【正文】 點來看，系統(tǒng)的任一環(huán)節(jié)解決本身的六西格瑪課題需要用到什么科學方 法自然就采用什么方法，統(tǒng)計的或非統(tǒng)計的，不受任何限制。 摩托羅拉推行六西格瑪（ 6σ ） 成績斐然 ■ 時間不長，在僅僅一年多以后，到 1988年摩托羅拉公司推行六 西格瑪 （ Six Sigma） 已取得下列非常可觀的成績： ⑴ 在 92億美元的營業(yè)額中通過六西格瑪 （ Six Sigma） 方案估 計節(jié)約了 ， 而有些部門員工的六西格瑪 （ Six Sigma） 獎金竟達到工資的 20%； ⑵ 1988年第一家獲得美國國家質(zhì)量獎 — 波多里奇獎 （ National Quality Malcolm Baldrige Award） ； ⑶ 接著于 1989年又獲得日本對制造業(yè)設立的日經(jīng)獎 （ Nikkei Award） ； ⑷ 1991年制造成本節(jié)約 7億美元 。 六西格瑪（ Six Sigma） 來源（ 4/5） 六西格瑪（ Six Sigma） 來源（ 5/5） 177。 到了 20世紀 80年代，美國工業(yè)的 西格瑪水平前進了，相當于三西格瑪水平， Cp = 。 ◆ 摩托羅拉（ Motorola） 公司是保羅 V 蓋爾溫（ Robert W 例如 ,1958年摩托羅拉通訊 部門的質(zhì)量水平為四西格瑪水平 (相當于每百萬次機 會不合格數(shù)為 6210DPMO,參見表 12),而日本已經(jīng)達 到五西格瑪水平 (相當于每百萬次機會不合格數(shù)為 233 DPMO),參見表 12。 六西格瑪（ Six Sigma） 方案的提出（ 2/2） ■ “六西格瑪質(zhì)量（ Six Sigma Quality） ” 是摩 托羅拉命名的方案，與此同時還進行了與“顧 客完全滿意”密切相關的其他 4項戰(zhàn)略行動如 下： ⑴ 全面減少周期時間 （ Cycle Time） ； ⑵ 領導生產(chǎn)和制造； ⑶ 增加利潤； ⑷ 參與管理。 ■ “六西格瑪（ Six Sigma） ” 是：“改革世界頂級企業(yè)的突破性管理策略 （ The breakthrough management strategy revolutionizing the world’s topcorporation. ） ” 。 韋爾奇（ Jack Welch） 也因此名滿天下，被譽為全球第一 CEO（ 首 席執(zhí)行官）。 （ 如果 我們 不能控制它，我 們 就只有靠 運氣了 ） 。 ◆ 什么是標準差 ？ 過程輸出的分布寬度或從過程中統(tǒng)計抽樣值 (例如：子組均值 )的 分布寬度的量度，用希臘字母 σ 或字母 s(用于樣本標準差 )表示。它是屬于控制狀態(tài)的變差。在整個企業(yè)管理過程中，六西格瑪是指每百萬個機 會當中只有 ，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及 產(chǎn)品生產(chǎn)的過程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。 σ 常態(tài) 分配 ( 統(tǒng)計理論 ) 常態(tài) 分配 ( shift ? ) 1 σ % 317300 ppm 697700 ppm 2 σ 45500 308700 3 σ 2700 66810 4 σ 63 6210 5 σ 233 6 σ 過 程 模 型 常 態(tài) 曲 線 4 3 2 1 0 +1 +2 +3 +4 177。 企業(yè)實施 6? 的 效益（ 1/4） ■ 任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值， 如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。 （ 3） 由于成本降低，不懼同行業(yè)的殺價競爭。 通過改進上述方面 ， 提高企業(yè)核心業(yè)務能力 ， 從而提高企業(yè)的競爭力 。 