【正文】 ,?,設計商業(yè)模式不可忽視的六個重要內涵：,建構價值網絡的競合關係 (Coopetition in Value Network) ：需要先清楚認識這些潛在競合者(Coopetitors)，然後運用五力分析與競合分析的架構，一方面採取策略聯(lián)盟手段建立伙伴關係；另一方面採取專注策略，依據(jù)自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價值網絡中建構有利於創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與實現(xiàn)利益的競合關係?！顾€說：「關鍵技術平臺雖然是Millennium的核心能力，但高超技術本身並不等同價值，技術必須結合有效運用才能創(chuàng)造價值，這是為何Millennium對於技術應用的商業(yè)模式如此花費功夫的原因。 在美國西岸舊金山與聖地牙哥有許多這類小型生物科技公司，他們專門為大藥廠提供技術諮詢與研究服務，主要依靠專案委託研究的經費收入，由於無法掌握成就成果的知識產權，因此發(fā)展相當有限。也就是說，如果公司能夠存活四年，那麼Xerox就才可能獲得這一百萬元。,?,Xerox的技術交易經驗,1997年Xerox找了一家著名的諮詢公司來評價PARC所擁有知識產權的價值，經過甚密評估後，該公司估計價值大約超過十億美金。 2. 機會成本法：買方如果完全由自己來研發(fā)這項技術所需要的成本，來估算技術的價值。因此，Tensilica如果將芯片交由IBM來生產製造，就可享受IBM所提供的專利保護，產品當然也不會有任何侵權的風險。,?,IBM產業(yè)結構「棚架」,服 務,應 用 軟 體,中 介 軟 體,硬 體 與 系 統(tǒng),資 訊 科 技 諮 詢 顧 問,系 統(tǒng) 整 合,委 外,教 育 訓 練,融 資,維 護,個 人 生 產 力,工 程 與 設 計,顧 客 關 係 管 理,企 業(yè) 智 慧,網 址,電 子 商 務,供 應 鏈,人 力 資 源,系 統(tǒng) 管 理,應 用 與 交 易 伺 服 器,協(xié) 同 工 作 與 傳 訊,資 料 庫,記 憶 體,處 理 器,儲 存,網 路 化,顯 示 器,作 業(yè) 系 統(tǒng),?,IBM利用IP服務創(chuàng)造商業(yè)價值,IBM芯片廠雖然採取IDM的經營模式，但是也積極的提供代工服務（foundry），目的是將IBM的產品與工藝技術的價值做出最高的發(fā)揮。Intel 就經常利用本身的刊物Technical Journal將最新的研發(fā)成果加以公開發(fā)表，以影響微電子產業(yè)技術創(chuàng)新的方向，進而鞏固其在微處理器的壟斷地位。這在一些技術快速變遷的產業(yè)，技術生命週期的時間也往往不到兩年的時間，因此申請專利並無法為自己帶來獨佔的利潤。顯示，企業(yè)經理人在知識產權管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產權的數(shù)量規(guī)模。 NVGs所推動的技術商業(yè)化，顯示許多Bell Lab的研發(fā)成果不但具有高度的市場價值，而且對於Lucent具有策略性價值。而外界投資者對於這項新事業(yè)也頗有興趣，幾項併購的構想也已經在洽談之中。在獨力成立新事業(yè)的過程中，NVGs往往也會尋求其他專業(yè)風險投資公司的參與，目的也是為了提升新事業(yè)成功的機會與擴大市場價值。也就是先考慮這項新事業(yè)與Lucent本業(yè)的關連性，包括是否可增益本業(yè)的競爭力？或為本業(yè)開拓新市場與新客戶？如果具有策略性的價值，則將優(yōu)先由內部併購。 Lucent Technologies的NVGs基本上是一種企業(yè)內的專業(yè)風險投資機構，採取獨立於其他事業(yè)部的運作方式，設置目的是擴大貝爾實驗室（Bell Labs）研發(fā)成果的市場價值，促使企業(yè)內部研發(fā)成果能夠被充分的商業(yè)化利用，因此在組織內的定位類似技術行銷、新事業(yè)育成、以及風險投資的角色。,它擁有1500為高水準的科學家與經驗豐富的研究人員，分佈在全球各地的13個實驗室中，獲得超過65000個技術專利,?,技術創(chuàng)新成果 的三種商業(yè)化戰(zhàn)略,為企業(yè)內各事業(yè)部所使用； 對外出售或技術授權； 使用技術創(chuàng)新成果來開發(fā)新事業(yè)。 為技術展示調動資源， 完成產品原型，並進行各項零件與工程可行性的測試（α測試） 展示階段：進行推廣與示範，以爭取進一步改進新技術產品以及開發(fā)製程所需要的資源 。,?,風險投資的管理機制,被選中的新事業(yè)投資對象，還需要經過公司內部的評估程序，包括： 可以帶來哪些策略效益 (what will get)？ 需要投入哪些資源（what to give）？ 是否值得 (Is it worthy )？ 績效評量的準則為何 (measurement criteria)？ 基於策略目的所進行的投資，企業(yè)需要對於投資標的的技術、產品、市場擁有相當豐富的專業(yè)能力，如此才能將外部資源與內部資源相結合，以達成策略目標。