5培育全國性骨干品牌需把握問題思考-免費(fèi)閱讀
【正文】 最后，加強(qiáng)終端的形象展示。 為了解決工商分離后，工商企業(yè)之間分工不明、責(zé)任不清、協(xié)作不力的問題，國家局以建立新型工商關(guān)系為基礎(chǔ)，要求工商企業(yè)必須堅(jiān)持 “ 平等互利、互動(dòng)互信、資源共享、效率責(zé)任 ” 的 第 18 頁 共 19 頁 基本原則，并以此為基礎(chǔ)，在行業(yè)大力推行工商協(xié)同營銷，明確了 “ 準(zhǔn)確定位、有機(jī)對接、突出品牌、全面提升 ” 的整體要求。 問題九。調(diào)查顯示，即便是在行業(yè)內(nèi)廣為認(rèn)同的清香型、濃香型、中間香型、雅香型等卷 煙品類，能夠正確認(rèn)知、接受并識(shí)記這些品類的消費(fèi)者非常少，而在消費(fèi)者選擇品牌或產(chǎn)品的考慮因素中，品類也是非?？亢?，所占比重非常小。還是品牌。 其次，知名度不等于口碑，品牌的 知名度與口碑之間不能天然的劃上等號(hào)，消費(fèi)者知道你，并不一定會(huì)喜歡你，更不一定會(huì)選擇你，只有具有良好口碑的品牌，才會(huì)讓消費(fèi)者喜歡你，選擇你。還是口碑。 尤其需要指出的是，在最近一輪的品牌整合過程中，出現(xiàn)了不少的 “ 不完全整合 ” ，這種 “ 不完全整合 ” 的典型特征是，被整合的品牌不僅配方、吸味等未作任何變化，甚至連包裝、品牌名稱也只是簡單的加上了新品牌的名稱和標(biāo)識(shí)。 很顯然，與單純的規(guī)模擴(kuò)張相比，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)與規(guī)模的同步增長對品牌提出了更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)，未來的競爭將主要集中于一、二、三類卷煙。又或者，原來的消費(fèi)群體對于品牌價(jià)值是否繼續(xù)認(rèn)同。還是向上。 其次，任何銷售行為不能違背品牌的整體營銷，比如。還是營銷。在產(chǎn)品研發(fā)的過程中，沒有按照品牌定位進(jìn)行系統(tǒng)的產(chǎn)品規(guī)劃，沒有能夠堅(jiān)持品牌的核心訴求，產(chǎn)品的定位、風(fēng)格與品牌明顯違背，破壞了品牌的核心價(jià)值和整體形象。 不過，我國卷煙品牌產(chǎn)品規(guī)格偏多同國際品牌的多規(guī)格產(chǎn)品戰(zhàn)略有著本質(zhì)的區(qū)別。值得一提的是，為了做大規(guī)模，有些品牌選擇向下延伸產(chǎn)品線、推出低結(jié)構(gòu)產(chǎn)品，雖然在短期內(nèi)，確實(shí)實(shí)現(xiàn) 了規(guī)模的快速擴(kuò)張，甚至實(shí)現(xiàn)了百萬箱以上的產(chǎn)銷規(guī)模，但從長遠(yuǎn)看，同被犧牲的品牌形象、被稀釋的品牌價(jià)值相比，規(guī)模的擴(kuò)張實(shí)在得不償失。同樣可以作為注腳的是，登喜路在全球 120多個(gè)國家銷售，建牌在全球超過75個(gè)國家銷售，好彩和波邁分別在 6 85個(gè)國家銷售。 截至 2024年，全年銷量超過 100 萬箱的品牌共計(jì) 13個(gè)，達(dá)到 2079 萬箱，占全國總銷量的約 47%，銷量超過 100 萬箱的全國性重點(diǎn)骨干品牌 9 個(gè)，比 2024 年增加了 1 個(gè)。 