【正文】 潛在影響 ? 投資項(xiàng)目和投資業(yè)務(wù)都沒有事后考核，導(dǎo)致投資責(zé)任負(fù)責(zé)制不能實(shí)現(xiàn)，投資行為的效益低。 ? 正確反映每個(gè)投資項(xiàng)目的投資收益 單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作 收取股利流程 105 確定股利政策 提出子公司分 派股利方案 批準(zhǔn)股利方案 紀(jì)錄并收取股 利 單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作 收取股利流程的概念性設(shè)計(jì) 106 單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作 制訂和執(zhí)行退出決策流程 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項(xiàng)和決策 投資控股公司 107 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 現(xiàn)在的投資退出一般發(fā)生在由于控股方和市場的因素被迫出售股份（如海曼和長園）、或由于子公司經(jīng)營狀態(tài)不好而被迫關(guān)停并轉(zhuǎn)（如科意等）。 潛在影響 ? 對(duì)參股項(xiàng)目沒有有效的管理流程，導(dǎo)致在沒有控制權(quán)的情況下，發(fā)生投資損失。 ? 現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)部設(shè)立了參股企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，但是考核體系是依據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局等在 1997年 10月的要求制訂的，考核體系未必能真正反映每個(gè)企業(yè)的真實(shí)經(jīng)濟(jì)效益和營業(yè)狀況的好壞。 ? 根據(jù)公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，設(shè)立公司內(nèi)部的投資原則：例如限定總投資額度不超過公司總資產(chǎn)的 20%，單個(gè)投資項(xiàng)目不超過公司凈資產(chǎn)的10%、不能投資的項(xiàng)目（如種子項(xiàng)目）和行業(yè)。 91 改造的原則 ? 在項(xiàng)目的立項(xiàng)、審核和決策過程中，都要考慮項(xiàng)目是否和公司的戰(zhàn)略以及中期投資計(jì)劃、年度投資預(yù)算不違背。 ? 并不是所有投資行為都經(jīng)過嚴(yán)格的投資立項(xiàng)的程序。 制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程 86 制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程的概念性設(shè)計(jì) 根據(jù)戰(zhàn)略制訂公司中期投資計(jì)劃 董事會(huì)審批并下達(dá) 制訂年度投資預(yù)算 財(cái)務(wù)部匯總并評(píng)估財(cái)務(wù)資源 董事會(huì)批準(zhǔn)并下達(dá)投資預(yù)算 87 投資管理流程改造分解 投資管理流程 單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作 制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算 投資業(yè)務(wù)的績效考核 88 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項(xiàng)和決策 投資控股公司 單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作 投資的立項(xiàng)和決策流程 89 單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作 投資的立項(xiàng)和決策流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 沒有在公司戰(zhàn)略、中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算的指導(dǎo)下來進(jìn)行單項(xiàng)投資項(xiàng)目的立項(xiàng)和決策。 投資管理流程優(yōu)化的總體原則 83 投資管理流程 單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作 制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算 投資業(yè)務(wù)的績效考核 制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程 84 制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司現(xiàn)在沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制訂中期（如 35年）的中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算。 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估流程 76 預(yù)算執(zhí)行和評(píng)估流程的概念性設(shè)計(jì) 核算預(yù)算完成情況 各部門針對(duì)預(yù)算執(zhí)行制定相應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃 召開月度執(zhí)行情況會(huì) 編制預(yù)算執(zhí)行情況分析 檢查行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施 77 預(yù)算的考核激勵(lì)流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動(dòng) 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估 預(yù)算的考核激勵(lì) 78 改造的原則 ? 將績效評(píng)估和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定和預(yù)算管理緊密地聯(lián)系起來。 ? 使預(yù)算成為有效的管理工具。 