【正文】 【19】張金鎖，李立，賈鳳鎖．工程項(xiàng)目管理學(xué)[M]．北京：科學(xué)出版社，2000：98．[24]翟廣星．建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的對比分析與研究：【碩士學(xué)位論文]，河南：鄭州大學(xué)，2004．【20】孟憲海，英國倫敦希思羅機(jī)場五號航站樓項(xiàng)目Partnering應(yīng)用實(shí)例[J】．建造師，20010，3：53．54．【21】孫琳琳，王勇萍，張傳明．我國工程項(xiàng)目管理模式得發(fā)展建議【J]．觀察思考，2007，(03)：1．3．【22】林中．工程項(xiàng)目管理模式的比較研究[J】．中國水運(yùn)，2011，07(11)：150—151．【23】全國建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理繼續(xù)教育培訓(xùn)教材編寫委員會(huì)．全國建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理繼續(xù)教育培訓(xùn)教材fM]一匕京：人民日報(bào)出版社，2010．【24】任宏，張巍．工程項(xiàng)目管理[M】．北京：高等教育出版社，2005．【25】泛華建設(shè)集團(tuán)．建筑工程項(xiàng)目管理服務(wù)指南[M】．北京：中國建筑上業(yè)出版社，2005．【26】孟憲海，英國倫敦希思羅機(jī)場五號航站樓項(xiàng)目Partnering應(yīng)用實(shí)例[J】．建造師，2010，3：53．54．【27】孫琳琳，王勇萍，張傳明．我國工程項(xiàng)目管理模式得發(fā)展建議【J]．觀察思考，2007，(03)：1．3．致　　謝作者在設(shè)計(jì)（論文）期間都是在翟純紅老師全面、具體指導(dǎo)下完成進(jìn)行的。(5)BOT模式在中國發(fā)展的前景隨著我國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施投資需求更旺，BOT熱將再度升溫。與此同時(shí)，各地為規(guī)范采用類似BOT方式投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的行為，根據(jù)本地的具體情況，制訂了如《海南經(jīng)濟(jì)特區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施投資綜合補(bǔ)償條例》、上海延安東路隧道專營管理辦法》、《滬寧高速公路(上海段)專營管理辦法》、《北京市城市基礎(chǔ)設(shè)施特許經(jīng)營辦法》等條例、辦法，為BO訪式的變異適用創(chuàng)造了條件。第一個(gè)BOT基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目是1984年建設(shè)的沙角B電廠。 (3)Nc項(xiàng)目承發(fā)包管理模式的優(yōu)點(diǎn) 1）既可以保證業(yè)主對項(xiàng)目的總體要求，又可以保持設(shè)計(jì)工作的連貫性。但是，B．R模式的運(yùn)用還需要實(shí)踐的進(jìn)一步檢驗(yàn)，需要業(yè)主和B—R承包商之間更為緊密而信賴的伙伴合作關(guān)系的建立以及B．R承包商的進(jìn)一步成長。國內(nèi)《建設(shè)工程施工合同》(示范文本)主要適用于工程施工合同，國際上更為通用的FIDIC合同條件、JCT合同條件等也沒有包含根據(jù)這種項(xiàng)目管理模式單獨(dú)設(shè)計(jì)的合同文本。③可以獲得物業(yè)增值帶來的收益。由于項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)和建造服務(wù)全部由B．R承包商提供，業(yè)主只需等到完成后按照租賃的方式支付租金，所以，業(yè)主節(jié)省了項(xiàng)目建設(shè)的巨額投資，減輕了短期的資金壓力。承包商更容易控制風(fēng)險(xiǎn)，任何項(xiàng)目的前期決策審批階段都是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，對業(yè)主而言是外行，辦理前期手續(xù)就更加麻煩；相反，承包商是長期從事工程建設(shè)的，熟悉工作流程和當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)規(guī)章制度，社會(huì)關(guān)系也已經(jīng)鋪開，能預(yù)測控制風(fēng)險(xiǎn)，所以B．R承包商為業(yè)主提供這些服務(wù)最適合不過。B．R管理模式的做法似乎已經(jīng)很常見了，目前建筑市場上很多業(yè)主投資建造商品物業(yè)、綜合寫字樓等，然后再出租經(jīng)營，從這種意義看，該模式并不能算是一種創(chuàng)新的項(xiàng)目管理方式。 (4)WDD．B模式的適用條件首先，施工企業(yè)必須具備施工圖設(shè)計(jì)的能力，這是采用該模式的前提條件。今后的改革中應(yīng)該有選擇地借鑒國外的先進(jìn)管理模式第三章 對建設(shè)工程項(xiàng)目管理新模式的探討通過第三章的論述我們了解了目前常見的七種項(xiàng)目管理模式，其中絕大部分是國外盛行的模式，在我國還處于試運(yùn)行或未使用的狀態(tài)。監(jiān)理單位人員素質(zhì)不高，許多是東拼西湊的雜牌隊(duì)伍，對監(jiān)理的性質(zhì)、任務(wù)、機(jī)制認(rèn)識不夠，監(jiān)理不力，而且往往局限于對施工質(zhì)量的臨控。