工也是和藹可親。身教重于言教。這件事讓那位外國(guó)人很受感動(dòng)，生意自然獲得了圓滿的成功。如果領(lǐng)導(dǎo)者能自覺地遵守制度，員工就不會(huì)輕易地違反制度。如果自己的虛榮心太強(qiáng)，處處壓抑下級(jí)，就必然引起下級(jí)的普遍反感。在一個(gè)企業(yè)里，如果員工時(shí)時(shí)受到懷疑、處處受到監(jiān)視，那么，他們是根本不可能為公司盡心竭力的。如果你必須否定他的意見，你也要首先征求他的意見。我對(duì)他說：‘你完全錯(cuò)了！請(qǐng)寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。他堅(jiān)信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。70年代日本在資源匱乏的劣勢(shì)下，依靠豐田精益生產(chǎn)方式，使汽車工業(yè)遙遙領(lǐng)先，并發(fā)展成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)；美國(guó)總結(jié)了日本的經(jīng)驗(yàn)，提出了精益生產(chǎn)的新概念，于90年代初超過了日本；德國(guó)在精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出了精益管理的思想，使本國(guó)的汽車工業(yè)步入發(fā)展的快車道。對(duì)于企業(yè)的各項(xiàng)管理辦法和規(guī)章制度力求細(xì)化，甚至可設(shè)定一些“霸王條款”，堅(jiān)決堵塞漏洞；對(duì)于各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程力求簡(jiǎn)化，刪減不必要的非增值環(huán)節(jié)；對(duì)于各項(xiàng)考核指標(biāo)和目標(biāo)力求量化，便于操作和執(zhí)行。三、精益管理的內(nèi)部環(huán)境（一）轉(zhuǎn)變思想觀念。思想的統(tǒng)一，為順利推行精益管理奠定了很好的基礎(chǔ)。先后對(duì)產(chǎn)品預(yù)制業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)與建筑工程施工業(yè)務(wù)、道路施工與道路養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)、工程檢測(cè)等相同相近的業(yè)務(wù)進(jìn)行了大規(guī)模的重組。成員單位主要管理職能。成立組織機(jī)構(gòu)。集團(tuán)各業(yè)務(wù)主管部門監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容包括：本系統(tǒng)工作運(yùn)行和階段目標(biāo)完成的情況、規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)建立完善執(zhí)行情況、上次查出問題整改情況等。責(zé)任單位或部門在規(guī)定期限內(nèi)提交問題整改情況報(bào)告。各業(yè)務(wù)主管部門對(duì)各單位的問題整改完成情況進(jìn)行年度匯總，將全年監(jiān)控結(jié)果反饋集團(tuán)考核委員會(huì)辦公室，作為對(duì)成員單位年度考核評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。對(duì)于施工企業(yè)來說，人、材、機(jī)三種生產(chǎn)要素的配置水平直接決定了企業(yè)的生產(chǎn)能力、管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。每季度末，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室及各業(yè)務(wù)主管部門要依據(jù)檢查情況編寫監(jiān)控報(bào)告。監(jiān)控方式。建立管理指標(biāo)體系。四、精益管理的要點(diǎn)、方法和步驟（一）深化精益管理內(nèi)涵。把其中的46家多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)整合改造為一家企業(yè)。研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是為了讓廣大職工對(duì)建設(shè)集團(tuán)的現(xiàn)狀，尤其是對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)有明確的認(rèn)識(shí)，更加堅(jiān)定對(duì)集團(tuán)發(fā)展的信心。因此，推行精益管理能否收到理想效果，取決于廣大職工思想解放和觀念轉(zhuǎn)變的程度。