企業(yè)管理-ibm公司的企業(yè)管理(完整版)
【正文】 列、 B系列、 C 系列、 D 系列與Ｅ系列。 IBM 公司注重物質(zhì)加精神相結(jié)合的報酬方式和激勵手段，與美國文化中注重物質(zhì)性、重視人性需要、重視人的價值的特點完全相適應(yīng)。 第三， 以銷售為中心 IBM 公司強調(diào)公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷售。這一經(jīng)營宗旨就是 IBM 的價值觀，它 指導 IBM 公司的經(jīng)營活動。IBM 公司的企業(yè)管理 20xx1010 IMB 公司（ INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES CORPORATION），中文譯名為國際商用機器公司，其公司總部地址在美國紐約州的 Old Orchard Road, Armonk。尊重人是尊重職工和顧客的權(quán)利和尊嚴，并幫助他們自我尊重；信任是信任職工的自覺性和創(chuàng)造力；追求卓越就是盡力以最優(yōu)的方式達成結(jié)果，但并不是要求完美、無缺。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴格的訓練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯(lián)系，想銷售之所想，從而創(chuàng)造一個以銷售為中心，以用戶為動力的工作環(huán)境。IBM 從 不會因錢而失去一位好職工，每一位付出了勞動的員工都不會因為得不到適當?shù)奈镔|(zhì)將賞而感到失望。A 系列是屬于最單純部類的工作，而 B、 C、 D、Ｅ則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價值也愈高。每個職工都有進行年度總結(jié)和與他的上級面對面討論這個總結(jié)的權(quán)利。那些沒有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作成績。 每年 年初 IBM 的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。 1996 年初 IBM 推出個人業(yè)績評估計劃（ PBC）。最后是 Team，團隊精神。這三大原則是：一、員工過去 3 年“個人業(yè)務(wù)承諾計劃”（ PBC）成績的記錄；二、員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；三、員工對部門的貢獻和影響力。 這種銷售培訓的特色是： 、壓力大：這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學習每天從早上 8 點到晚上 6 點，而附加的課外作業(yè)常常要使學生們熬到午夜。 IBM 公司為銷售培訓所發(fā)展的具有代表性、最復雜的技巧之一。 六． IBM的一般培訓 小沃森負責管理 IBM 之后，公司的經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，隨之產(chǎn)生了許多問題。 IBM 是最早擁有自己的銷售培訓學校和技術(shù)培訓學校的企業(yè)。 IBM 的新經(jīng)理們不僅要懂技術(shù)，還必須知道這些 慣例。 這是一種非同一般的激勵制度，它對于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的報酬，一種強有力的促進劑，也是一種最經(jīng)濟的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權(quán)，有了這些時間與獎金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動，而不必等待公司批準。 IBM 公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以， IBM 的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。比如從大中華區(qū)的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品 (服務(wù) )銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。 IBM 正是在打孔卡片機的基礎(chǔ) 上開發(fā)一系列新產(chǎn)品，為美國和全人類的進步作出了巨大貢獻?！钡?60年代，在摩根 1914 年，沃森調(diào)任 IBM的前身 CTR 總裁后就推行企業(yè)必須全心全意為消費者服務(wù)這一觀念。 IBM的口號是：為世界經(jīng)濟發(fā)展作貢獻，致力于世界和平。 超凡的研究開發(fā)工作 電腦，有時代主角之稱，各電腦公司無不以未來作賭注，致力于研究開發(fā)工作，為此，研究開發(fā)工作成為企業(yè)競爭的焦點。因此，實際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長遠利益和消費者的利益。后來， GE 在競爭中敗北， IBM 便成了摩根在電子產(chǎn)業(yè)唯一的寵兒，得其百般愛護。當時沃森剛?cè)喂究傇?，面臨的是一敗涂地的經(jīng)營局面：公司成立時發(fā)行的 1000 萬美元股票只有 300 萬美元的價值；以年 400 萬美元的經(jīng)營規(guī)模卻背負著 600 萬美元的長期負債。 九． IBM公司成功的關(guān)鍵因素 偉大的預(yù)見成就偉大的企業(yè) IBM光輝的成長歷程源于創(chuàng)始人沃森的超凡預(yù)見能力。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理， 這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的 業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結(jié)果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。而如果只進行地域上的劃分，對某一
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