對于商業(yè)企業(yè)而言，加快 培育全國性重點(diǎn)骨干品牌已成共識(shí)，但在眾多全國性重點(diǎn)品牌當(dāng)中合適的選擇培育重點(diǎn)和優(yōu)先度，尤其是地產(chǎn)品牌和省外品牌同為全國性重點(diǎn)骨干品牌，以及地產(chǎn)品牌具備更強(qiáng)的本土適應(yīng)性、具備 “ 異軍突起 ” 可能時(shí)，并不容易作出最正確、最合理、最長遠(yuǎn)的取舍。全國性重點(diǎn)骨干品牌實(shí)現(xiàn)工業(yè)稅利 億元，占工業(yè)稅利比重為 %，占行業(yè)工商稅利比重為 44%（不含商業(yè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)稅利）。 經(jīng)過行業(yè)上下的共同努力， 2024 年，全國性重點(diǎn)骨干品牌的省際間交易比重已經(jīng)上升到 %，很多品牌逐漸從省內(nèi)市場走向省外市場，完成了全國性的市場布局，各地商業(yè)企業(yè)也已經(jīng)弱化對地產(chǎn)卷煙的行政干預(yù) 與計(jì)劃考核，開放、統(tǒng)一的全國大市場已經(jīng)基本形成，公平、有序的市場環(huán)境初步建立。 問題二。單以規(guī)模而論，將有 12 個(gè)國產(chǎn)卷煙品牌銷量超過了英美培育全國性骨干品牌需把握問題思考煙草最大的品牌 —— 建牌。同時(shí)，企業(yè) 第 5 頁 共 19 頁 和品牌的 管理者必須強(qiáng)化這樣的認(rèn)知，做大不是目標(biāo)，做大只是做強(qiáng)的方法、途徑和過程，不能因?yàn)橐?guī)模大了，就等同于實(shí)力強(qiáng)，就弱化對強(qiáng)的追求。與此對應(yīng)， 2024 年全國性重點(diǎn)骨干品牌的規(guī)格數(shù)也同比增加了 43 個(gè)，達(dá)到了 395 個(gè)，理論計(jì)算，相當(dāng)于每個(gè)重點(diǎn)骨干品牌 2024年新增了近 2 個(gè)新規(guī)格。有些觀點(diǎn)認(rèn)為，產(chǎn)品規(guī)格越多，覆蓋的市場也就越多，品牌的實(shí)力 也就相應(yīng)更強(qiáng)，這種規(guī)格 “ 唯多論 ” ，錯(cuò)誤地將規(guī)格多少與品牌強(qiáng)弱建立關(guān)聯(lián)。如此一來，不僅新品投放成功率低，反而會(huì)分散品牌的資源配置和市場投入。以卷煙品牌為例，在大整合之前，多達(dá)上千個(gè)卷煙品牌的競爭，使得企業(yè)的重心只能把重心放在銷售上，最重要的是爭奪市場資源，完成產(chǎn)品的銷售，至于品牌的管理、規(guī)劃、維護(hù)倒是其次，銷售水平?jīng)Q定了生存能力。關(guān)鍵取決于，是以銷售的名義營銷，還是以營銷的方法銷售。 比如。 這就意味著，重點(diǎn)骨干品牌依靠結(jié)構(gòu)下延來實(shí)現(xiàn)增長的做法， 第 11 頁 共 19 頁 被正式宣告 “ 此路不通 ” 。 從高峰時(shí)期數(shù)千個(gè)品牌，到 2024 年底的 155 個(gè)，卷煙品牌數(shù)量的大幅減少，正是品牌不斷整合的過程，特別是以省為單位的工業(yè)企業(yè)重組，省級(jí) 中煙工業(yè)公司的實(shí)體化運(yùn)行，品牌整合的進(jìn)程明顯加速，產(chǎn)銷規(guī)模上百萬箱的品牌已經(jīng)批量出現(xiàn)。 歸結(jié)起來，整合不是目的，簡單的整合至多能夠達(dá)到 1+1=2，只有整合之后的有效融合，包括：品牌定位、品牌風(fēng)格、品牌設(shè)計(jì)、品牌內(nèi)涵、品牌理念、品牌文化的有效融合，才能實(shí)現(xiàn)品牌
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