【正文】 所以，如 果說公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)，籠統(tǒng)起來就是“做偉大企業(yè)，創(chuàng)偉大品牌、做偉大事業(yè)”；而詳細(xì)的戰(zhàn)略則從上述八個方面進(jìn)行論述。 長期和遠(yuǎn)期 ：配合公司市場擴(kuò)張與資本運營的需要，統(tǒng)籌安排債務(wù)資產(chǎn)與權(quán)益性資產(chǎn)的比例，力求融通資金的成本達(dá)到最低。本質(zhì)上講，企業(yè)管理完全可以看作是財務(wù)管理。 （六）、人力資源： 第 27 頁 共 31 頁 在一個公司中，財務(wù)總監(jiān)與人力資源總監(jiān)應(yīng)該成為公司的左膀右臂，成為高層決策的重要意見提供者。要形成大物流、大流通的概念，使得采購、質(zhì)檢、運輸、倉儲各個環(huán)節(jié)井然有序渾然一體，并通過建立企業(yè) ERP 管理系統(tǒng)將各個環(huán)節(jié)納入實時、動態(tài)管理的軌道，爭取實現(xiàn)“即時供貨機(jī)制”與“柔性供應(yīng)體系”，做好生產(chǎn)保障服務(wù)工作，并通過不斷的改進(jìn)與應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)實現(xiàn)持續(xù)降低成本的目的。 遠(yuǎn)期： 積極尋求 戰(zhàn)略合作伙伴，如愛立信、阿爾卡特、華為、中興通信等，通過一系列的資本運營、重組合作來充實擴(kuò)大自己的實力，尋求橫向一體化、縱向一體化、合資經(jīng)營等多種合作方式，達(dá)到與伙伴優(yōu)勢互補(bǔ)以獲得協(xié)同效應(yīng)的目的。 由于實行低價格戰(zhàn)略，因此應(yīng)該格外注重核算在不同市場上的產(chǎn)品成本，并形成動態(tài)監(jiān)控機(jī)制，對此嚴(yán)格加以控制。 需要指出的是，由于公司定位于低成本終端通信產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，顧客對于產(chǎn)品成本極為敏感，因此，公司必須十分注意降低成本，應(yīng)該將低成本戰(zhàn)略貫穿始終，實施“科學(xué)管理”、“全面質(zhì)量管理”等戰(zhàn)略，利用高科技、科學(xué)分類、自動控制來大幅度降低成本，并從研發(fā)、生產(chǎn)、市場、服務(wù)、資本擴(kuò)張等各個方面來進(jìn)行成本控制，從而降低成本、提高質(zhì)量。產(chǎn)品的質(zhì)量持續(xù)提高與改善，真正達(dá)到 ISO 認(rèn)證體系所倡導(dǎo)的理念“寫你所做的，做你所寫的”（ write what you did， do what you wrote），使得質(zhì)控體系真正從公司層面得到貫徹。 作業(yè)戰(zhàn)略： （ 1） 設(shè)備狀況：設(shè)備地點、數(shù)量、專業(yè)化程度和技術(shù)水平等硬件要求。我們注意到，無論是在長期中的市場變化、機(jī)會的演變，還是公司競爭地位的演化過程中，一體化戰(zhàn)略都是一種較為可行的選擇方式。如前分析，卡式手機(jī)這一細(xì)分化市場發(fā)展速度上來看，最初由于市場需要啟蒙和創(chuàng)造而 發(fā)展緩慢，而之后隨著市場迅速拓展而發(fā)展迅猛。 總之，該戰(zhàn)略的核心是通過企業(yè)自己追加資源或者挖掘資源潛力提高資源利用率等方式來增強(qiáng)企業(yè)的強(qiáng)勢與市場競爭地位。 小結(jié) ： 短期內(nèi)，由于威脅只是潛在的，所以，公司應(yīng)采取“集中策 略”，集中優(yōu)勢來盡可能快地拓展市場。此時，公司初創(chuàng)期總體上在機(jī)制上、管理經(jīng)驗上、人員素質(zhì)上都有較大優(yōu)勢，盡管有一定弱勢方面，但總體上處于較為有利的市場地位之中。 （ 3） “小靈通”等低價格 IP 通訊市場將對本產(chǎn)品產(chǎn)生較大的替代作用。 三． 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 第 9 頁 共 31 頁 公司的戰(zhàn)略包括兩個層面：其一是公司層戰(zhàn)略層面，包括產(chǎn)品運營、市場運營與資本運營；其二是職能層戰(zhàn)略層面，包括營銷管理、采購、財務(wù)、人力資源、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)管理等。 回報社會： 在回報股東的同時，公司力圖以最低廉價格、最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、最完善的服務(wù)回報社會，以積極心態(tài)努力在顧客、員工及合作者之間營造利益共享網(wǎng)絡(luò)，力圖使顧客滿意、員工滿意、合作者滿意；同時，關(guān)注社會公益事業(yè)，關(guān)注國計民生，樹立公司取之于社會、回報于社 會的公共形象。 “快樂原則”： 生活是快樂的，奉獻(xiàn)是快樂的，創(chuàng)造是快樂的??一句話，生命是快樂的。 成長管理： 我們認(rèn)為，素質(zhì)的提升比單純規(guī)模的擴(kuò)展更為重要，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速擴(kuò)張有可能給公司造成的緊張、脆弱；我們在促進(jìn)公司迅速成為一個大規(guī)模公司的同 時，必須以更大的管理努力，促使公司更靈活、更有效。