【正文】 可以使用這些機會分析結(jié)果來制定將來的銷售戰(zhàn)略，例如，觀察競 爭對手并相應的創(chuàng)建未來的團隊。 機會管理 活動處理 在這個流程中，可以創(chuàng)建商業(yè)活動，在商業(yè)活動中輸入的數(shù)據(jù)可以自動地傳到組件管理系統(tǒng)中， 如 Microsoft Outlook ，接下來，歸檔商業(yè)活動，例如，使用活動日志或者問卷調(diào)查等。 分割 分割準備流程通常由數(shù)據(jù)庫管理器執(zhí)行。一個或多個到期的發(fā)票項目可被拷貝至開票憑證中。因為銷售經(jīng)理與銷售員使用 同一個管理系統(tǒng)平臺，所以銷售經(jīng)理設定的銷售目標計劃可以與銷售員設定的相應業(yè)務計劃密切聯(lián) 系在一起。暢通的銷售流程。 ? 愿景 銷售與市場組織的愿景是從現(xiàn)行的運營模式（分散、缺乏協(xié)作、以工廠為核心）向跨戰(zhàn)略業(yè)務單位的優(yōu)化、強健的運營模式轉(zhuǎn)變，因為這種模式能夠?qū)崿F(xiàn)集團目標并獲得成功。 供應商評估的分數(shù)如果很低，可能會將該供應商從首選名單中刪除。 作為供應商和服務提供者，所有輸入和進行處理的發(fā)票，必須由特定的有權限的內(nèi)部人員批準。提供經(jīng)常使用的物料目錄，以確保員工能夠 很容易的根據(jù)你的組織規(guī)則管理他們自己的采購訂單。 ） 向供應商發(fā)送原料需求 檢測供應商到貨質(zhì)量 管理庫存 參照目前集團公司的采購現(xiàn)狀和變革途徑，首先我們需要對組織機構進行調(diào)整。 ERP藍圖設計相關內(nèi)容 —— 中國化工集團信息化規(guī)劃 采購概覽 現(xiàn)狀及變革途徑 新 組織結(jié)構介紹 新 采購模型介紹 采購與 ERP模塊的鏈接 四 采購藍圖設計相關內(nèi)容 三 財務藍圖設計相關內(nèi)容 五 銷售與市場藍圖設計相關內(nèi)容 一 ERP藍圖設計概述 二 研討會相關內(nèi)容介紹 采購概覽 ? 主要概念 采購在企業(yè)中起著很重要的作用，因為它不僅是維持低運營成本的關鍵 ，也是確保通過供應基地帶動產(chǎn)品和服務創(chuàng)新的關鍵。 通過分析付款歷史，為應收帳款的管理提供支持。提供深度成本分析，它引領企業(yè)更好地 理解產(chǎn)品和服務的收益率。 ? 風險記錄和結(jié)果輸出。 管理公司主數(shù)據(jù) (例如法人實體中的細節(jié) ) 和不同個體之間的關系 (例如董事會成員或者審計人員 ) 。使用早期預警系統(tǒng)和控制工具， ERP 企業(yè)戰(zhàn)略管理允許企業(yè)根據(jù)現(xiàn)在法律要求定全控制點，同時提供公司風險相關信息。 對合并系統(tǒng)的分布式入口管理。 ? 風險分類： 對各類風險進行分類。審計信息系統(tǒng) (AIS) 是由一系列的 ERP預定義的角色和報表組成，相關報表 (例如總 帳、資產(chǎn)會計、庫存管理、成本會計或合并報表 )從多種 ERP應用的數(shù)據(jù)基礎中披露審計相關信息。 關鍵輸入／輸出 ? 成本對象 ： 創(chuàng)建成本中心 /利潤中心 /內(nèi)部訂單等成本核算對象，建立起公司的管理會計框架。計算產(chǎn)品制造成本或者將生產(chǎn)過程的每一 步進行分解以分析銷售成本。使用 ERP 系統(tǒng)在整個生命周期中監(jiān)控內(nèi)部訂單，監(jiān)控過程包括初始建立、計劃和實際成本的過帳，到最終的 分攤和歸檔。 ? 輸入是分類帳，如應收帳款、應付帳款、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金日記簿和存貨會計 —這些都有自動接口。 財務會計 稅務會計 應計會計 快速關帳 財務報表 平行估算 支持銷項稅、進項稅和代扣所得稅的計算和報表。 在一個地點管理所有銀行關系。 信用管理職能劃分 職 能 子流程 信用主管 銷售職員 銷售經(jīng)理 地點 共享服務中心 共享服務中心 SBU戰(zhàn)略業(yè)務單位 創(chuàng)建銷售訂單 √ 訂單凍結(jié) √ 刪除訂單 √ 釋放訂單 √ 修改訂單 √ 提交申請表 √ 財務會計 總帳 應收帳款 應付帳款 固定資產(chǎn)會計 銀行會計 現(xiàn)金日記帳 存貨會計 提供外部會計和科目的全景。 ? 爭端信息 ：確定爭端，將爭端信息輸入 ERP系統(tǒng)，在 ERP系統(tǒng)中收集和分析 爭端信息。 計劃和管理可用現(xiàn)金流。 與共享服務中心就記錄到報表、采購到付款、訂單到收款等服務簽訂服務水平協(xié)議 工廠 財務愿景與 ERP模塊的鏈接 財務愿景 組織 技術 人員 流程 財務會計 企業(yè)戰(zhàn)略管理 財務分析 管理會計 公司治理 財務供應鏈 財務供應鏈 信用管理 電子開票和付款 收款管理 爭端管理 庫存現(xiàn)金 現(xiàn)金及流動性管理 資金和風險管理 管理客戶信用額度，使用可用以精確評定客戶分數(shù)的內(nèi)外部信息，企業(yè)能夠分析客戶的信用情況。 管理信息及決策支持建議 187。 結(jié)構職責 — 最佳實踐 ?首席財務官 ?集團財務主管 ?資金管理 ?投資者關系 187。 現(xiàn)狀及變革途徑 現(xiàn)狀 (源自評估階段 ): ? 財務環(huán)境低效且多為手工操作 ? 流程零碎、分散且有大量的重復性工作 ? 財務流程花費時間比國際平均水平長了很多 ? 現(xiàn)有的財務培訓只適用于新員工 ? 現(xiàn)行的財務系統(tǒng)過時且不完善 最佳實踐 : ? 需要有明確的戰(zhàn)略 ? 具有低成本、高效率的組織結(jié)構，控制深植于財務流程之中 ? 財務組織能力與人力要具有靈活性 ? 具有標準流程整合與 ERP系統(tǒng) ? 通過合并某些財務職能實現(xiàn)一定經(jīng)濟規(guī)模的采購 ? 增強業(yè)務決策的增值管理及信息 財務職能需要 進行以下 變革 : ? 區(qū)分戰(zhàn)略財務與事務財務 ? 提供精確財務數(shù)據(jù)以確保業(yè)務可控且可見 ? 提供成本中心、客戶、產(chǎn)品和區(qū)域的收益性分析 ? 利用現(xiàn)存的和新的商機，改善利潤和運營資本 ? 關注于有限范圍的績效指標，確保這些指標簡單、可測、可達成 ? 對日常財務流程完全掌控 ? 需要由來自 ERP的改進所驅(qū)動 ，并支持采購和 持續(xù)改進 ? 幫助 ERP實施以提供股東價值管理使集團公司產(chǎn)生經(jīng)濟價值 新組織結(jié)構介紹 組織 職能 集團 集團財務負責戰(zhàn)略、政策、公司治理、資金、投資者關系、報告、決策支持和分析、并購等職能。 因此，我們在信息化建設中引入國際最佳實踐進行流程再造和設計勢在必行。 