31第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理-免費(fèi)閱讀
【正文】 ? 4. 提交審核：將上述所有文件及產(chǎn)品樣品提交給沃爾瑪?shù)墓?yīng)商發(fā)展本部，收到供應(yīng)商完整的相關(guān)資料與樣品后，沃爾瑪經(jīng)審核會(huì)在 90 天內(nèi)給予答復(fù)。 ? 在正式下單后，采辦人員將繼續(xù)負(fù)責(zé)跟單，整套流程就基本結(jié)束了。 三、沃爾瑪采購手法和要求 對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，希望成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，首先就要摒棄國(guó)內(nèi)商業(yè)環(huán)境下與零售商的工作人員“搞合作”的習(xí)慣，否則，失敗幾乎是必然的。則決策單元 j0為 DEA有效，決策單元的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)同時(shí)為技術(shù)有效和規(guī)模有效 （ 2） θ *＝ 1，但至少某個(gè)輸入或者輸出大于 0，則決策單元 j0為弱 DEA有效，決策單元的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不是同時(shí)為技術(shù)效率最佳和規(guī)模最佳 （ 3） θ *＜ 1，決策單元 j0不是 DEA有效，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)既不是技術(shù)效率最佳，也不是規(guī)模最佳 四 、 合作伙伴綜合評(píng)價(jià) 、 選擇的步驟 反饋 分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（產(chǎn)品需求） 確立合作伙伴選擇目標(biāo) 制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 成立評(píng)價(jià)小組 合作伙伴參與 評(píng)價(jià)合作伙伴 實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系 工具方法 選擇 修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 比較新舊合作伙伴 N Y 反饋 案例：如何成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商 ? 沃爾瑪 2023年直接或間接從中國(guó)采購商品 150億美元， 2023年達(dá)到 180億美元 ? 沃爾瑪在全球有 5160家商場(chǎng)，在大陸 20多個(gè)城市開設(shè)了 342家商場(chǎng) ? 因此，沒有供應(yīng)商能夠拒絕沃爾瑪合同的誘惑，但如何才能成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商呢？ 一、沃爾瑪跟誰打交道？ ? 制造商與貿(mào)易商 ? 從沃爾瑪?shù)囊回烇L(fēng)格來看，他更愿意直接與制造商打交道，因?yàn)橘Q(mào)易商本身有利潤(rùn)的要求，這必然導(dǎo)致采購成本增加，從而違背其向消費(fèi)者提供最低價(jià)格商品的宗旨 ? 但是，在中國(guó)目前物流業(yè)不發(fā)達(dá)、沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展受到一定限制的情況下，沃爾瑪同樣會(huì)對(duì)中國(guó)貿(mào)易商們伸出橄欖枝 貿(mào)易商與沃爾瑪合作的前提條件 ? 貿(mào)易公司要把自身價(jià)值加到產(chǎn)品上面，而不是將其成本加在產(chǎn)品上面 ? 簡(jiǎn)單的做貿(mào)易差價(jià)是行不通的，貿(mào)易商們需要的是提供增值服務(wù) 沃爾瑪對(duì)于供應(yīng)商的要求 對(duì)于制造商，更多地是需要權(quán)衡自己的實(shí)力 ? 沃爾瑪對(duì)于供應(yīng)商的要求近乎苛刻，這已不僅僅是質(zhì)量上的問題了。 (AHPAnalytic Hierarchy Process)該方法的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)（準(zhǔn)則）、約束條件、部門等來評(píng)價(jià)方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對(duì)應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重（優(yōu)先程度）。 三 、 合作伙伴選擇方法 基于活動(dòng)的成本（ Activity Based Costing Approach ）分析法， 簡(jiǎn)稱 ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法，主要用于對(duì)現(xiàn)有流程的描述和成本分析。 招標(biāo)法手續(xù)較繁雜，時(shí)間長(zhǎng)，不能適應(yīng) 緊急訂購 的需要； 訂購機(jī)動(dòng)性差 ，有時(shí)訂購者對(duì)投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對(duì)路或不能按時(shí)到貨。