【正文】 （ 2） 明確告訴下屬為達成目標所必需的能力是什么 ， 以及下屬的差距是什么 。 激勵標準：超過 30萬元 /年銷售額 ， 超過部分給予銷售額５ %獎勵 。 以后 ， 我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表 ?? ” 小趙因此覺得這項工作太有價值了。在目標制定之后，還要用書面確定下來，這是目標管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。 列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法 這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標的順利達成很重要。 制定符合 SMART原則的目標 符合 SMART原則的目標才是好目標。 正確理解公司的整體目標 第一步 制定符合 SMART原則的目標 第二步 檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致 第三步 列出可能遇到的問題和阻礙， 找出相應(yīng)的解決方法 第四步 列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識 第五步 列出為達成目標所需的 合作對象和外部資源 第六步 確定目標完成的日期， 并對目標予以書面化 第七步 正確理解公司的整體目標并向下屬傳達 【 案例 】 中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標的前提下 ， 才能圍繞著這些目標 ， 制定出既符合公司目標 ， 又符合本部門實際情況的部門目標 。 二、如何進行績效反饋面談 建立并維持彼此信賴 清楚地說明面談的目的 在平等立場上進行商討 傾聽并鼓勵部屬講話 不要與他人做比較 重點在績效而非性格 重點在未來而非過去 優(yōu)點與缺點是并重 勿將考核與工資混為一談 以積極的方式結(jié)束面談 績效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧 應(yīng)用之一： 導引員工的行為 趨向組織的目標 管理大師杜拉克 有效的管理者，并非為工作而工作， 而是為成果而工作； 期望于我的是什么？ 我能貢獻的是什么？ 應(yīng)用之一： 導引員工的行為趨向組織的目標 組織成員，無論職位高低，都有一種共 同的責任 —— 為致力于實現(xiàn)組織目標而 奮斗 應(yīng)用之一： 導引員工的行為趨向組織的目標 組織成員必須了解： ?組織目標是什么？ ? 為了實現(xiàn)這個目標我必須做什么？ 衡量一個員工的好壞，就是看他為實現(xiàn)組織目標所做的貢獻。 ? 流程主要控制點 1) 基于區(qū)域安排抄表工作時間及路徑，而非基于客戶類型； 2) 抄表人員具體工作有各種來源，應(yīng)在計劃工作時加以整合，并將全部工作需求下載進手抄機； 3) 抄表人員與所負責區(qū)域應(yīng)進行定期輪換，以避免可能與客戶發(fā)生的特殊接觸。 流程圖的標識說明 概念設(shè)計流程圖編制要求 流程手工操作 ： 該標識用于指示一項需要手工在系統(tǒng)外處理的活動。 ?搶修人員不能及時向呼叫中心溝通到位情況和故障情況，客服人員不能掌握現(xiàn)場情況。 ? 所有的服務(wù)需求被持續(xù)跟蹤和管理，包含跨業(yè)務(wù)部門的工作。 ? 在客戶報修時能判斷可能的事故原因。 ? 在線請求或自動電話服務(wù)。 能力開發(fā) 本模塊需改善的主要任務(wù)： ?建立績效考核體系，激勵員工提高工作質(zhì)量。 現(xiàn)狀原因分析： ? 系統(tǒng)不穩(wěn)定以及坐席代表數(shù)量缺乏，加之部分坐席被調(diào)離到信息組，查找客戶聯(lián)系方式，主動呼出電話進行停電通知等，是呼損率居高不下的主要原因。 ?系統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)并未對工作進行指導。 ? 使用內(nèi)部跨部門信息系統(tǒng)，如工作單管理系統(tǒng)，使呼叫中心工作人員在處理客戶來電時能得到其他人員的幫助。 ? 作為以客戶為中心組織的一個重要特點，方便快捷地解決客戶的問題，擁有高比例的一次電話解決率（一站式服務(wù)）。 ? 確定各個指標的權(quán)重和評分標準。 2分 :售電收入下降 %, 反竊電違約收入完成指標的 98%，固定資產(chǎn)殘值收入完成指標的 98%。s 企業(yè)目標 □企業(yè)目標，通常多以公司的產(chǎn)品、市場地位、獲利能力、融資能力、生產(chǎn)能力、物質(zhì)資源、人力資源，以及對外關(guān)系等項課題為對象； □企業(yè)目標是企業(yè)在某一時期的發(fā)展方向，同時也是制訂各項計劃及制訂層次較低的各項特定目標的依據(jù)； □在實踐中，大目標都是以這些課題在某一特定時期內(nèi)所期望的成果來表示。 ②民主評定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標完成情況，進行民主討論，集體評定。 制定企業(yè)的總目標及總目標的展開，即根據(jù)總目標自上而下各自制定部門目標和個人目標。 □ MBO不是用目標來控制下級，而是用它來激勵下級。主講：王京剛 電力企業(yè)目標管理 1 目標管理的 本質(zhì) 引言 為什么傳統(tǒng)的計劃與結(jié)果控制方式不能有效的改進績效？ 傳統(tǒng)的目標設(shè)定過程 最高管理當局的目標 分管領(lǐng)導的目標 部門管理者的目標 職員個人目標 傳統(tǒng)管理中的目標 ? 作用： 控制的方式 ? 效果： 恐嚇 ? 設(shè)定方式：上級給下級規(guī)定，單向過程 缺點： 可能不科學 ? 目標模糊，可操作性差 ? 信息偏差，目標一致性差 ? 難以考核，獎罰不分明 ? 激勵性差 ? 解決之道：引進目標管理模式 引言 制度化 □ 將 2023年度 “總統(tǒng)自由勛章”授予彼得 〃 德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“ MBO（目標管理）”。 什么是MBO MBO的特點 □參與管理的一種形式 目標的執(zhí)行者同時也是目標的制定者，形成“目標 ——手段”鏈 □強調(diào) “自我控制” □促使 下放權(quán)利 □注重 結(jié)果第一 MBO的特點 MBO的實質(zhì) MBO的實質(zhì) □ 重視人的因素 行為科學和管理科學的結(jié)合；動機、行 為、目標的結(jié)合。 并將總目標層層分解，逐級落實，形成一個縱橫交錯、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標連鎖體系。 ③上級協(xié)商評定：在下級自我評定的基礎(chǔ)上，上級對下級的目標執(zhí)行情況作出評價。 例子 □大幅度提高應(yīng)收帳款。 3分 :完成售電量指標 ,完成售電收入指標 ,完成反竊電違約收入指標，完成固定資產(chǎn)殘值收入指標。 ? 與該職位及相關(guān)職位的人員討論 KPI的可行性及可操作性，直至確定。 ? 系統(tǒng)可以自動預測呼叫中心人力資源需求，以安排人員工作時間。 ? 使用例如標準應(yīng)答腳本、在線共享知識庫等技術(shù)來實現(xiàn)提高電話接聽的效率和質(zhì)量。 ?大廳在繳費時間排隊壓力大。 ?公司尚未建立績效考核體系。 ?審視客服中心定位，提供坐席人員的職業(yè)發(fā)展機會，保證員工工作動力。 ? 有專業(yè)技能客戶代表和緊急負責人員支持搶修過程。 ? 對客戶有搶修時限方面的承諾。公司和客戶可以持續(xù)查詢最新工作狀態(tài)。故障搶修滿意度評價標準和評價方式有待改善，不能發(fā)揮滿意度調(diào)查作用。 流程參見 : 該標識用于指示從一個流程轉(zhuǎn)向下一個流程。從而要求手抄機中應(yīng)包含各種必需信息，如表計安裝位置等； 4) 識別客戶中低電費高成本的群體，有計劃地引導客戶自讀，并穿插適當?shù)某砣藛T抄表安排； 5) 基于長期用電量歷史系統(tǒng)地進行抄表讀數(shù)的預估； 6) 針對所有客戶自動進行抄表讀數(shù)核對工作； 7) 當抄表讀數(shù)在核對中發(fā)現(xiàn)異常時，可進行讀數(shù)預估并以此計算電費； 8) 當抄表讀數(shù)在核對中發(fā)現(xiàn)重大錯誤時，應(yīng)生成相應(yīng)的用電檢查工作單； 9) 在抄表當天進行讀數(shù)核對工作，并將所有數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)給結(jié)算與帳務(wù)組以計算費用； 10) 如派人員上門進行催收工作，則相應(yīng)信息應(yīng)被記錄并更新進客戶接觸記錄中。 應(yīng)用之二： 幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系 傳統(tǒng)考核，是單向的： 主管如同法官，只是在找員工的錯誤。 例如 ， 他必須了解 ， 為什么公司要把營業(yè)目標定在 500個億 ， 為什么比去年增加 60%之多 。 【 案例 】 根據(jù)公司 2023年度發(fā)展目標 ， 任經(jīng)理制訂出人力資源部 2023年度工作目標： 目標一：在 2023年 12月底以前制訂出 2023年度公司人力資源規(guī)劃 。所謂“有備無患”，制定目標時應(yīng)該具備風險意識，也就是對目標的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。對目標加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標檢查和工作考核，此外，還便于目標的修訂。 鼓勵下屬設(shè)定自己的工作目標 目標與績效標準的統(tǒng)一 有什么樣的目標就應(yīng)有什么樣的績效標準。 