ERP藍圖設計的重要性 ERP藍圖設計 流程標準化、統(tǒng)一化 集約 共享 跨國家 跨地域 并購 擴張 國際領先的公司在區(qū)域和全球?qū)用嫔蠈嵤藴驶虡I(yè)模型 集團信息化戰(zhàn)略需求 根據(jù)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，以利用國際先進的信息化成果為切入點，引進國際先進的管理理念和方法，全面優(yōu)化集團管控模式與業(yè)務流程，通過建立統(tǒng)一、集成的信息化平臺，減少管理層次，提高管理效率，促進資源整合，發(fā)揮集團經(jīng)營的集約優(yōu)勢，提高綜合競爭能力。推進海外上市步伐，積極參與國際競爭，打造國際一流化工公司。 從財務、采購、人力等這些在將來會受到影響的業(yè)務領域得到支持 187。 參照目前集團公司的財務現(xiàn)狀和變革途徑，首先我們需要對組織機構進行調(diào)整。 進行內(nèi)部控制 187。 進行客戶及產(chǎn)品收益率分析 187。電子化管理所有的通訊。 財務供應鏈 — ERP關鍵輸入 /輸出 ? 信用額度 ：建立信貸額度和相關信貸政策，以保證公司的銷售業(yè)務控制在 財務政策的安全范圍內(nèi)。 財務供應鏈管理 績效指標 ? 無差錯開票的比例 ? 每單發(fā)票平均人力成本 ? 在一個時間區(qū)段內(nèi)的平均發(fā)票數(shù) ? 日平均銷售額 ? 按時付款的比例 ? 壞帳占總收入的百分比 ? 首次付款百分比 減少運營資本 ? 提高收款 ,減少應收帳款 ? 提高現(xiàn)金管理，將借款最小化。用特殊帳戶的形式將應付帳款與總帳直接連接 起來。評估物料存貨，例如原材料、半成品、產(chǎn)成品等。 關鍵輸入／輸出 ? 財務會計模塊以總帳為中心。 支持期間會計和銷售成本會計 記錄在公司運營過程中引發(fā)的成本，并把這些成本分配到成本中心 (經(jīng)理或組織單元 )。在這樣的前提條件下，企業(yè)可以將資產(chǎn)定義為投資，并記錄一 個時間區(qū)段內(nèi)的成本、收入、收益 (例如，工廠維護項目 )。特別對一些大型企業(yè)，它能幫助它們在一定數(shù)量的獨立的運營分支或公司之間拆分，以 互相交換大量的產(chǎn)品和服務。 ? 多維度毛利報告： 輸出 多維度的產(chǎn)品銷售邊際收益報告。 公司治理是指導和控制公司運作的規(guī)則和規(guī)范的系統(tǒng)。 公司治理 — 最佳實踐 績效指標 ? 自動化內(nèi)部控制 % ? 未結(jié)的差距 /補救行動數(shù)量 ? 內(nèi)部審計點數(shù)量 /外部控制點數(shù)量 ? 違背職責分工 /進入控制次數(shù) ? 審計費 ? 誠實的內(nèi) /外審報告 ? 風險評級及資本成本 ? 對照基準值管理投資回報 ? 確保本金安全 ? 確保組合信息及風險分析的精確報告 ? 獲得較低資金成本 ? 獲得較低的投資及債務風險（信用，市場流動性） ? 獲得較低的處理成本 ? 確保健全的操作控制環(huán)境 業(yè)務目標 ? 建立定義明確的業(yè)務目標及風險偏好 ? 在一個包含或者與會計及風險管理系統(tǒng)相連的整合的系統(tǒng)中維護投資 /債務事務 ? 為投資和債務管理建立清晰的指南 ? 為管理投資及債務事務建立精簡的成本有效的流程 最佳實踐 ? 通過選擇適合長期戰(zhàn)略的融資 /投資工具而最優(yōu)化總資本結(jié)構 ? 協(xié)調(diào)投資與項目規(guī)劃以確保長短期資金的正確結(jié)合 ? 設定政策以規(guī)定可接受的交易對手，工具及到期日 ? 定義及追蹤工作指標 ? 