【正文】 分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因對業(yè)務較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關鍵崗位無人接替。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應即時披露相關信息，公布事實真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內部穩(wěn)定和外部形象。建立人才流失危機預警管理系統(tǒng)，關鍵是在認真分析員工離職原因的基礎上確定相應的預警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。企業(yè)應制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發(fā)展個人職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調。危機預防是人才危機管理的關鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業(yè)在人才流失危機爆發(fā)前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃，實施危機預警分析和調控，努力將危機消滅在萌芽狀態(tài)。三、人才流失的表現(xiàn)方式根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。正是這些原因導致企業(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。在某一行業(yè)干時間長了，人會產生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業(yè)，這樣的人選擇改行的機率很大。企業(yè)與人才保持良好關系能為企業(yè)帶來長遠的利益，而且能傳達正面的信息給在職員工，即使將來到別處發(fā)展，企業(yè)還會重視他們的貢獻。企業(yè)應對離職人才進行誠懇面談，了解真實[6]的離職原因并表明挽留的態(tài)度。因此，在具體操作時要注意軟、硬成本的有機結合，通過軟成本方面的巧妙設置，減少硬成本的制約給人才帶來的不良感受。（2）在非正式溝通方面，企業(yè)可以通過擴展性訓練、聯(lián)誼會、旅游等集體活動來增加人才之間的相互交流。健全完善企業(yè)的培訓和開發(fā)體系企業(yè)應該堅持以人為本，尊重人才，注重人才培養(yǎng)和發(fā)展。（二）人才使用階段：完善企業(yè)各方面的人才使用制度建立科學有效的績效考評制度利用卓有成效的績效管理，做到貧者下、庸者讓、能者上；甚至是績效提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，也要根據(jù)強制排序，末位淘汰的原則予以淘汰。其中一些比較常見的表現(xiàn)為:（1）管理者能力不足或品德欠佳, 就會難以令人才信服, 則人才大多不愿久留。但是許多企業(yè)在薪酬制度中存在著問題，主要表現(xiàn)為：（1）薪酬水平與外部同行業(yè)相比較不具有競爭力，從而導致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。如前一時期的IT和房地產行業(yè)，引發(fā)許多追求短期效益的公司進入本行業(yè)。Reasons。第四篇：我國企業(yè)人才流失的原因及對策探究我國企業(yè)人才流失的原因及對策探究摘要：在當今知識經濟的時代，各企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才之間的競爭。競業(yè)禁止協(xié)議競業(yè)禁止，是指從事競爭性行為，即規(guī)定掌握單位商業(yè)秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時期內，不得到生產同類產品或經營同類業(yè)務的其他用人單位任職，也不得自己生產與原單位有競爭關系的同類產品或經營同類業(yè)務[②].對此，在1996年的《勞動部關于企業(yè)職工流動問題的通知》和1997年國家科委的《若干意見》中均作了相應的規(guī)定。組織的績效越好，即組織的經濟效率越高，越能為組織內的個體帶來更多的實惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發(fā)生率。（八）“超彈性工作時間”制度留人據(jù)報道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時間”的新招。“懷才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠，另謀高就了。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價值觀和道德標準。