把杜絕浪費(fèi)與增加收益放在同等重要位置來抓，從一定意義上講，減少浪費(fèi)就是最直接的效益。精益管理是在深入挖掘日本豐田公司精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，總結(jié)提煉并加以升華的一種高效管理模式，具體是指通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和資源配置，強(qiáng)化運(yùn)行細(xì)節(jié)管理和過程管理，追求持續(xù)改進(jìn)，推動(dòng)企業(yè)不斷適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)效能力的自我完善的管理過程。他們所說的“懶惰”是指：領(lǐng)導(dǎo)者遇事不必事必躬親，該誰(shuí)干的事情就讓誰(shuí)去干，各司其職，給下屬一定的自主權(quán)。開誠(chéng)布公地說，我就特別反感形式主義。不要花太多的時(shí)間幫助下面的部門負(fù)責(zé)人辦事，你這樣做并不是在幫助他，反而會(huì)妨害和干預(yù)他們的工作。麥格雷戈曾經(jīng)說過：“一旦知道對(duì)方不會(huì)精心地或偶然地、有意識(shí)地或無意識(shí)地不公正利用我，我就可以完全放心地將我的處境、我的地位與我的尊嚴(yán)置于這個(gè)小組中，我就可以把我的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、我的生活置于對(duì)方的手中。領(lǐng)導(dǎo)者勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，知錯(cuò)就改，那他就是非常了不起的人?？谑切姆鞘枪芾淼拇蠹?。榜樣可以起到明顯的激勵(lì)作用，從而推動(dòng)各項(xiàng)工作的開展。因此，公司里的年輕人非常佩服他的這種身先士卒的垂范作風(fēng)。他在泰國(guó)很有聲望，曾被泰國(guó)秘書聯(lián)合會(huì)數(shù)度評(píng)為“本年度最佳經(jīng)理”。成功的管理者應(yīng)當(dāng)是一個(gè)“領(lǐng)頭羊”的角色，他們的價(jià)值就是把一群人帶動(dòng)起來。在通常情況下，為了避免因考慮不周或技巧不夠而造成一些缺憾，上司往往習(xí)慣于指示部屬應(yīng)該如何做。愛立信公司對(duì)管理者是這樣定義的：管理者=業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者+運(yùn)營(yíng)管理者+能力開發(fā)者。對(duì)所發(fā)生的任何問題，都應(yīng)及時(shí)進(jìn)行檢討、研究，并切實(shí)加以解決。在管制員工方面，最初比較強(qiáng)硬，繼而稍微放松?？傊非笞吭?。工作必須雷厲風(fēng)行，想好的事要立即付諸實(shí)踐。一、“領(lǐng)導(dǎo)者”的標(biāo)準(zhǔn)一般認(rèn)為，一名成功的管理者必須完全具備“領(lǐng)導(dǎo)者”的十大標(biāo)準(zhǔn)：?？蚣苄院献鞣桨傅拇_立，可以使得企業(yè)明確終極目標(biāo)，總體費(fèi)用，完成周期，避免將來重復(fù)性建設(shè)和改造。中小企業(yè)選擇最急需解決的項(xiàng)目，在管理咨詢公司的協(xié)助下，設(shè)計(jì)幾門內(nèi)訓(xùn)課程。修修補(bǔ)補(bǔ)只能解決局部問題，重新建設(shè)經(jīng)濟(jì)上又承受不起。中小企業(yè)在引進(jìn)和實(shí)施過程中，應(yīng)堅(jiān)持量力而行，以實(shí)際需求為尺度，不必圖慕虛名，好高騖遠(yuǎn)。但是，因此而忽視前面基礎(chǔ)性階段也是錯(cuò)誤的，這就是為什么許多企業(yè)采用昂貴的ERP系統(tǒng)失敗的原因。要從汗牛充棟的管理思想和管理案例中取其精華為己所用，有所為有所不為。中小企業(yè)也應(yīng)該從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和遠(yuǎn)景目標(biāo)來理解管理咨詢公司的服務(wù)，不能簡(jiǎn)單地把咨詢和培訓(xùn)當(dāng)成解救企業(yè)的強(qiáng)心針和回春丹，把有限的支出寄托在無限的期望中。在傳統(tǒng)的中國(guó)人想法中，有辦法的主管是應(yīng)該主導(dǎo)一切的，也就是權(quán)威心態(tài)的根源，這要靠與國(guó)際接軌后，看看不用主導(dǎo)一切也可以活得很好，也可以將企業(yè)治理得很好，這樣經(jīng)過一兩代，企業(yè)主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)就會(huì)改變。有三種主管屬于這樣