如果指標(biāo)體系過大，指標(biāo)層次過多、指標(biāo)過細(xì)，勢(shì)必將評(píng)價(jià)者的注意力吸引到細(xì)小的問題上；而指標(biāo)體系過小，指標(biāo)層次過少、指標(biāo)過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。 1． 建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析 2． 確定標(biāo)準(zhǔn) ， 選擇供應(yīng)商 ， 選擇合作伙伴 3． 正式建立合作關(guān)系 4． 實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系 二 、 建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素 良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系首先必須得到 最高管理層 的支持和協(xié)商 ， 并且企業(yè)之間要保持良好的溝通 ， 建立相互信任的關(guān)系 —— 高層態(tài)度 二 、 建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的影響因素 在 戰(zhàn)略分析階段 需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化 ， 解決 社會(huì) 、 文化和態(tài)度之間的障礙 ， 并適當(dāng)?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化 ，同時(shí)在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制 ， 解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙 —— 企業(yè)戰(zhàn)略和文化 ?在供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇階段 ， 總成本和利潤(rùn)的分配 、 文化兼容性 、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性 、 合作伙伴的能力和定位（ 自然地理位置分布 ） 、 管理的兼容性等 將影響合作關(guān)系的建立 。 —— 供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作是長(zhǎng)期的、多階段的（ 制度和及激勵(lì)機(jī)制建立很重要）。 ?在供應(yīng)鏈上， 制造商為委托方，供應(yīng)商為代理方 ?委托方不了解代理方的 流動(dòng)資金、市場(chǎng)份額、信譽(yù)高低、生產(chǎn)能力 等，在過分強(qiáng)調(diào) 價(jià)格 的磋商中，往往選中報(bào)價(jià)較低的代理方，而將一些整體水平較好的代理方排除在外 供應(yīng)鏈企業(yè)間存在著委托 代理問題 （ 2）道德風(fēng)險(xiǎn)問題： 由于事后的信息和行為不對(duì)稱 而產(chǎn)生的問題 （尤其在 供應(yīng)鏈構(gòu)建之初 或 外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí) 易出現(xiàn)） ?一般分為： 隱藏行動(dòng)的道德風(fēng)險(xiǎn) 隱藏信息的道德風(fēng)險(xiǎn) ２、供應(yīng)鏈企業(yè)間委托代理關(guān)系的特征 ① 供應(yīng)鏈的企業(yè)間是一種“合作 競(jìng)爭(zhēng)”的關(guān)系。 三、供應(yīng)鏈企業(yè)委托 —— 代理問題對(duì)策 信息不對(duì)稱引起供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理問題，在合作的前提下，對(duì)供應(yīng)商－制造商的關(guān)系進(jìn)行管理并進(jìn)行制度設(shè)計(jì)和優(yōu)化，提出解決委托代理問題的對(duì)策。 選擇標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn) 品 質(zhì)量 價(jià) 格 交貨提前期 批 量 柔性 品種多樣性 提前期和價(jià)格 提前期和批量 二 、 選擇合作伙伴考慮的主要因素 沒有形成一個(gè)全面的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，不能對(duì)企業(yè)做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的合作伙伴選擇是個(gè)廣泛的選題，其中人們研究和關(guān)注最多的的 是供應(yīng)商的選擇問題。 常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。 三 、 合作伙伴選擇方法 對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過 計(jì)算采購成本來進(jìn)行比較分析 。匯集各項(xiàng)物流作業(yè)的成本，就能很容易地計(jì)算出物流成本，而不需要在大量的會(huì)計(jì)賬目中搜尋物流活動(dòng)產(chǎn)生的費(fèi)用。 三 、 合作伙伴選擇方法 大腦：神經(jīng)元組成的網(wǎng)絡(luò) 人腦神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)原理 問題：如何用計(jì)算機(jī)來模擬這一學(xué)習(xí)過程？ 定義：
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