為體現(xiàn)項(xiàng)目的重要性，保證項(xiàng)目實(shí)施的順利進(jìn)行，項(xiàng)目法人的領(lǐng)導(dǎo)班子大多由各級行政領(lǐng)導(dǎo)和主管部門負(fù)責(zé)人組成，項(xiàng)目法人責(zé)任制實(shí)質(zhì)上還是“廠長、經(jīng)理負(fù)責(zé)制”加“工程指揮部制”，投資體制仍帶有濃厚的行政色彩和極強(qiáng)的計(jì)劃性。重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)總體規(guī)劃、系統(tǒng)綜合、科學(xué)組織和動(dòng)態(tài)管理、注重信息技術(shù)及協(xié)調(diào)人的因素。這是項(xiàng)目管理中成功應(yīng)用時(shí)間管理技術(shù)即“關(guān)鍵線路法”(Critical Path Method，CPM)的首例。與此同時(shí)，建設(shè)市場的承包主體、建設(shè)服務(wù)體系，以及相關(guān)的法律法規(guī)框架也基本形成，這標(biāo)志著我國建設(shè)管理體制改革的發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)新階段。該工程將競爭機(jī)制引入到工程建設(shè)領(lǐng)域，實(shí)行鐵面無私的工程招投標(biāo)；實(shí)行全過程總承包方式和項(xiàng)目管理；施工現(xiàn)場的管理機(jī)構(gòu)和作業(yè)隊(duì)伍精干高效；科學(xué)組織施工，采取先進(jìn)的施工技術(shù)和施工方法，講求綜合經(jīng)濟(jì)效益。人們把成功的項(xiàng)目管理理論和方法引進(jìn)到項(xiàng)目管理之中，作為動(dòng)力，使項(xiàng)目管理越來越具有科學(xué)性，最終作為一門學(xué)科而迅速發(fā)展起來，躋身于管理科學(xué)的殿堂。但是 ，如此繁多的建設(shè)項(xiàng)目管理模式也有不利的一面 。加入WT0后，中國建筑市場將對國外承包商和咨詢機(jī)構(gòu)實(shí)行全面開放 ，將促進(jìn)中國承包商在國內(nèi)外兩個(gè)市場變革經(jīng)營方式 ，以全面提高我國建筑行業(yè)競爭能力和管理水平 ，在更寬的領(lǐng)域和更高的 層次上參與國際競爭。我國對工程項(xiàng)目管理進(jìn)行系統(tǒng)研究和行業(yè)實(shí)踐起步較晚，自1984年在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo)實(shí)行項(xiàng)目管理并取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益以來，工程項(xiàng)目管理體制在我國的許多大中型工程中相繼被使用。Project Controlling方實(shí)質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機(jī)構(gòu)。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時(shí)溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。也即，總承包人是EPC總承包項(xiàng)目的第一責(zé)任人。 2)業(yè)主對EPC總承包項(xiàng)目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。 （3）對政府而言，拓寬資金來源，引進(jìn)外資和利用本國民間資本，減少政府的財(cái)政支出和債務(wù)負(fù)擔(dān)，加快發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施和其它設(shè)施；降低政府風(fēng)險(xiǎn)(基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目周期長、投資大、風(fēng)險(xiǎn)大)，政府無須承擔(dān)融資、設(shè)計(jì)、建造和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，大多轉(zhuǎn)移給項(xiàng)目公司承擔(dān)(后者再轉(zhuǎn)移他人)；發(fā)揮外資和私營機(jī)構(gòu)的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高建設(shè)、經(jīng)營、維護(hù)和管理效率，引進(jìn)先進(jìn)的管理和技術(shù)，從而帶動(dòng)本國企業(yè)水平的提高；合理利用資源，因?yàn)檫€貸能力在于項(xiàng)目本身效益且大多采取國際招標(biāo)，可行性論證較嚴(yán)謹(jǐn)，避免了無效益項(xiàng)目開工或重復(fù)建設(shè)；有利于發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)和金融資本市場。BOT具有BOO（BuildOwnOperate）、BOOT（BuildOwnOperateTransfer）、BLT/BRT（BuildLease/RentTransfer）等變體。這種模式改變了過去那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會(huì)晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。 