【正文】 潛在影響 ? 投資項目和投資業(yè)務都沒有事后考核，導致投資責任負責制不能實現(xiàn)，投資行為的效益低。 ? 正確反映每個投資項目的投資收益 單項投資項目運作 收取股利流程 105 確定股利政策 提出子公司分 派股利方案 批準股利方案 紀錄并收取股 利 單項投資項目運作 收取股利流程的概念性設計 106 單項投資項目運作 制訂和執(zhí)行退出決策流程 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項和決策 投資控股公司 107 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 現(xiàn)在的投資退出一般發(fā)生在由于控股方和市場的因素被迫出售股份（如海曼和長園）、或由于子公司經(jīng)營狀態(tài)不好而被迫關停并轉（如科意等）。 潛在影響 ? 對參股項目沒有有效的管理流程，導致在沒有控制權的情況下，發(fā)生投資損失。 ? 現(xiàn)在產(chǎn)權部設立了參股企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系，但是考核體系是依據(jù)國家統(tǒng)計局等在 1997年 10月的要求制訂的，考核體系未必能真正反映每個企業(yè)的真實經(jīng)濟效益和營業(yè)狀況的好壞。 ? 根據(jù)公司的風險承受能力，設立公司內(nèi)部的投資原則：例如限定總投資額度不超過公司總資產(chǎn)的 20%，單個投資項目不超過公司凈資產(chǎn)的10%、不能投資的項目（如種子項目）和行業(yè)。 91 改造的原則 ? 在項目的立項、審核和決策過程中，都要考慮項目是否和公司的戰(zhàn)略以及中期投資計劃、年度投資預算不違背。 ? 并不是所有投資行為都經(jīng)過嚴格的投資立項的程序。 制訂中期投資計劃和年度投資預算流程 86 制訂中期投資計劃和年度投資預算流程的概念性設計 根據(jù)戰(zhàn)略制訂公司中期投資計劃 董事會審批并下達 制訂年度投資預算 財務部匯總并評估財務資源 董事會批準并下達投資預算 87 投資管理流程改造分解 投資管理流程 單項投資項目運作 制訂中期投資計劃和年度投資預算 投資業(yè)務的績效考核 88 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項和決策 投資控股公司 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程 89 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 沒有在公司戰(zhàn)略、中期投資計劃和年度投資預算的指導下來進行單項投資項目的立項和決策。 投資管理流程優(yōu)化的總體原則 83 投資管理流程 單項投資項目運作 制訂中期投資計劃和年度投資預算 投資業(yè)務的績效考核 制訂中期投資計劃和年度投資預算流程 84 制訂中期投資計劃和年度投資預算流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司現(xiàn)在沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風險管理戰(zhàn)略制訂中期（如 35年）的中期投資計劃和年度投資預算。 預算的執(zhí)行和評估流程 76 預算執(zhí)行和評估流程的概念性設計 核算預算完成情況 各部門針對預算執(zhí)行制定相應行動計劃 召開月度執(zhí)行情況會 編制預算執(zhí)行情況分析 檢查行動計劃的實施 77 預算的考核激勵流程 預算管理流程 預算的編制 預算的啟動 預算的審批和下達 預算的調(diào)整 預算的執(zhí)行和評估 預算的考核激勵 78 改造的原則 ? 將績效評估和關鍵業(yè)績指標的設定和預算管理緊密地聯(lián)系起來。 ? 使預算成為有效的管理工具。 預算的審批和下達流程 68 預算審批和下達流程的概念性設計 財務總監(jiān)審批預算 召開董事會審批預算 確定公司總預算 戰(zhàn)略決策委員會召開預算審批會議 下達公司總預算 69 預算的調(diào)整流程 預算管理流程 預算的編制 預算的啟動 預算的審批和下達 預算的調(diào)整 預算的執(zhí)行和評估 預算的考核激勵 70 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司現(xiàn)行沒有預算的調(diào)整流程。 ? 