預(yù)算的審批和下達(dá)流程 68 預(yù)算審批和下達(dá)流程的概念性設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)總監(jiān)審批預(yù)算 召開董事會(huì)審批預(yù)算 確定公司總預(yù)算 戰(zhàn)略決策委員會(huì)召開預(yù)算審批會(huì)議 下達(dá)公司總預(yù)算 69 預(yù)算的調(diào)整流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動(dòng) 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估 預(yù)算的考核激勵(lì) 70 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司現(xiàn)行沒有預(yù)算的調(diào)整流程。 ? 通過預(yù)算過程來審視不增值的活動(dòng)和不需要發(fā)生的費(fèi)用，真正控制費(fèi)用的源頭，將公司資源用于真正產(chǎn)生效益的地方。 新流程的收益 ? 將預(yù)算作為一個(gè)成本管理的手段，將成本管理落實(shí)到責(zé)任中心。 ? 根據(jù)工作計(jì)劃合理地預(yù)計(jì)所需要的人、財(cái)、物，每個(gè)責(zé)任中心都需要編制人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算，兩個(gè)利潤中心還需要具體編制詳細(xì)的投資預(yù)算、資金預(yù)算、收入成本預(yù)算和利潤預(yù)算。 ? 公司清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)藍(lán)圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績表現(xiàn)，使得預(yù)算的激勵(lì)作用更明顯地表現(xiàn)出來。而且產(chǎn)權(quán)部對(duì)下屬子公司有預(yù)算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門平級(jí)，并沒有對(duì)整個(gè)公司的預(yù)算管理有領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利。 新流程的收益 ? 合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? 戰(zhàn)略決策委員會(huì)由外聘的若干專業(yè)戰(zhàn)略 、 投資 、 財(cái)務(wù)顧問 、 以及總公司董事長 、 監(jiān)事代表 、 總經(jīng)理 、 職能部室主要負(fù)責(zé)人共同組成 ， 并由董事長擔(dān)任委員會(huì)主任 ， 由其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)以及召集戰(zhàn)略決策委員會(huì)臨時(shí)會(huì)議 。 21 IV. 科技園組織架構(gòu)的重組 ? 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的主要原則 ? 結(jié)合客戶戰(zhàn)略 ? 針對(duì)客戶組織架構(gòu)的問題 ? 結(jié)合全球最佳實(shí)踐 ? 結(jié)合法律法規(guī) ? 結(jié)合流程設(shè)計(jì)原則 22 主要戰(zhàn)略建議及對(duì)組織設(shè)計(jì)的主要啟示 ? 集中精力，保證有足夠的資源經(jīng)營和開發(fā)深圳科技工業(yè)園 ? 調(diào)整與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的其它業(yè)務(wù) 1. 加強(qiáng)企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)決貫徹新的戰(zhàn)略實(shí)施； 2. 應(yīng)有專門的業(yè)務(wù)部門各自負(fù)責(zé)園區(qū)經(jīng)營和投資業(yè)務(wù)； 3. 應(yīng)加強(qiáng)人力資源管理的功能和財(cái)務(wù)管理功能，這兩個(gè)部門應(yīng)積極加入到公司的管理決策中，促使企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型； 23 現(xiàn)有的組織架構(gòu)的問題 股東 董事會(huì) 董事長、黨委書記 監(jiān)事會(huì) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 天鼎公司 產(chǎn)權(quán)部 發(fā)展部 信息部 貿(mào)易部 房產(chǎn)部 人力資源部 法律事務(wù)部 辦公室 西甫公司 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 董辦 開發(fā)公司 物業(yè)公司 高新城 貿(mào)易公司 黨委 紀(jì)委書記 黨群辦 保衛(wèi)科 秘書科 行政科 外事科 車隊(duì) 意杰公司 科意公司 派瑞科 特羅克斯 金科公司 韻科 發(fā)展部僅負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會(huì)，專業(yè)職能分工不夠清晰和完整，投資業(yè)務(wù)職能較為分散 產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)控股公司的營運(yùn)管理、退出的建議并上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)，同時(shí)協(xié)調(diào)總公司預(yù)算的啟動(dòng)和匯總工作。設(shè)置審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下或董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)之下的內(nèi)部審計(jì)部門，能夠較好地解決信息不對(duì)稱問題，進(jìn)而較好地解決代理問題，實(shí)現(xiàn)有效的公司治理。監(jiān)事會(huì)成員大多不應(yīng)兼任公司的其他內(nèi)部職務(wù)。 7 II. 公司治理的目標(biāo) ?科技園總公司的公司治理目標(biāo)是 在其總公司高級(jí)管理層、股東和董事會(huì)三方面參與者之間建立起有效的權(quán)責(zé)關(guān)系，即股東對(duì)董事會(huì)的有效制約，同時(shí)董事會(huì)對(duì)管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督和制約，而達(dá)到其 最終目標(biāo)是“保護(hù)股東權(quán)益” 。深圳科技工業(yè)園總公司 戰(zhàn)略實(shí)施方案 (節(jié)選 ) 2023年 12月 23日 議題 ? 階段目標(biāo)回顧 ? 科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化 ? 科技園總公司的公司績效評(píng)估指標(biāo) ? 科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績效評(píng)估系統(tǒng) ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì) ? 