這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)如下： 1)在項(xiàng)目初期選定承包商項(xiàng)目組成員，連續(xù)性好，項(xiàng)目責(zé)任單一。DBB模式還具有以下缺點(diǎn)：1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)—招投標(biāo)一建造的周期長；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜；3)業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；4)總造價(jià)不易控制，變更時(shí)容易引起較多的索賠；5)建筑師／工程師對項(xiàng)目的工期不易控制；6)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)方和施工方易互相推諉責(zé)任。設(shè)備制造廠，供應(yīng)商同樣需要根據(jù)加工生產(chǎn)制造和供應(yīng)合同所界定的任務(wù)驚醒項(xiàng)目管理，以適應(yīng)建筑工程項(xiàng)目總目標(biāo)的要求。由此可見，工程總承包方的項(xiàng)目管理是貫穿一項(xiàng)目管理全過程的全面管理，既包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，也包括項(xiàng)目施工安裝階段。由于項(xiàng)目實(shí)施的一次性，使得業(yè)主方自行進(jìn)行的項(xiàng)目管理往往存在很大的局限性。項(xiàng)目溝通管理包括識別干系人、規(guī)劃溝通、發(fā)布信息、管理干系人期望和報(bào)告績效等過程。資源管理的全過程應(yīng)包括資源計(jì)劃、配置、控制和處置。合同管理應(yīng)遵循下列程序，即合同的訂立、實(shí)施計(jì)劃、實(shí)施控制、合同的終止和評價(jià)等工作。項(xiàng)目管理作為一個(gè)學(xué)科，近年來在不斷發(fā)展和創(chuàng)新，項(xiàng)目管理的內(nèi)容廣泛，就其涉及領(lǐng)域而言，主要有：1)項(xiàng)目范圍管理(Project Scope Management)——項(xiàng)目范圍管理應(yīng)以確定并完成項(xiàng)目目標(biāo)為根本目的，通過明確項(xiàng)目參與各方的職責(zé)界限，以保證項(xiàng)目管理工作的充分性和有效性。1)建設(shè)工程項(xiàng)目是一次性的過程。最后，針對我國項(xiàng)目管理模式的問題，對我國項(xiàng)目管理模式進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化初探，分析了我國推廣BOT管理模式的前景，BOT適合在我國發(fā)展應(yīng)用。而我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理的研究和實(shí)踐起步較晚，目前還相對落后，達(dá)不到國際化競爭水準(zhǔn)的要求。因此，本論文試圖對國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和管理模式進(jìn)行比較研究，為建筑企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)管理模式提供參考，力求提高我國項(xiàng)目管理服務(wù)水平，縮短與發(fā)達(dá)國家的差距，最終實(shí)現(xiàn)與國際慣例接軌。通過本文的論述，建筑行業(yè)項(xiàng)目管理從業(yè)人員能較清楚地認(rèn)識到國內(nèi)外的差距和我國面臨的問題與挑戰(zhàn)，同時(shí)對世界上盛行的管理模式有了深入的了解。該過程除了有明確的開工和竣工時(shí)間，還有過程的不可逆性、設(shè)計(jì)的單一性、生產(chǎn)的單件性、項(xiàng)目產(chǎn)品位置的固定性等。項(xiàng)目范圍管理應(yīng)包括收集需求、定義范圍、創(chuàng)建J：作分解結(jié)構(gòu)、核實(shí)范圍和控制范圍等過程。5)日時(shí)間管理(Project Time Managememt)——項(xiàng)目進(jìn)度管理是為確保項(xiàng)目按時(shí)完成所需要的一系列過程，包括建立進(jìn)度管理制度、制定進(jìn)度目標(biāo)和進(jìn)度計(jì)劃、落實(shí)責(zé)任、實(shí)施進(jìn)度控制、編制和報(bào)送進(jìn)度報(bào)告等。9）項(xiàng)目環(huán)境管理(Project Environment Management)——項(xiàng)目環(huán)境管理是為合理使用和有效保護(hù)現(xiàn)場及周邊地區(qū)而進(jìn)行的管理活動(dòng)，包括文明施工、環(huán)境保護(hù)和現(xiàn)場管理。13)項(xiàng)目收尾管理(Project Ending Management)——項(xiàng)目收尾管理包括竣工收尾、驗(yàn)收、結(jié)算、決算、回訪保修、管理考核評價(jià)等方面的管理。首先在技術(shù)和管理方面缺乏相印的配套力量；其次幾十是配套健全的管理機(jī)構(gòu)、如果沒有持續(xù)不斷的項(xiàng)目管理任務(wù)也是不經(jīng)濟(jì)的。