高層管理層的積極領導與影響； 實施專業(yè)化的改進過程方法 （ DMAIC等 ） ； 構(gòu)建組織保障與基礎 （ 盟主 、 碩士級黑帶 、 黑帶 、 綠帶與 6西格瑪項目小組的培訓與授權 ） ； 選擇影響顧客滿意和經(jīng)營業(yè)績的核心過程作為改進項目； 清楚地規(guī)定 6西格瑪項目的目標與成功的標準； 在較短的時間內(nèi)完成 6西格瑪改進項目 （ 3個月 6個月 ） ； 有效地應用統(tǒng)計技術； 獲得底線結(jié)果； 改變企業(yè)文化氛圍，使 6西格瑪?shù)睦砟畛蔀槠髽I(yè)的核心價 值觀。這四個廠家的 質(zhì)量水平分別是 3σ 、 4σ 、 5σ 和 6σ 。 4 σ 6210 177。 ◆ 試驗設計的代表性方法包括“傳統(tǒng)”方法和“田口”方法。它是計量型數(shù) 據(jù)用控制圖的基礎，當一組測量數(shù)據(jù)服從常態(tài)分配（正態(tài)分布）時，有 大約 %的測量值落在平均值處正負一個標準差的區(qū)間內(nèi)，大約 %的測量值將落在平均值處正負兩個標準差的區(qū)間內(nèi)，大約 % 的測量值將落在平均值處正負三個標準差的區(qū)間內(nèi)。 ■ 防錯： 為防止不合格產(chǎn)品的制造而進行的產(chǎn)品和制造過程的設計和開發(fā)。 ■ 直方圖（ Histogram、 又稱柱狀圖）： 將所收集的測定特性值或結(jié)果值，分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內(nèi) 所測定的特性值或結(jié)果值依所出現(xiàn)的次數(shù)累積而成的面積，用柱子排起來的圖形， 稱為直方圖。 6? 管理中 的 術語和定義（ 8/8） 6σ 的 幾何學 ． Y＝ f(x) ． 輸入 → 操作 過 程 → 輸出 ↓ X ． 產(chǎn)品 ／ 服務 先期 策劃 ． 新技術引進 ． 達成目標 的主要 行動 ． 過程再造（ BPR） ↓ Y ． 顧客 要求／期望 ． 利潤 率／ 占有 率 ．策略 目標 ． 企業(yè)效率提升 （ 組織績效 的 測量 /評估 ） 策略性 6σ 的 兩個構(gòu)造面 6σ 策略面 經(jīng)營 策略 經(jīng)營管理層的驅(qū)動 專案 /項目的選擇 資源的配置 (人員 、工具、 資金 ) 減少 費 用支出 資 源 COPQ RTY DPMO σ level Cp/Cpk,Pp/Ppk 問題解決的統(tǒng)計方法 ． 顧客關心 ,Yes ． 績效 提升 ,Yes 縮短循環(huán)時間 降低不良率 提高 獲 利率 測量 面 策略性 6σ ： 結(jié)合經(jīng)營智慧與統(tǒng)計方法，持續(xù)改進組織的 效率與效能，創(chuàng)造價值鏈上雙贏得局面。 ? C－ 控制階段 （ Control phase）： 黑帶組織項目小組成員確定在新的水平下的控制方案。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? SWOT－ 競爭優(yōu)勢 分析 ? QFD－ 質(zhì)量功能展開 ? VOC－ 顧客的聲音 M－ 測量階段 （ Measure phase） 開展“ 6西格瑪項目”是為了減少過程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說話，在 明確改進的方向后，要組織項目小組成員討論存在的問題或缺陷；尋找可 測量的過程輸出變量 Y； 確認測量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過 程能力或缺陷率；由黑帶評估、確認影響質(zhì)量的關鍵因素及影響程度。 ■ 要求通過本階段得出下列結(jié)果： ? 提出診斷的理論并加以驗證。 ■ 要求通過本階段得出下列結(jié)果： ? 應用數(shù)據(jù)對規(guī)劃和解決方案進行評估。 ? 防錯 ： 從根本上防止錯誤發(fā)生的方法 。 ■ 每一種角色的資格 、 訓練及執(zhí)行范圍都不同 。 ◆ 步驟六：已有經(jīng)驗的黑帶訓練綠帶 。 二、 Master Black Belt (碩士級黑帶 ) 的 職責： 6西格瑪實施技術總負責，與盟主一起按“七步驟法”協(xié)調(diào) 6西格 瑪項目的選擇和培訓，制定實施計劃和時間進度表，向黑帶提供 6 西格瑪高級技術工具書的支援，負責動員、協(xié)調(diào)和溝通。 一般情況下一名黑帶一年要培訓 100名綠帶。 