【正文】 ◆ 然而，總體上應(yīng)當(dāng)相對穩(wěn)定。 ◆ 6西格瑪工程課程針對工程師和黑帶，用于解決過程和產(chǎn)品設(shè)計(jì) 的改進(jìn)項(xiàng)目。 ■ 白帶課程提供一個(gè)對 6西格瑪?shù)幕窘榻B，一般是一天的課程，針 對廣大一線員工 — 有些公司針對所有員工。 6西格瑪管理的實(shí)施方法－ 七步驟法 （ 1/2） 第四步驟：計(jì)劃及制定解決方法 （ Plan and implement a solution） ： 再利用有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才 ， 通過各種檢驗(yàn)方法 ， 當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后 ， 便立即實(shí)行 。 改進(jìn)不可能一蹴而就，必須持續(xù)改進(jìn)，持之以恒。 ◆ 在推動 6西格瑪過程中得到了 GE的管理層高度認(rèn)同：首先將精 力集中在管理層培訓(xùn)，設(shè)定項(xiàng)目經(jīng)理、黑帶、大黑帶和綠帶， 提供包括統(tǒng)計(jì)工具、控制工具、流程改善技術(shù)等一系列訓(xùn)練。 步驟 3：培訓(xùn) ⑴ 、 培訓(xùn)是推行六西格瑪管理的重要環(huán)節(jié) ， 需要花費(fèi)大量資金； ⑵ 、 黑帶培訓(xùn)內(nèi)容 ， 參見 《 6σ 課程培訓(xùn)內(nèi)容 》 。他們側(cè)重于 6西格瑪在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司 各基層部門的負(fù)責(zé)人。同時(shí)負(fù)責(zé)對綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。由企業(yè)內(nèi)的 高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為 兼職。 ◆ 步驟三：盟主與碩士級黑帶確定第一階段工作 ， 并選派黑帶及跨功能小 組 。 選擇 6σ 專案 立即 行動 決定顧客關(guān)鍵 需求 與企業(yè)策略 需求 運(yùn)用 QFD尋找專案機(jī)會 完成專案評估 成為 6σ 專案 存入 專案資料庫 決定測量 指標(biāo)與目標(biāo) 決定 基本操作 條件與財(cái)務(wù) 效益 優(yōu)先性 成立 小組 決定專案范圍 制定 專案 章程 與計(jì)劃 團(tuán)隊(duì) 激勵 專案執(zhí)行 向主管提出 報(bào)告 溝通與鼓勵 (知識 管理 ) Yes No Yes No No No Yes Yes 質(zhì)量 改善 活動 （ 1/2） 需求 與 成立改善 小組 流程 影響產(chǎn)品 質(zhì)量的關(guān)鍵因素 測量的指標(biāo) /目標(biāo) 程能力衡量方式 因分析 確認(rèn) 化 報(bào)告 質(zhì)量 改善 活動 （ 2/2） ■ 推行 6西格瑪活動與開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品的步驟一樣 ,均是先成立專案小組 。 ? DOE/田口方法 、 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù) ， 通過應(yīng)用 DOE/田口 方法 ， 改進(jìn)過程設(shè)計(jì) ， 使過程能力達(dá)到最優(yōu)水平 。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? DOE－ 試驗(yàn)設(shè)計(jì) ? 專業(yè)技術(shù) ? 電腦模擬 ? 防錯(cuò) 措施 C－ 控制階段 （ Control phase） 黑帶組織項(xiàng)目小組成員確定在新的水平下的控制方案。 ? 對于問題更細(xì)致的描述。 ■ 要求通過本階段得出下列結(jié)果： ? 對于所要求的改進(jìn)及其如何度量有清晰的描述。測量數(shù)據(jù)一定要可靠。 ■ 特性要因分析圖（ Characteristic Diagram ， 又稱石川圖或魚骨圖或因果圖）： 一種用于解決單個(gè)問題的簡單工具，它對各種過程要素采用圖形描述來分析過程 可能的變差源 ， 指將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因，以有系統(tǒng)的方式來表達(dá)結(jié)果（特 性）與原因之間的關(guān)系圖表。 ◆ 控制圖是一種以實(shí)際產(chǎn)品質(zhì)量特性與依過去經(jīng)驗(yàn)所研制之制（過）程能力的控 制界限比較，而以時(shí)間順序用圖形來表示的統(tǒng)計(jì)分析的方法。 ■ 計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)： 可以用來記錄和分析的定性數(shù)據(jù)。 ◆ FMEA分為： SFMEA、 DFMEA、 PFMEA 。 ■ 試驗(yàn)設(shè)計(jì)（ DOE）： 指有計(jì)劃地在某種條件下進(jìn)行實(shí)驗(yàn)從而去獲得能預(yù)測某種現(xiàn)象的統(tǒng)計(jì)資 料，并且通過分析實(shí)驗(yàn)結(jié)果，從該現(xiàn)象中歸納出普遍性及再現(xiàn)性規(guī)則的 一種有效方法。 6? 管理中 的 術(shù)語和定義（ 2/8） 西格瑪水平 Cpk 缺陷率 177。 6? 