由于不同的目標有不同的績效標準和獎勵標準 ， 所以 ， 在制定目標時 ， 下屬一般來說會追求更高一級的目標 ， 因為 ， 較低的目標會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失 。 （ 3） 輔導 。 充分授予下屬為達成目標所必需的職權(quán) 。 績效標準：不少于 30萬元 /年 。 有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗 ， 你就成了這方面的專家了 。 董事會 戰(zhàn)略目標 總經(jīng)理 年度總目標 部門經(jīng)理 部門目標 員工 個人目標 列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識 【 案例 】 任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標，需要的知識和技能有： 人力規(guī)劃技能； 招聘與面試技術(shù) （ 已具備 ） 目標管理考核技術(shù) ?? 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書； 聘用專業(yè)的人力資源公司； 參加專題培訓 ， 盡快學會應(yīng)用； ?? 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 【 案例 】 在步驟二的例子中 ， 任經(jīng)理為達到目標 ， 需要合作的對象有： ? ? ?? ?? 任經(jīng)理為達到以上目標 ， 需要的外部資源有： ? 確定目標完成的日期并對目標予以書面化 目標制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。對于第二個問題：符合 SMART原則的目標有太多太多，可以借鑒“ 20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標，作為最重要的目標。員工不了解公司的目標，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標及制定個人目標時可能出現(xiàn)偏差。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標失敗。只有把考核的結(jié)果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正改變?nèi)藗兊男袨?，幫助組織獲取競爭優(yōu)勢。如需抄表人員繼續(xù)承擔催收任務(wù)，則應(yīng)將抄表工作安排與催收和工作分派功能相整合； 4) 手抄機技術(shù)應(yīng)能將各種抄表人員所承擔的工作加以整合，并包含類似表計安裝位置這樣的信息。 緊迫度 低 高 高 重要性 短期目標 暫緩實施 選擇實施 長期目標 低 1 2 3 故障搶修流程的規(guī)范性尚需加強，并要通過監(jiān)控手段保證工作高質(zhì)完成。 ?呼叫中心坐席授權(quán)有限，對于故障搶修過程監(jiān)督管理不到位，無法發(fā)揮指揮調(diào)度的職能。 ? 使用有效的預約系統(tǒng)來改善資源計劃。 ? 對于居民、商業(yè)等新接用戶無差別對待 ? 有明確的報修搶修流程和責任部門。 ? 配電中心和客戶服務(wù)代表之間建立及時且雙向的溝通渠道。 崗位人員定位低，坐席數(shù)量少，信息系統(tǒng)落后以及績效考核缺失限制了呼叫中心提供高水平服務(wù)的能力。 ?營業(yè)廳收費壓力大，對客戶滿意和電費回收造成一定影響。 ?系統(tǒng)每個月都要重啟 2~3次，重啟期間一切業(yè)務(wù)暫停。 ? 24小時由呼叫中心工作人員或互動語音應(yīng)答系統(tǒng)提供客戶服務(wù)。 ? 擴展呼叫中心的業(yè)務(wù)功能，從而為客戶提供更為便捷的服務(wù)，同時降低直接渠道的客戶服務(wù)成本。 ? 根據(jù)這些關(guān)鍵因素找出該職位的 KPI。 ?欠缺對公司 “兩型兩化”戰(zhàn)略目標實施的緊密支撐和保障 ?缺乏與企業(yè)核心價值觀和員工行為的緊密聯(lián)系 ?與促進員工素質(zhì)提高和能力提升、促進員工與公司的共同發(fā)展缺乏有機聯(lián)系 ?績效考核體系注重約束，考核體系缺乏鼓勵創(chuàng)新的觀念，不注重激勵 ?為考核而考核，缺乏通過績效管理建立良好、和諧溝通文化的機制 ?崗位績效考核內(nèi)容與公司的總體業(yè)務(wù)目標和重點工作缺乏邏輯關(guān)系 ?考核內(nèi)容往往混淆了崗位能力和崗位貢獻的概念 ?考核內(nèi)容沒有倡導團隊協(xié)作觀念 ?考核內(nèi)容的權(quán)重設(shè)計沒有突出工作重點 ?考核項目在定性、定量的設(shè)計上缺乏科學性 ?實際操作中往往是年終總結(jié)的基礎(chǔ)上憑領(lǐng)導印象進行打分，考核標準的尺度不一 ?不注重自身績效目標是否實現(xiàn)，部門、崗位間橫向攀比心態(tài)嚴重 在績效管理理念方面 在內(nèi)容設(shè)計及操作方面 XX供電局績效管理體系還是停留部門層級，個人級的績效管理措施