通過預算過程來審視不增值的活動和不需要發(fā)生的費用，真正控制費用的源頭，將公司資源用于真正產(chǎn)生效益的地方。 新流程的收益 ? 將預算作為一個成本管理的手段，將成本管理落實到責任中心。 ? 根據(jù)工作計劃合理地預計所需要的人、財、物，每個責任中心都需要編制人力資源預算、固定資產(chǎn)采購預算、費用預算，兩個利潤中心還需要具體編制詳細的投資預算、資金預算、收入成本預算和利潤預算。 ? 公司清晰的遠景規(guī)劃和目標藍圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績表現(xiàn)，使得預算的激勵作用更明顯地表現(xiàn)出來。而且產(chǎn)權部對下屬子公司有預算管理權利，但由于和總公司其他部門平級，并沒有對整個公司的預算管理有領導決策權利。 新流程的收益 ? 合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標。 ? 戰(zhàn)略決策委員會由外聘的若干專業(yè)戰(zhàn)略 、 投資 、 財務顧問 、 以及總公司董事長 、 監(jiān)事代表 、 總經(jīng)理 、 職能部室主要負責人共同組成 ， 并由董事長擔任委員會主任 ， 由其負責日常領導以及召集戰(zhàn)略決策委員會臨時會議 。 21 IV. 科技園組織架構的重組 ? 組織架構設計的主要原則 ? 結合客戶戰(zhàn)略 ? 針對客戶組織架構的問題 ? 結合全球最佳實踐 ? 結合法律法規(guī) ? 結合流程設計原則 22 主要戰(zhàn)略建議及對組織設計的主要啟示 ? 集中精力，保證有足夠的資源經(jīng)營和開發(fā)深圳科技工業(yè)園 ? 調(diào)整與主營業(yè)務不相關的其它業(yè)務 1. 加強企業(yè)的核心領導，堅決貫徹新的戰(zhàn)略實施； 2. 應有專門的業(yè)務部門各自負責園區(qū)經(jīng)營和投資業(yè)務； 3. 應加強人力資源管理的功能和財務管理功能，這兩個部門應積極加入到公司的管理決策中，促使企業(yè)的順利轉型； 23 現(xiàn)有的組織架構的問題 股東 董事會 董事長、黨委書記 監(jiān)事會 總經(jīng)理 財務總監(jiān) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 天鼎公司 產(chǎn)權部 發(fā)展部 信息部 貿(mào)易部 房產(chǎn)部 人力資源部 法律事務部 辦公室 西甫公司 財務部 審計部 董辦 開發(fā)公司 物業(yè)公司 高新城 貿(mào)易公司 黨委 紀委書記 黨群辦 保衛(wèi)科 秘書科 行政科 外事科 車隊 意杰公司 科意公司 派瑞科 特羅克斯 金科公司 韻科 發(fā)展部僅負責發(fā)現(xiàn)投資機會，專業(yè)職能分工不夠清晰和完整，投資業(yè)務職能較為分散 產(chǎn)權部負責控股公司的營運管理、退出的建議并上報總經(jīng)理辦公會，同時協(xié)調(diào)總公司預算的啟動和匯總工作。設置審計委員會領導之下或董事會直接領導之下的內(nèi)部審計部門，能夠較好地解決信息不對稱問題，進而較好地解決代理問題，實現(xiàn)有效的公司治理。監(jiān)事會成員大多不應兼任公司的其他內(nèi)部職務。 7 II. 公司治理的目標 ?科技園總公司的公司治理目標是 在其總公司高級管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的權責關系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進行有效的監(jiān)督和制約，而達到其 最終目標是“保護股東權益” 。深圳科技工業(yè)園總公司 戰(zhàn)略實施方案 (節(jié)選 ) 2023年 12月 23日 議題 ? 階段目標回顧 ? 科技園總公司組織架構的重組及部門職能描述 ? 科技園總公司關鍵的管理流程優(yōu)化 ? 科技園總公司的公司績效評估指標 ? 科技園總公司部門未來的職責描述、績效評估系統(tǒng) ? 科技園總公司關鍵崗位的職責描述 ? 科技園總公司關鍵崗位的能力素質模型設計 ? 附錄一：溝通計劃 ? 附錄二：新設計的引資、投資、預算詳細流程圖 ? 附錄三：涉及部門的部門職能描述 ? 附錄四：涉及部門的關鍵績效指標 ? 附錄五：涉及部門的關鍵崗位職能描述 ? 附錄六：能力素質模型的設計 2 議題 ? 階段目標回顧 ? 科技園總公司組織架構的重組及部門職能描述 ? 