管理中 不同的 名稱（ 1/8） ■ 六 個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 差 質(zhì)量 (Six sigma Quality， 簡稱 6σ ) ： 對連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性，可用“ σ ” 度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值 偏離程度（如下圖所示）， 6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只 占規(guī)格限的一半。 通過確定和實(shí)施 6西格瑪項(xiàng)目 ， 完成過程改進(jìn)項(xiàng)目 。 企業(yè)實(shí)施 6? 的 效益（ 4/4） 6? 管理的特點(diǎn) 6西格瑪管理是 “ 尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑 ” 是使企業(yè)獲 得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式 。 （ 1） 提高顧客滿意度； （ 2） 增加市場占有率； （ 3） 降低缺陷率； （ 4） 降低成本； （ 5） 降低生產(chǎn)周期； （ 6） 加快產(chǎn)品 /服務(wù)開發(fā)； （ 7） 提高投資回報(bào)率。 6σ 能 力 PPM DEFECTIVE 達(dá)到堅(jiān)韌 性 (Robust) ? 在 6?過程 中 ， 即使過程發(fā)生偏移也不會制造出不良品。 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 5/5） 6σ 質(zhì) 量 水 準(zhǔn) 6σ 是 指在 過 程平均偏 離 177。 過程中有特殊原因的變差 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 4/5） ● 普通原因與特殊原因的區(qū)別和差異 普通原因的變差 特殊原因的變差 分類 變差的情況 影響程度 追查性 過程的改進(jìn) 普通原因 體系的一部分，很多、一定有且無法避免 每一個(gè)都很微小，不明顯 不值得、成本高、不經(jīng)濟(jì) 修改 — 經(jīng)常且穩(wěn)定的過程 特殊原因 本質(zhì)上是局部的，很少或沒有，可避免的 有明顯的影響而且很大 值得且可找到，否則造成大損失 創(chuàng)造 — 經(jīng)常且穩(wěn)定的過程 ■ “ 6σ （ Six Sigma） ” 即意為 “ 6倍標(biāo)準(zhǔn)差 ”，在質(zhì)量上表示每百萬個(gè) 產(chǎn)品的不良品率（ PPM） 少于 。s估計(jì)。 由公司內(nèi)其他 部門 同仁 發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤 ， 同 時(shí) 改正 錯(cuò)誤 ，成本 較 高。 ◆ If we don’t know much about it, we cannot control it。 ■ 六西格瑪管理不僅在許多美國的頂級企業(yè)，如：通用電氣（ GE， General Electric）、 聯(lián)訊（ Allied Signal）、 德州儀表（ Texas Instruments）、 杜邦 （ Dupont）、 花旗銀行、福特汽車、 美國快遞 、柯達(dá)等獲得應(yīng)用，而且逐漸轉(zhuǎn)移 到歐洲和亞洲世界其他各地，如韓國三星（ Samsung）、 LG集團(tuán)，法國施耐德 （ Schnieder） 等公司都要求本系統(tǒng)所屬各公司開展六西格瑪管理活動。 費(fèi)舍 （ Gee M 這就是“六西格瑪”的由來。 這對于美國無疑是一 個(gè)極大的挑戰(zhàn)，故在 20世紀(jì) 80年代末美國摩托羅拉公 司提出其著名的“六西格瑪管理”，參見表 11。 Galvin ） 在 1929年創(chuàng)建的。今天，摩 托羅拉已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)生產(chǎn)電子設(shè)備和電子零 部件的大型公司，年?duì)I業(yè)額超過 300億美元，員 工近 13萬人。表中 的西格瑪水平是指整個(gè)工業(yè)水平處于什么西格瑪?shù)目? 制方式。 六西格瑪（ Six Sigma） 名稱的由來 六西格瑪（ Six Sigma） 方案的提出（ 1/2） ■ 摩托羅拉的通訊部門首先于 1986年啟動了其 六西格瑪（ Six Sigma） 方案。 Fisher） 在 1993的講話 。目前，在 全球 500強(qiáng)企業(yè)中有 40余家企業(yè)在推行和實(shí)施“六西格瑪管理”。 （ 如果 我們對 它所知 道的 不多，我 們就無法 控制它） 。 被 顧客 抱怨 服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量 不良， 成本最高。 ● 普通原因： 造成變差的一個(gè)原因，它影響被研究過程輸出的所有單值，在控制圖分析中，它表現(xiàn)為隨機(jī)過程變差的一部分。換言之， 3希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水準(zhǔn)相當(dāng)于 1本書平均每頁出現(xiàn) ； 6希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水準(zhǔn)相當(dāng)于 1個(gè)小型圖 書館的所有藏書中，只容許 1個(gè)錯(cuò)字。 