【正文】 ,?,設(shè)計商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵：,建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係 (Coopetition in Value Network) ：需要先清楚認(rèn)識這些潛在競合者(Coopetitors)，然後運用五力分析與競合分析的架構(gòu)，一方面採取策略聯(lián)盟手段建立伙伴關(guān)係；另一方面採取專注策略，依據(jù)自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價值網(wǎng)絡(luò)中建構(gòu)有利於創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與實現(xiàn)利益的競合關(guān)係?！顾€說：「關(guān)鍵技術(shù)平臺雖然是Millennium的核心能力，但高超技術(shù)本身並不等同價值，技術(shù)必須結(jié)合有效運用才能創(chuàng)造價值，這是為何Millennium對於技術(shù)應(yīng)用的商業(yè)模式如此花費功夫的原因。 在美國西岸舊金山與聖地牙哥有許多這類小型生物科技公司，他們專門為大藥廠提供技術(shù)諮詢與研究服務(wù)，主要依靠專案委託研究的經(jīng)費收入，由於無法掌握成就成果的知識產(chǎn)權(quán)，因此發(fā)展相當(dāng)有限。也就是說，如果公司能夠存活四年，那麼Xerox就才可能獲得這一百萬元。,?,Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗,1997年Xerox找了一家著名的諮詢公司來評價PARC所擁有知識產(chǎn)權(quán)的價值，經(jīng)過甚密評估後，該公司估計價值大約超過十億美金。 2. 機會成本法：買方如果完全由自己來研發(fā)這項技術(shù)所需要的成本，來估算技術(shù)的價值。因此，Tensilica如果將芯片交由IBM來生產(chǎn)製造，就可享受IBM所提供的專利保護，產(chǎn)品當(dāng)然也不會有任何侵權(quán)的風(fēng)險。,?,IBM產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)「棚架」,服 務(wù),應(yīng) 用 軟 體,中 介 軟 體,硬 體 與 系 統(tǒng),資 訊 科 技 諮 詢 顧 問,系 統(tǒng) 整 合,委 外,教 育 訓(xùn) 練,融 資,維 護,個 人 生 產(chǎn) 力,工 程 與 設(shè) 計,顧 客 關(guān) 係 管 理,企 業(yè) 智 慧,網(wǎng) 址,電 子 商 務(wù),供 應(yīng) 鏈,人 力 資 源,系 統(tǒng) 管 理,應(yīng) 用 與 交 易 伺 服 器,協(xié) 同 工 作 與 傳 訊,資 料 庫,記 憶 體,處 理 器,儲 存,網(wǎng) 路 化,顯 示 器,作 業(yè) 系 統(tǒng),?,IBM利用IP服務(wù)創(chuàng)造商業(yè)價值,IBM芯片廠雖然採取IDM的經(jīng)營模式，但是也積極的提供代工服務(wù)（foundry），目的是將IBM的產(chǎn)品與工藝技術(shù)的價值做出最高的發(fā)揮。Intel 就經(jīng)常利用本身的刊物Technical Journal將最新的研發(fā)成果加以公開發(fā)表，以影響微電子產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的方向，進而鞏固其在微處理器的壟斷地位。這在一些技術(shù)快速變遷的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)生命週期的時間也往往不到兩年的時間，因此申請專利並無法為自己帶來獨佔的利潤。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。 NVGs所推動的技術(shù)商業(yè)化，顯示許多Bell Lab的研發(fā)成果不但具有高度的市場價值，而且對於Lucent具有策略性價值。而外界投資者對於這項新事業(yè)也頗有興趣，幾項併購的構(gòu)想也已經(jīng)在洽談之中。在獨力成立新事業(yè)的過程中，NVGs往往也會尋求其他專業(yè)風(fēng)險投資公司的參與，目的也是為了提升新事業(yè)成功的機會與擴大市場價值。