風險投資是英特爾取得外部技術資源的重要管道，英特爾將風險投資視為一種策略性投資目的，也就是利用風險投資手段來達成企業(yè)的策略目的（strategic goal），這與一般專業(yè)風險投資機構主要追求財務報酬目的（financial goal）是有顯著的不同。Intel每年也會舉辦技術論壇，邀請業(yè)界與學術機構共同參與，彼此交流與分享研究心得，當然也藉此擴散Intel的影響力，建立Intel在產業(yè)技術創(chuàng)新的盟主地位，這對於Intel主導產業(yè)技術規(guī)格訂定也會頗有幫助。,?,Microprocessor Research Lab,主要研究Intel的核心產品技術 微處理器，是Intel研發(fā)資源主要投入之處，因此在運作上比較接近一般企業(yè)的中央實驗室。更多的專注在滿足現(xiàn)有市場客戶需求，強化現(xiàn)有市場的競爭力，並進一步延伸現(xiàn)有技術與產品路徑（technologies and products road map），因此是屬於持續(xù)性創(chuàng)新(sustaining innovation)。雖然ATamp。 Erickson (1991), pp.3139 ),?,Bell Lab研發(fā)電晶體的歷程,一些Bell Labs的科學家希望能找到更好的裝置來取代電子真空管，但是他們並不知道該如何做？1936年，Mervin Kelly被任命為Bell Labs的主管，他上任後建立一支研究團隊設法尋找可以取代電子真空管的方法。T獲得了電晶體技術的專利權，並且生產製造這項零件供自己的設備使用，但也同時將這項技術授權給其他企業(yè)。,?,不同世代研發(fā)管理的特徵,第一代研發(fā)管理：經由科學研究的突破，來帶動市場創(chuàng)新的機會。有人說英特爾的成功，並不是卓越的技術創(chuàng)新能力，而主要是採取了正確的商業(yè)模式與明智的研發(fā)創(chuàng)新策略。,?,英特爾三大研究中心的定位,?,由快速跟進者到技術領先者,Intel也成立研究委員會（Intel’s Research Council），成員包括高階主管、資深科學家、各研究部門的代表人。 Intel對於委外計畫的管理也不僅侷限於計畫發(fā)包與驗收，通常Intel會指派資深工程師參與委外研究計畫，或密切與大學研究機構互動，也鼓勵執(zhí)行Intel委託計畫的學術機構主動使用Intel的研究設施。Intel Capital在價值網絡內進行投資的主要目的是為了擴大微處理器應用的影響力與範圍，因此Intel的經理人會於被投資企業(yè)進行相當密切的合作研究，包括提供Intel本身的產品發(fā)展路線圖，協(xié)助新創(chuàng)企業(yè)進行市場開發(fā)，目的是希望引導這些公司之產品創(chuàng)新能與Intel的技術發(fā)展路線相一致。,?,英特爾面臨的挑戰(zhàn),開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略是否適用於後摩爾時代的技術創(chuàng)新需求？ 由Intel Inside轉變?yōu)?Think Intel Everywhere能否成功？ 開闢新戰(zhàn)線尚未成功，後院卻為AMD趁火打劫，是否會有戰(zhàn)線擴展過大的風險？,?,英特爾在新舊市場領域的表現(xiàn),?,技術商品化成功的關鍵因素,?,圖a 技術推動的創(chuàng)新過程,圖b 市場推動的創(chuàng)新過程,基礎 研究,應用 研究,產品 構想,產品 開發(fā),生產,行銷,形成社 會需要,市場需求,產品構想,產品開發(fā),生 產,行 銷,應用研究,基礎研究,?,Diagram of the Critical Elements of the New Product Development process,Manufacturing,Value,Management,?,影響技術與產品開發(fā)成功的重要因素,如何促動市場需求或與市場需求相結合 新產品開發(fā)程序與專案管理 如何確定後續(xù)商業(yè)化的可行性與爭取持續(xù)的資金投入 產品驗證 (α Test) 產品測試 (β Test),?,技術商業(yè)化的過程,新技術價值建立的過程,推進新技術價值建立的介面資源,1. 構想,2. 激發(fā) 興趣與 爭取支持,3. 育成,4. 為技術 示範調 動資源,5. 展示,6. 調動 市場 要素,7. 推廣,8. 發(fā)展 經營 模式,9. 衍生,?,新技術商業(yè)化的過程,構想階段：將技術與市場結合起來，發(fā)掘技術潛在的市場商機，並形成技術商品化的構想。,?,影響技術商業(yè)化成功之重要因素 (IBM實驗室的經驗),技術的知曉性 技術與現(xiàn)有產品線之關係 技術可行性與市場風險 技術成長曲線所可能帶動的市場潛力 推動技術商業(yè)化的有力人士 競爭因素與合作聯(lián)盟,?,菲利浦電子推動技術商業(yè)化的經驗,實驗式的研究經費有2/3將由各產品事業(yè)部門來支付，只有1/3來自於總公司的直接編列。,?,NVGs的功能 Creating New Ventures out of Internal Technologies,當實驗室的研發(fā)成果無法為公司內其他事業(yè)部所採用，這時NVGs就會介入於評估新技術的潛在市場價值，並協(xié)助推動技術商業(yè)化。因此，N