的情況 下，在一百 萬個(gè)零件 (機(jī)會 )中，只有 產(chǎn) 生 或 錯(cuò)誤。 2s m +2s 3s +3s 4s +4s 5s +5s 6s +6s USL LSL Cp = Cp = Cp = Cp = 308,540 ppm 66807 ppm 6210 ppm 233 ppm ppm 企業(yè)實(shí)施 6σ 管理的 目的 企業(yè)實(shí)施 6σ 管理 的最終目的：經(jīng)由設(shè)計(jì)并監(jiān)控過程日 常操作，將可能的失誤減少到最低限度，使企業(yè)可以做 到：質(zhì)量與效率最高、成本最低、過程的周期最短、利 潤貢獻(xiàn)最大、全方位顧客滿意。 ◆ 企業(yè)如果能夠適時(shí)導(dǎo)入 6希格瑪管理的手法，將會產(chǎn)生如下作用 和效益： （ 1） 將不良質(zhì)量成本降低 ， 利潤率將大幅提高 。 它不是單純的技術(shù)方法的引用 ， 而是全新的管理 模式 。 每一個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間在 3－ 6個(gè)月 。對顧客要求符合。 2 σ 0 .17 308700 177。一項(xiàng)設(shè)計(jì)的試驗(yàn)是一個(gè)試驗(yàn)或試驗(yàn)序列，試驗(yàn)中根據(jù)描 述的設(shè)計(jì)矩陣系統(tǒng)化地改變潛在影響過程的變量。 ■ 回歸分析： 指確定兩個(gè)或多個(gè)變量間數(shù)字關(guān)系的一種計(jì)算。例如：要求的標(biāo)簽出現(xiàn)、所有要求的 緊固件安裝、經(jīng)費(fèi)報(bào)告中不出現(xiàn)錯(cuò)誤等特性量即為計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)的例子。 ◆ 控制圖是于 1924年由美國品管大師修哈特 ()博士所發(fā)明。 ◆ 某項(xiàng)結(jié)果之形成，必定有其原因，應(yīng)設(shè)法利用圖解法找出其原因來，這個(gè)概 念是由日本品管大師石川馨博士提出的。 ? A－ 分析 階段 （ Analysis phase）： 黑帶組織項(xiàng)目小組成員分析不合格或缺陷發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)及產(chǎn)生的原因；運(yùn)用 統(tǒng)計(jì)技術(shù)確定影響變量 Y的潛在因素 X X ? Xn 。 ? 應(yīng)用圖表將本過程高水平地描述出來。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? MSA－ 測量系統(tǒng) 分析 ? FMEA（ SFMEA、 DFMEA、 PFMEA）－ 失效模式 及后果 分析 ? 柏拉圖 A－ 分析 階段 （ Analysis phase） 黑帶組織項(xiàng)目小組成員分析不合格或缺陷發(fā)生的時(shí)間、 地點(diǎn)及產(chǎn)生的原因；運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)確定影響變量 Y的潛在 因素 X X ? Xn 。并應(yīng)用 SPC統(tǒng)計(jì)技術(shù)以及建立崗位管理規(guī)范，永久維持其改進(jìn)結(jié)果。 ? FMEA風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù) ， 輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目 ， 制定改進(jìn) 目標(biāo) 。 一般來說 ， 企業(yè)對于參與 6西格瑪活動的專案小組成員 ， 都會賦予一個(gè)特 定的名稱 。 ◆ 步驟四：碩士級黑帶接受加強(qiáng)訓(xùn)練 ， 作為黑帶的訓(xùn)練講師 。一般會設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé) 6西格瑪管理推行，主 要職責(zé)為負(fù)責(zé)布署 6西格瑪?shù)膶?shí)施和全部支援工作，負(fù)責(zé)確定或 選擇 6西格瑪項(xiàng)目；調(diào)動公司各項(xiàng)資源，支持和確認(rèn) 6西格瑪管理 工作全面推行；決定“該做什么”，確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定的財(cái) 務(wù)目標(biāo)；管理、領(lǐng)導(dǎo)碩士級黑帶和黑帶，跟蹤或監(jiān)督 6西格瑪?shù)? 進(jìn)展?fàn)顩r。專職從事 黑帶任期 2年。 6西格瑪占其工件的比重可視實(shí)際情況而 定。 培訓(xùn)時(shí)間大約 需要脫產(chǎn)學(xué)習(xí) 4個(gè)月每個(gè)月一周 。 杰克 有制 造部門成功以后還要擴(kuò)大到非制造部門。 第五步驟：檢查效果 （ Evaluate effects） ： 通過數(shù)據(jù)收集 、 分析 、 檢查其解決方法是否有效和達(dá)到 什么效果 。 ■ 綠帶課程是高級內(nèi)容，學(xué)習(xí)在實(shí)際項(xiàng)目中應(yīng)用型式化的改進(jìn)方法， 一般面向技術(shù)人員和中層經(jīng)理，但也有的公司綠帶課程設(shè)置范圍 更廣。 ◆ 6西格瑪管理課程關(guān)注 6西格瑪?shù)耐茝V，以及怎樣推動和激勵這 種計(jì)劃。只有在幾個(gè)完全的測量循環(huán)之后， 體