科技園總公司關鍵的管理流程優(yōu)化 ? 科技園總公司的公司績效評估指標 ? 科技園總公司部門未來的績效評估系統(tǒng) ? 科技園總公司關鍵崗位的職責描述 ? 科技園總公司關鍵崗位的能力素質模型設計 ? 附錄一：溝通計劃 3 本階段目標 ? 基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助客戶進行組織架構、關鍵管理流程、績效評估及能力發(fā)展模型的設計 ? 通過雙方在本階段的密切合作，充分傳授安達信在相關領域的經(jīng)驗和方法論，以使客戶在項目結束后，有足夠的技能在日常的管理工作中能獨立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略 4 議題 ? 階段目標回顧 ? 科技園總公司組織架構的重組及部門職能描述 ? 科技園總公司關鍵的管理流程優(yōu)化 ? 科技園總公司的公司績效評估指標 ? 科技園總公司部門未來的績效評估指標 ? 科技園總公司關鍵崗位的職責描述 ? 科技園總公司關鍵崗位的能力素質模型設計 ? 附錄一：溝通計劃 5 科技園總公司組織架構的重組 I. 概要 II. 公司治理結構 的目標 III. 最佳業(yè)務實踐和相關行業(yè)的公司治理結構體系 IV. 科技園組織架構的重組 6 I. 概要 ? 公司治理的目標是 在公司管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的負責關系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進行有效的監(jiān)督，而達到其 最終目標是“保護股東利益” 。 董事會作為股東代表積極行使其被賦予的權力監(jiān)控子公司管理層行為 保護股東權益 影響 重大經(jīng)營活動 子公司管理層通過規(guī)范公司運作， 保證公司科學決策、有效運行和發(fā)展 、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標 清楚了解 重大經(jīng)營活動 制衡 董事會通過專門委員會、規(guī)范總公司的 管理機制從而實現(xiàn)實際效用的控制 制衡 8 II. 良好公司治理的特征 ? 衡量一個治理制度或治理結構是否合理的標準： ? 如何使公司最有效地運行 ? 如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展 ? 如何保證公司各方面的利益相關者的利益得到維護和滿足 ? 一個能夠保護股東利益的良好公司治理結構應具有以下特征： ? 董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會 ? 監(jiān)事會對董事會及公司經(jīng)理層進行有效地監(jiān)督 ? 股東通過總公司董事會、監(jiān)事會對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力 ? 股東、董事會、監(jiān)事會的職責和權限有清晰的界定 ? 符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結構和內(nèi)部組織架構 ? 能夠對所制定的各項規(guī)章制度進行相應管理 ? 能夠及時、充分地進行重要信息的報告 9 II. 公司治理模式設計的要點 ? 一個良好的公司治理方案，其關鍵是具備可操作性。 監(jiān)事會工作不應受到公司內(nèi)部各種利益的制約和局限，監(jiān)督具有獨立性和客觀性。從審計本身來看，這種組織設置使得內(nèi)部審計部門獨立于經(jīng)營管理部門之外，最利于內(nèi)部審計作用的充分發(fā)揮。部門專業(yè)職能不清晰，部門的績效評估可操作性不強 董事會缺乏專業(yè)管理委員會協(xié)助其執(zhí)行檢查‘監(jiān)督的職能 24 現(xiàn)有的組織架構的問題（續(xù)） 股東 董事會 董事長、黨委書記 監(jiān)事會 總經(jīng)理 財務總監(jiān) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 天鼎公司 產(chǎn)權部 發(fā)展部 信息部 貿(mào)易部 房產(chǎn)部 人力資源部 法律事務部 辦公室 西甫公司 財務部 審計部 董辦 開發(fā)公司 物業(yè)公司 高新城 貿(mào)易公司 黨委 紀委書記 黨群辦 保衛(wèi)科 秘書科 行政科 外事科 車隊 意杰公司 科意公司 派瑞科 特羅克斯 金科公