公司在分配給員工工作任務后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對他們的工作不聞不問。通過培訓，企業(yè)不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產生對企業(yè)的歸屬感。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學習新知識、新技能的機會。這種生活方式的基礎是經濟收入，人們需要從工作中得到應得到的工作回報，是理所當然的。（五）人才尋找更好的福利福利是薪酬的重要補充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。然而，從人才的發(fā)展看，在實踐中學習鍛煉與系統(tǒng)的理論知識培訓一樣重要，是人才成長的重要途徑。一是對人才的培訓不夠。而且，年長的員工比年輕員工對薪酬更為滿意。我國曾長期處于計劃經濟的體制下，也造就了求穩(wěn)拒變的就業(yè)觀。淺析國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象[J].商場現(xiàn)代化，2006，(34)。無論是人員選拔、崗位設置、工作安排、績效考核、薪酬發(fā)放、人員流動等人力資源管理的任何一個環(huán)節(jié)，最終都要經過企業(yè)管理者的精心謀劃才能實現(xiàn)和諧統(tǒng)一，才能真正形成和體現(xiàn)出企業(yè)的真實文化內涵。忠誠制度的員工是企業(yè)發(fā)展的基石，重視并率先忠誠制度的企業(yè)領導人是企業(yè)發(fā)展的保證。(二)建立和完善用人機制人才戰(zhàn)略是振興企業(yè)的第一戰(zhàn)略。合理的薪酬應該是對外具有競爭性，對內具有公平性。人都希望往高處走，也認可人挪活的說法，尤其是一些已經考取了一級建造師等執(zhí)業(yè)資格的人在別處更是炙手可熱，他們年富力強又經驗豐富，可以非常輕易地找到與國企相比各方面都更具吸引力的職位，加之一些民營企業(yè)經常到國企挖墻腳，許以高薪等承諾，使國有企業(yè)人才流失愈加嚴重。國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴重，已經成為企業(yè)的切膚之痛。只有做好了這些工作，將員工利益與酒店利益有機地結合在一起，使得員工在為了自己利益的最大化而工作時，酒店的利益才能最大化。酒店的經營目標之一就是追求利潤的最大化，酒店員工的目標之一是通過辛勤的勞動而獲得合理的、滿意的報酬，以體現(xiàn)自身的價值。如果酒店管理者能充分信任員工，依靠廣大員工，積極鼓勵員工參與管理，賦予員工當家作主的民主權力，員工從心理上和感情上得到了滿足，就會對酒店產生依戀感，就不會輕易離開酒店“管理練習生”制度，構建酒店內部人才晉升梯隊。同時，依據(jù)酒店職業(yè)人的標準可以確立什么樣的員工是酒店的人才，他們應該是具備“特殊”素質的員工，有“特殊”的思維方式、工作態(tài)度和心理素質，對酒店文化認同，一切為客人著想，有潛能，經過磨練后能迅速成長為獨當一面的可塑之才。以上海為例，2002年上海虹橋萬豪大酒店、上海瑞吉紅塔大酒店、上海四季酒店的開業(yè)，曾一度掀起酒店管理人才競爭的浪潮，下半年開業(yè)的上海威斯汀大酒店和JW明天廣場又再次加劇了人才的流動。雖然到2002年，酒店的經營狀況有所好轉，酒店總的收入增加，但利潤率仍然很低。酒店的人才流失包括兩方面的現(xiàn)象：一方面是酒店的從業(yè)人員流失到別的企業(yè)或公司，從事其他行業(yè)的工作。酒店的人才是指服務于酒店，具備豐富的經驗并掌握了一定的服務技能和理念的核心員工，他們可以是酒店的技術工人、高級服務員，也可以是領班或主管以上的管理人員，這些人才是酒店創(chuàng)業(yè)和賴以發(fā)展的頂梁柱。受傳統(tǒng)觀念的影響，我國的旅游業(yè)起步很晚。改革開放初期，我國主要是發(fā)展入境旅游，酒店接待的是入境旅游者，當時酒店的數(shù)量不多，市場供不應求，酒店的經營效益很好，員工的工資待遇比較高。由于缺乏良好的人才成長環(huán)境，無疑加速了人才的流失。根據(jù)酒店的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源發(fā)展部應建立酒店的人才需求系統(tǒng)，定期調查本行業(yè)的人才供求狀況，以確定酒店未來需求的人才數(shù)量；通過職位分析，對現(xiàn)有的員工進行“盤點”，建立酒店員工數(shù)據(jù)庫，其具體內容包括：經歷、學歷、家庭背景、培訓情況、技能證書、職業(yè)興趣、特長、曾取得的榮譽與懲罰情況、主管的評價，等等。現(xiàn)代社會，人們的生活節(jié)奏很快，工作和家庭的壓力都很大，人們特別需要加強交流溝通，以獲取更多信息，緩解壓力。雖然他們不能享受管理人員的待遇，但可以讓他們換與管理人員相類似的制服，例如，將員工制服的領結換成管理人員制服的領帶，并讓他們在完成本職工作的同時，輔助管理人員做一些工作，當有管理人員離職時，這些員工就能立馬上任。只要酒店提供良好的報酬，使人才價值得到充分體現(xiàn)，優(yōu)秀員工就會對酒店非常忠誠。