也就是先考慮這項新事業(yè)與Lucent本業(yè)的關(guān)連性，包括是否可增益本業(yè)的競爭力？或為本業(yè)開拓新市場與新客戶？如果具有策略性的價值，則將優(yōu)先由內(nèi)部併購。 Lucent Technologies的NVGs基本上是一種企業(yè)內(nèi)的專業(yè)風(fēng)險投資機構(gòu)，採取獨立於其他事業(yè)部的運作方式，設(shè)置目的是擴大貝爾實驗室（Bell Labs）研發(fā)成果的市場價值，促使企業(yè)內(nèi)部研發(fā)成果能夠被充分的商業(yè)化利用，因此在組織內(nèi)的定位類似技術(shù)行銷、新事業(yè)育成、以及風(fēng)險投資的角色。,它擁有1500為高水準(zhǔn)的科學(xué)家與經(jīng)驗豐富的研究人員，分佈在全球各地的13個實驗室中，獲得超過65000個技術(shù)專利,?,技術(shù)創(chuàng)新成果 的三種商業(yè)化戰(zhàn)略,為企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部所使用； 對外出售或技術(shù)授權(quán)； 使用技術(shù)創(chuàng)新成果來開發(fā)新事業(yè)。 為技術(shù)展示調(diào)動資源， 完成產(chǎn)品原型，並進行各項零件與工程可行性的測試（α測試） 展示階段：進行推廣與示範(fàn)，以爭取進一步改進新技術(shù)產(chǎn)品以及開發(fā)製程所需要的資源 。,?,風(fēng)險投資的管理機制,被選中的新事業(yè)投資對象，還需要經(jīng)過公司內(nèi)部的評估程序，包括： 可以帶來哪些策略效益 (what will get)？ 需要投入哪些資源（what to give）？ 是否值得 (Is it worthy )？ 績效評量的準(zhǔn)則為何 (measurement criteria)？ 基於策略目的所進行的投資，企業(yè)需要對於投資標(biāo)的的技術(shù)、產(chǎn)品、市場擁有相當(dāng)豐富的專業(yè)能力，如此才能將外部資源與內(nèi)部資源相結(jié)合，以達成策略目標(biāo)。風(fēng)險投資是英特爾取得外部技術(shù)資源的重要管道，英特爾將風(fēng)險投資視為一種策略性投資目的，也就是利用風(fēng)險投資手段來達成企業(yè)的策略目的（strategic goal），這與一般專業(yè)風(fēng)險投資機構(gòu)主要追求財務(wù)報酬目的（financial goal）是有顯著的不同。Intel每年也會舉辦技術(shù)論壇，邀請業(yè)界與學(xué)術(shù)機構(gòu)共同參與，彼此交流與分享研究心得，當(dāng)然也藉此擴散Intel的影響力，建立Intel在產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的盟主地位，這對於Intel主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)技術(shù)規(guī)格訂定也會頗有幫助。,?,Microprocessor Research Lab,主要研究Intel的核心產(chǎn)品技術(shù) 微處理器，是Intel研發(fā)資源主要投入之處，因此在運作上比較接近一般企業(yè)的中央實驗室。更多的專注在滿足現(xiàn)有市場客戶需求，強化現(xiàn)有市場的競爭力，並進一步延伸現(xiàn)有技術(shù)與產(chǎn)品路徑（technologies and products road map），因此是屬於持續(xù)性創(chuàng)新(sustaining innovation)。雖然ATamp。 Erickson (1991), pp.3139 ),?,Bell Lab研發(fā)電晶體的歷程,一些Bell Labs的科學(xué)家希望能找到更好的裝置來取代電子真空管，但是他們並不知道該如何做？1936年，Mervin Kelly被任命為Bell Labs的主管，他上任後建立一支研究團隊設(shè)法尋找可以取代電子真空管的方法。T獲得了電晶體技術(shù)的專利權(quán)，並且生產(chǎn)製造這項零件供自己的設(shè)備使用，但也同時將這項技術(shù)授權(quán)給其他企業(yè)。,?,不同世代研發(fā)管理的特徵,第一代研發(fā)管理：經(jīng)由科學(xué)研究的突破，來帶動市場創(chuàng)新的機會。有人說英特爾的成功，並不是卓越的技術(shù)創(chuàng)新能力，而主要是採取了正確的商業(yè)模式與明智的研發(fā)創(chuàng)新策略。