設定并校正投資 /融資政策 ? 使用現(xiàn)金流預測以確定可供投資用現(xiàn)金及不足現(xiàn)金的數(shù)量 /時間 企業(yè)戰(zhàn)略管理 —業(yè)務鏈接 法定管理合并 平衡記分卡 風險管理 管理控制臺 基于價值的管理 提供清晰的管理信息。因而將風 險管理和價值管理結(jié)合就變得更為重要，同時也要同以往各自為陣的計劃和報表流程結(jié)合起來。 企業(yè)戰(zhàn)略管理 —業(yè)務鏈接 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務報表計劃 基于內(nèi)在的、業(yè)務價值驅(qū)動，提供長期財務導向的戰(zhàn)略布署。 關鍵輸入 /輸出 ? 價值動因樹： 展開價值動因樹的形成結(jié)構。支持傳統(tǒng)的預算、滾動預測和協(xié)同計劃。它提供模擬成本計量平臺的接口，并為工程 再造和產(chǎn)品設計成本估算提供輸入信息。 ? 計劃與實際的對比分析報告 ： 生成費用成本的計劃與實際情況的對比分析報告。 ） 集團采購戰(zhàn)略 大型供應商合同管理 治理、政策和報告標準 管理跨戰(zhàn)略業(yè)務單位的直接費用 管理跨戰(zhàn)略業(yè)務單位的間接費用 管理采購人員的培訓發(fā)展及采購戰(zhàn)略的有效執(zhí)行 采購流程、政策和實踐的專家中心 戰(zhàn)略板塊 （ 在集團下設立各戰(zhàn)略業(yè)務單位采購部門，管理直接 /間接支出，公布原材料價格，采購訂單，合同管理。你可以用不同的 變量，輸出格式和視圖創(chuàng)建一個廣泛的目錄。 發(fā)票中的價格和條件會與采購訂單中的價格和條件進行比較，或者發(fā)票數(shù)量會與收貨數(shù)量比較。交付節(jié)省材料可以通過原料的每個類別或者服務采購 實現(xiàn)。供應源 （包括初始的詢價報價流程）可以參照采購申請或者分配相應文檔來執(zhí)行。 英國卜內(nèi)門十分重視研究客戶發(fā)展的趨勢。產(chǎn)品定價，投訴管理。 關鍵輸入 /輸出 ? 銷售人員： 與銷售人員就主要 /關鍵銷售機會或?qū)嶋H訂單進行溝通 ? 銷售漏斗報告： 展示客戶和可能性 ? 需求計劃： 產(chǎn)品和運輸預測 關鍵輸入 /輸出 工作指標 ? 利潤增長 – 現(xiàn)有客戶 ? 營業(yè)收入 ? 庫存周轉(zhuǎn)率 ? 預測精度 改善客戶服務 ? 提高預測精度 增加收入 ? 有效的銷售計劃與管理 ? 提高生產(chǎn)能力利用率 提高透明度和責任 ? 提供決策支持 固定資產(chǎn)和資源管理 ? 改善盤點流程 業(yè)務目標 最佳實踐 ? 集成的銷售、計劃、生產(chǎn)、分銷預測和計劃（與供應商、客戶等合作） ? 組織聯(lián)合的銷售、市場、供應鏈計劃團隊 ? 預測精度的測量與激勵 ? 確保計劃、預測、預算在各個業(yè)務過程中被嚴格的執(zhí)行 ? 確保在全面的計劃與預測中清楚地定義各種活動 ? 每個月滾動預測 銷售與運營計劃 — 最佳實踐 訂單到現(xiàn)金 銷售訂單處理 此業(yè)務流程確保向用戶交付制定的產(chǎn)品和數(shù)量，或者在特定的時間提供服務。 訂單到現(xiàn)金是管理產(chǎn)品銷售并發(fā)送到零售商庫房的業(yè)務流程。 銷售對象篩選分析 銷售對象篩選分析為銷售經(jīng)理提供當前的業(yè)務發(fā)展和將來期望的收入評估。銷售方案從開始一直到銷售成功這些組成了機會成功的框架。