附錄一：溝通計(jì)劃 ? 附錄二：新設(shè)計(jì)的引資、投資、預(yù)算詳細(xì)流程圖 ? 附錄三：涉及部門的部門職能描述 ? 附錄四：涉及部門的關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 附錄五：涉及部門的關(guān)鍵崗位職能描述 ? 附錄六：能力素質(zhì)模型的設(shè)計(jì) 2 議題 ? 階段目標(biāo)回顧 ? 科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化 ? 科技園總公司的公司績效評(píng)估指標(biāo) ? 科技園總公司部門未來的績效評(píng)估系統(tǒng) ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì) ? 附錄一：溝通計(jì)劃 3 本階段目標(biāo) ? 基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助客戶進(jìn)行組織架構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、績效評(píng)估及能力發(fā)展模型的設(shè)計(jì) ? 通過雙方在本階段的密切合作，充分傳授安達(dá)信在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和方法論，以使客戶在項(xiàng)目結(jié)束后，有足夠的技能在日常的管理工作中能獨(dú)立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略 4 議題 ? 階段目標(biāo)回顧 ? 科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化 ? 科技園總公司的公司績效評(píng)估指標(biāo) ? 科技園總公司部門未來的績效評(píng)估指標(biāo) ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì) ? 附錄一：溝通計(jì)劃 5 科技園總公司組織架構(gòu)的重組 I. 概要 II. 公司治理結(jié)構(gòu) 的目標(biāo) III. 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐和相關(guān)行業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)體系 IV. 科技園組織架構(gòu)的重組 6 I. 概要 ? 公司治理的目標(biāo)是 在公司管理層、股東和董事會(huì)三方面參與者之間建立起有效的負(fù)責(zé)關(guān)系，即股東對(duì)董事會(huì)的有效制約，同時(shí)董事會(huì)對(duì)管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督，而達(dá)到其 最終目標(biāo)是“保護(hù)股東利益” 。 董事會(huì)作為股東代表積極行使其被賦予的權(quán)力監(jiān)控子公司管理層行為 保護(hù)股東權(quán)益 影響 重大經(jīng)營活動(dòng) 子公司管理層通過規(guī)范公司運(yùn)作， 保證公司科學(xué)決策、有效運(yùn)行和發(fā)展 、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 清楚了解 重大經(jīng)營活動(dòng) 制衡 董事會(huì)通過專門委員會(huì)、規(guī)范總公司的 管理機(jī)制從而實(shí)現(xiàn)實(shí)際效用的控制 制衡 8 II. 良好公司治理的特征 ? 衡量一個(gè)治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)： ? 如何使公司最有效地運(yùn)行 ? 如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展 ? 如何保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益得到維護(hù)和滿足 ? 一個(gè)能夠保護(hù)股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具有以下特征： ? 董事會(huì)能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報(bào)股東會(huì) ? 監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督 ? 股東通過總公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)總公司高級(jí)管理層有足夠的監(jiān)控能力 ? 股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定 ? 符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu) ? 能夠?qū)λ贫ǖ母黜?xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理 ? 能夠及時(shí)、充分地進(jìn)行重要信息的報(bào)告 9 II. 公司治理模式設(shè)計(jì)的要點(diǎn) ? 一個(gè)良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。 監(jiān)事會(huì)工作不應(yīng)受到公司內(nèi)部各種利益的制約和局限，監(jiān)督具有獨(dú)立性和客觀性。從審計(jì)本身來看，這種組織設(shè)置使得內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立于經(jīng)營管理部門之外，最利于內(nèi)部審計(jì)作用的充分發(fā)揮。部門專業(yè)職能不清晰，部門的績效評(píng)估可操作性不強(qiáng) 董事會(huì)缺乏專業(yè)管理委員會(huì)協(xié)助其執(zhí)行檢查‘監(jiān)督的職能 24 現(xiàn)有的組織架構(gòu)的問題（續(xù)） 股東 董事會(huì) 董事長、黨委書記 監(jiān)事會(huì) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 天鼎公司 產(chǎn)權(quán)部 發(fā)展部 信息部 貿(mào)易部 房產(chǎn)部 人力資源部 法律事務(wù)部 辦公室 西甫公司 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 董辦 開發(fā)公司 物業(yè)公司 高新城 貿(mào)易公司 黨委 紀(jì)委書記 黨群辦 保衛(wèi)科 秘書科 行政科 外事科 車隊(duì) 意杰公司 科意公司 派瑞科 特羅克斯 金科公