,?,英特爾三大研究中心的定位,?,由快速跟進者到技術(shù)領(lǐng)先者,Intel也成立研究委員會（Intel’s Research Council），成員包括高階主管、資深科學(xué)家、各研究部門的代表人。 Intel對於委外計畫的管理也不僅侷限於計畫發(fā)包與驗收，通常Intel會指派資深工程師參與委外研究計畫，或密切與大學(xué)研究機構(gòu)互動，也鼓勵執(zhí)行Intel委託計畫的學(xué)術(shù)機構(gòu)主動使用Intel的研究設(shè)施。Intel Capital在價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)進行投資的主要目的是為了擴大微處理器應(yīng)用的影響力與範(fàn)圍，因此Intel的經(jīng)理人會於被投資企業(yè)進行相當(dāng)密切的合作研究，包括提供Intel本身的產(chǎn)品發(fā)展路線圖，協(xié)助新創(chuàng)企業(yè)進行市場開發(fā)，目的是希望引導(dǎo)這些公司之產(chǎn)品創(chuàng)新能與Intel的技術(shù)發(fā)展路線相一致。,?,英特爾面臨的挑戰(zhàn),開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略是否適用於後摩爾時代的技術(shù)創(chuàng)新需求？ 由Intel Inside轉(zhuǎn)變?yōu)?Think Intel Everywhere能否成功？ 開闢新戰(zhàn)線尚未成功，後院卻為AMD趁火打劫，是否會有戰(zhàn)線擴展過大的風(fēng)險？,?,英特爾在新舊市場領(lǐng)域的表現(xiàn),?,技術(shù)商品化成功的關(guān)鍵因素,?,圖a 技術(shù)推動的創(chuàng)新過程,圖b 市場推動的創(chuàng)新過程,基礎(chǔ) 研究,應(yīng)用 研究,產(chǎn)品 構(gòu)想,產(chǎn)品 開發(fā),生產(chǎn),行銷,形成社 會需要,市場需求,產(chǎn)品構(gòu)想,產(chǎn)品開發(fā),生 產(chǎn),行 銷,應(yīng)用研究,基礎(chǔ)研究,?,Diagram of the Critical Elements of the New Product Development process,Manufacturing,Value,Management,?,影響技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)成功的重要因素,如何促動市場需求或與市場需求相結(jié)合 新產(chǎn)品開發(fā)程序與專案管理 如何確定後續(xù)商業(yè)化的可行性與爭取持續(xù)的資金投入 產(chǎn)品驗證 (α Test) 產(chǎn)品測試 (β Test),?,技術(shù)商業(yè)化的過程,新技術(shù)價值建立的過程,推進新技術(shù)價值建立的介面資源,1. 構(gòu)想,2. 激發(fā) 興趣與 爭取支持,3. 育成,4. 為技術(shù) 示範(fàn)調(diào) 動資源,5. 展示,6. 調(diào)動 市場 要素,7. 推廣,8. 發(fā)展 經(jīng)營 模式,9. 衍生,?,新技術(shù)商業(yè)化的過程,構(gòu)想階段：將技術(shù)與市場結(jié)合起來，發(fā)掘技術(shù)潛在的市場商機，並形成技術(shù)商品化的構(gòu)想。,?,影響技術(shù)商業(yè)化成功之重要因素 (IBM實驗室的經(jīng)驗),技術(shù)的知曉性 技術(shù)與現(xiàn)有產(chǎn)品線之關(guān)係 技術(shù)可行性與市場風(fēng)險 技術(shù)成長曲線所可能帶動的市場潛力 推動技術(shù)商業(yè)化的有力人士 競爭因素與合作聯(lián)盟,?,菲利浦電子推動技術(shù)商業(yè)化的經(jīng)驗,實驗式的研究經(jīng)費有2/3將由各產(chǎn)品事業(yè)部門來支付，只有1/3來自於總公司的直接編列。,?,NVGs的功能 Creating New Ventures out of Internal Technologies,當(dāng)實驗室的研發(fā)成果無法為公司內(nèi)其他事業(yè)部所採用，這時NVGs就會介入於評估新技術(shù)的潛在市場價值，並協(xié)助推動技術(shù)商業(yè)化。因此，N