具體地說： 成長領(lǐng)域： 低價格終端通信產(chǎn)品是我們的主營領(lǐng)域，這是我們的核心競爭能力所在，是我們必須時刻加強(qiáng)和堅守的領(lǐng)域。 我們的實力 ：與此同時，使我們產(chǎn)生強(qiáng)烈的信心與必勝的信念的，還在于我們在歐美市場已經(jīng)日漸成熟、市場份額迅猛擴(kuò)大的產(chǎn)品銷售以及獲得多項國際專利并且產(chǎn)品系列與型號不斷推陳出新的技術(shù)發(fā)第 2 頁 共 31 頁 展趨勢。在細(xì)分化市場中，公司的營銷目標(biāo)將集中于低收入階層（如學(xué)生、民工等）、政府公務(wù)人員，適應(yīng)這些顧客費用控制的需求，將“持續(xù)、堅持不懈地降低成本”作為核心策略，致力于高科技產(chǎn)品的低成本、大規(guī)模社會化推廣的目標(biāo)之中，因為“強(qiáng)大的需求力量是公司興旺發(fā)達(dá)的重要保證”，而通信類消 費產(chǎn)品并不能直接創(chuàng)造財富。這既是我們的壓力所在，也是我們創(chuàng)新與創(chuàng)造的動力之一。 成長速度： 我們處于技術(shù)與資本密集型為特征的行業(yè)，資本集中需要企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，而規(guī)模的擴(kuò)大必須以市場、銷售額的擴(kuò)大為基礎(chǔ)，所以， 我們追求接近或高于行業(yè)平均增長率的成長速度。 一、公司核心價值觀 ： 創(chuàng)偉大的企業(yè)，做偉大的事情。 通過對尊重個性與強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊意識兩個方面矛盾的辨證把握，公司力圖將個人發(fā)展與公司發(fā)展目標(biāo)更好的結(jié)合，從而始終保持公司的可持續(xù)發(fā)展。 創(chuàng)造核心競爭能力： 公司將把最具競爭優(yōu)勢、可以決定公司在業(yè)內(nèi)地位的經(jīng)營領(lǐng)域作為公司的主營業(yè)務(wù)，公司必須在自己的主營業(yè)務(wù)上獲得核心競爭能力；為此，需要將公司的優(yōu)勢資源優(yōu)先用于發(fā)展與深化主營業(yè)務(wù)，從技術(shù)、質(zhì)量、成本各個方面不斷的挖掘潛力，這種積累的優(yōu)勢是公司核心競爭能力所在。 2． 企業(yè)面臨的約束業(yè)務(wù)發(fā)展的威脅 （ 1） 低價格是公司產(chǎn)品的一大競爭優(yōu)勢，但各個手機(jī)生產(chǎn)廠商紛紛降低價格，趨近的價格會使公司產(chǎn)品優(yōu)勢在一 定程度上降低。 第 12 頁 共 31 頁 （ 2） 未來幾年，隨卡式手機(jī)市場的飛躍性膨脹，高度膨脹的份額與高額利潤將會吸引其他手機(jī)制造“大鱷”加入，使市場競爭日趨激烈。在長期中，由于高額利潤的刺激，競爭對手會紛軋而至，此時公司就存在大量的技術(shù)市場產(chǎn)品等多方面的威脅，此時，就存在回避型與克服型兩種戰(zhàn)略；前者主要指進(jìn)入一個新市場，是一種消極回避型戰(zhàn)略。由于在初創(chuàng)的一定時期內(nèi)，公司重點是對產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量和成本管理與控制，而且由于市場推廣遠(yuǎn)未形成，產(chǎn)品知名度與品牌形象尚未成功塑造，此時對外合作利用外部資源往往不 能在定價談判上獲得優(yōu)勢，同時，由于公司一大優(yōu)勢是資金相對較充裕，因此從各方面進(jìn)行考慮，公司在一定時克服弱勢 增加強(qiáng)勢 利用內(nèi)部資源 利用外部資源 榨取型戰(zhàn)略 推出性戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 創(chuàng)新戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略 合資戰(zhàn)略 第 15 頁 共 31 頁 期內(nèi)充分利用內(nèi)部資源、增強(qiáng)內(nèi)部資金的利用率獲得最佳的內(nèi)部資源利用率都是最優(yōu)的戰(zhàn)略選擇。 第 16 頁 共 31 頁 小結(jié)： 公司的優(yōu)勢與內(nèi)部能力是不容置疑的，關(guān)鍵是應(yīng)該如何增強(qiáng)這種優(yōu)勢來使之轉(zhuǎn)化為公司的競爭能力；方法可以是利用公司內(nèi)部資源的集中戰(zhàn)略，市場開發(fā)戰(zhàn)略等。 （四）戰(zhàn)略選擇總結(jié)： 在面臨巨大的商 機(jī)和有利條件，同時也存在一些潛在的和實際的危險的市場環(huán)境中，并且企業(yè)具有較為明顯的強(qiáng)勢內(nèi)部能力的情況下，公司的具體戰(zhàn)略選擇就必須堅持如下原則： 集中性 。 在下面公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定中，將提出一些相應(yīng)的變量作為一項戰(zhàn)略的重要評價指標(biāo)，并且以半年為短期， 1 年為中期， 5 年為長期，15 年為遠(yuǎn)期，分別從上述九個方面論述企業(yè)所要達(dá)到的具體戰(zhàn)略目產(chǎn)品運營 市場運