本文試從所在單位人才流失現(xiàn)狀及原因分析入手，探討留住人才的對策。他們擁有豐富的理論知識和工作實踐經驗，已經成為企業(yè)的中堅力量，卻紛紛跳槽到其它企業(yè)，他們的離開，對企業(yè)是巨大的損失。薪酬體系不合理(1)國有企業(yè)中的薪酬分配沒有很好地將貢獻與收入掛鉤，績效的優(yōu)劣對薪酬的影響微乎其微，沒有起到激勵作用，反而產生了一些負面效應。(三)人才個人因素人才在國企中的需求早已超越了低級別的需要，而對于被尊重和自我價值實現(xiàn)的需要往往比其他員工更強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，更加關注自己的發(fā)展機會和前途。薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽涉到每位員工的切身利益，影響著他們的生活質量，體現(xiàn)他們在企業(yè)中的能力、水平和地位。所以，企業(yè)管理應以人的全面發(fā)展為前提，把“以人為本”貫穿在企業(yè)管理行為的始終，以重視人的需要為基本原則，鼓勵和培養(yǎng)員工實現(xiàn)個人全面發(fā)展。當今社會強調智慧和能力，人才是一個企業(yè)向前發(fā)展的最佳動力源。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰(zhàn)”正在全球展開。中國員工對獲得獎金的機會最為不滿：僅有33%的員工對現(xiàn)在獲得獎金的機會滿意或非常滿意。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個人能力不斷退化而非進化。員工與其他企業(yè)員工進行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會心理不平衡，從而出走。試問，我們國有單位的領導提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？另外，我國企業(yè)的人際關系復雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關系混雜。企業(yè)的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)提供的職位也將會越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。當然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產力的提高而提高，這有待于企業(yè)設計和實施能有效激勵人才的薪資報酬制度。由此可見，人才的培養(yǎng)甚至比產品的生產更重要。所以對實現(xiàn)目標的行為進行實事求是的評價，對人才的穩(wěn)定會起到十分重要的作用。（四）建立良好的企業(yè)文化氛圍并形成較強的企業(yè)凝聚力首先，要建立良好的企業(yè)文化氛圍。這有利于激勵人才，留住人才。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。（九）增強本企業(yè)的競爭力、不斷發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模、提高企業(yè)地位和績效組織的規(guī)模越大，員工的安全感就越強，員工以能夠進入大規(guī)模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內的每一個員工都有充當組織內某一符合其身份的角色的愿望，規(guī)模越大，內部的機會就越多，能夠充當?shù)慕巧驮蕉?，較好的內部流動性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。保密協(xié)議《勞動法》第22條規(guī)定：“勞動合同當事人可以在勞動合同中約定保守用人單位商業(yè)秘密的有關事項”。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。s era of knowledge economy, Competition among enterprises is the ultimate petition for , with indepth development of the market economy and China39。一、企業(yè)人才流失的主要原因分析我國許多企業(yè)都不同程度地存在著人才流失現(xiàn)象，究其原因有外部環(huán)境因素和內部環(huán)境因素兩方面的影響。這就造成了人才進入企業(yè)后無法融入企業(yè)而最終選擇離開。企業(yè)不能滿足人才提高技能、增強個人素質、適應知識更新的要求，人才看不到自己的前景何在，職業(yè)發(fā)展空間受到了限制而只好選擇離開。企業(yè)在招聘時，應向應聘者提供真實的企業(yè)信息，包括工作的內容、環(huán)境、政策及管理者風格等[5]。薪酬標準的制定依據(jù)四項基本原則：以崗位為核心，以資質為基礎，以市場為