Six Sigma 各角色的 職責（ 4/4） 企業(yè)推行六西格瑪管理的步驟如下： 步驟一：在充分研究推行六西格瑪管理可行性的基礎上 ， 確定是否推行六 西格瑪管理的方針 ， 然后由企業(yè)第一把手公開表態(tài)給予支持 。 本手冊是一本嶄新的著作 ， 非其他舊版質(zhì)量工程師手冊可比 ， 不但內(nèi)容新穎 ， 與國際接軌 ， 而且強調(diào)用物理概念進行解釋和說明 ， 盡量避免高深數(shù)學的推 導 ， 以滿足企業(yè)現(xiàn)場的實際需要 ?！? 推行六西格瑪管理的步驟 （ 2/4） 步驟 4：過程實績評估 （ Process Performance Evaluation） 。 推行六西格瑪管理的步驟 （ 4/4） 目前 ， 企業(yè)界對 6西格瑪管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準 。 第七步驟：檢討成效并發(fā)展新目標 （ Reflect on process and develop future plans） 。黑帶一般都是組織中挑選出來的非常優(yōu)秀 的年輕領導。 ■ 測量體系是 6西格瑪框架的另一項要素，它的作用是有效地把公司 的關系經(jīng)營業(yè)績都定量化。對每 一個特性，有必要確立一種恒定的方法來收集數(shù)據(jù)，這樣才能 確保最小的測量誤差。 ◆ 對于一個工廠或一個小公司，推薦測量 80種以上不同的特性。 ■ 盟主是最高層領導并具有 6西格瑪知識，通常盟主也參加部分改進項 目。 6西格瑪管理的實施方法－ 七步驟法 （ 2/2） 6σ 課程培訓（ 1/3） 6西格瑪計劃的實施需要有關部門掌握廣泛的知識，這些知識要 在整個組織中形成梯次，成為群眾的知識。 ■ “ 七步驟法 ” 內(nèi)容如下： 第一步驟：找問題 （ Select a problem and describe it clearly） ： 把要改善的問題找出來 ， 當目標鎖定后便召集有關員工 ， 成為改善的主力 ， 并選出首領 ， 作為改善責任人 ， 接著 便制定時間進度表 。 推行六西格瑪管理的步驟 （ 3/4） 步驟 5：確定改進目標并堅持得出其改進結(jié)果 。當然，公司人員當選黑帶、綠帶后，其 待遇也需要相應提高。 ⑴ 、 任命過程負責人 （ Process Owner） 或稱贊助人 （ Sponsor） 或盟主 （ Champion） 。 ； Six Sigma方法 ； 良好的 人際關系和會議技巧； 流程 流程相關的人員了解專案的經(jīng)濟效益； 成功因素 (KSF)， 減少專案的風險； 上級提出報告； 完成工作 ； ； 項專案。其主要工作為培訓黑帶和綠帶、理順人員，組 織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由盟主 提出的“該做什么”的工作。 該公司每個人 都知道執(zhí)行 6西格瑪?shù)?6大步驟 ， 如何衡量并消除失誤 ， 及每百萬操作的缺 點代表的涵義 。 它的 執(zhí)行步驟如下： ◆ 步驟一：遴選盟主與碩士級黑帶 。 ? 團隊工作法 （ Team Teaming） 。 ? 對于所得結(jié)果、經(jīng)驗教訓和建議提出文件。 ■ 重點 ：找出最佳 解決 方案， 落實執(zhí)行。 ■ 重點：收集當前情況的信息， 建立 測量基準 ， 了解現(xiàn)況和缺失。 6? 的 改善模式（ DMAIC） D－ 定義階段（ Define phase ） 質(zhì)量的標準源于顧客，所以首先應有確定顧客認為的質(zhì)量關鍵點，并 將顧客的要求轉(zhuǎn)化為可測量的指標。 每一個字母代表了一個工作階段，它們分別是： ? D－ 定義階段（ Define phase ）： 質(zhì)量的標準源于顧客，所以首先應有確定顧客認為的質(zhì)量關鍵點，并將顧客的要 求轉(zhuǎn)化為可測量的指標。 ■ 柏拉圖（ Pareto Diagram， 又稱排列圖或 ABC圖或 ABC分析法）： 一種用于解決問題的簡單工具，按照對成本或總變差的影響程度對各種潛在的有 問題區(qū)域或變差源根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良項目、不良 發(fā)生的位置等不同區(qū)分標準而有系統(tǒng)地加以整理、分類、計算出各項目別所產(chǎn)生 的數(shù)據(jù)（如不良率、損失金額等）及所占的比例，再依照其大小順序排列，