（3）設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理勘察設(shè)計(jì)單位承攬到勘察設(shè)計(jì)任務(wù)后，需要根據(jù)勘察設(shè)計(jì)合同所界定的工作目標(biāo)及責(zé)任義務(wù)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和科研成果，在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行全面而詳盡的安排，最終形成設(shè)計(jì)圖紙和說明書，并在項(xiàng)目施工安裝過程中參與監(jiān)督和驗(yàn)收。建設(shè)工程項(xiàng)目管理的主要任務(wù)是在建筑工程工項(xiàng)目可行性研究、投資決策的基礎(chǔ)上，對勘察設(shè)計(jì)、建設(shè)準(zhǔn)備、施工及竣工驗(yàn)收等全過程的一系列活動(dòng)進(jìn)行的規(guī)劃、協(xié)調(diào)。．由此可見，DBB模式適用于簡單項(xiàng)目。 2)實(shí)施效率高。CM模式，于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國，進(jìn)入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比較早地取得收益。 BOT項(xiàng)目是一種(長期)特許權(quán)項(xiàng)目。BOT模式的缺點(diǎn) （1）對政府而言，承擔(dān)政治和外匯等風(fēng)險(xiǎn)，稅收流失；使用價(jià)格較高，造成國民不滿；耗時(shí)長，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)多、合同結(jié)構(gòu)復(fù)雜，談判難，外商、私營公司可能出現(xiàn)掠奪性經(jīng)營。所謂過程控制模式是指，業(yè)主聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計(jì)、采購、施工”的各個(gè)環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。在傳統(tǒng)的承包模式下，建設(shè)單位即發(fā)包人(業(yè)主)則是建設(shè)工程質(zhì)量的第一責(zé)任人。Partnering協(xié)議，不是嚴(yán)格法律意義上的合同，一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題作出相應(yīng)的規(guī)定，而這些規(guī)定都是有關(guān)合同中沒有或無法詳細(xì)規(guī)定的內(nèi)容。Project Controlling模式，不能作為一種獨(dú)立的模式，取代常規(guī)的建設(shè)項(xiàng)目管理，往往與其它管理模式同時(shí)并存。經(jīng)過二十多年的摸爬滾打，我國的項(xiàng)目管理無論在理論體系上還是實(shí)踐應(yīng)用上都取得了顯著的成績，但目前建筑行業(yè)依然屢屢出現(xiàn)質(zhì)量不合格、工期拖延、成本超支等現(xiàn)象，近兩年頻頻發(fā)生諸如“爛尾樓”、“樓歪歪”、“樓脆脆”等重大質(zhì)量安全事故，給國家和人民的生命、財(cái)產(chǎn)造成巨大的損失，也給我國建筑行業(yè)帶來了嚴(yán)重的負(fù)面影響?，F(xiàn)如今 ，我國的建設(shè)項(xiàng)目管理模式可謂琳瑯滿目、百花齊放 。繁多的建設(shè)項(xiàng)目管理模式不僅造成了概念上的混淆 ，更造成了各類建設(shè)項(xiàng)日管理模式在實(shí)際運(yùn)作中的低效，政府有關(guān)部門有必要對各類項(xiàng)目管理 模式加以梳理 。項(xiàng)目管理學(xué)科是一門綜合學(xué)科，應(yīng)用性很強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿Υ?，如今與計(jì)算機(jī)技術(shù)結(jié)合以后，更使這門年輕的學(xué)科出現(xiàn)了勃勃生機(jī)。 (2)建設(shè)市場體系基本形成階段一“三項(xiàng)制度”的確立從1984年開始，全國建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)廣泛開展推廣“魯布革經(jīng)驗(yàn)”，工程建設(shè)領(lǐng)域普遍推行招投標(biāo)，并將其作為一種制度在全國執(zhí)行。 (3)“三項(xiàng)制度”完善階段一“代建制”模式的興起進(jìn)入21世紀(jì)，我國工程項(xiàng)目管理又有新的發(fā)展，PM、PMC、Partnering等建設(shè)模式受到人們的關(guān)注，并得到應(yīng)用和研究，20世紀(jì)末推廣的“三制”也在完善和發(fā)展，工程項(xiàng)目管理新技術(shù)的開發(fā)、研究與應(yīng)用也廣泛展開。 2)1958年美國研制北極星導(dǎo)彈時(shí)，采用“三時(shí)加權(quán)”方法進(jìn)行編制計(jì)劃，節(jié)省計(jì)劃時(shí)間33％，該方法在國際上稱為FERT(即“計(jì)劃評審技術(shù)”)，再從這項(xiàng)方法中延伸出“計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)技術(shù)”。 2)20世紀(jì)90年代美國項(xiàng)目管理專家斯坦利．波特尼撰寫的《如何做好項(xiàng)目管理》一書，介紹了由建