【正文】 SPC—— 用 統(tǒng)計 手法 進行過 程 管理 是一個方法 , 也是一個系 統(tǒng) , 從統(tǒng)計評 估的 資 料中以管制制程并改善之。SPC—— 用 統(tǒng)計 手法 進行過 程 管理判異準則 4：連續(xù) 3點中有 2點落在中心線同一側的 B區(qū)以外LCLUCLCLABCCBA136對產品的質量有完全把握QCCQCCQCCQCCSTUDTYQCC實例： 116矩陣數(shù)據(jù)解析法117rv自市場調查的資料中，要把握顧客所要求的品質 ,質量功能的開展 。v對計劃的安排 有條不紊 。二、適用范圍v用于新品開發(fā)計劃和管理 。v 順向進行式 (類型 Ⅰ)在評價有無關聯(lián)及關聯(lián)程度時，要 獲得全體參與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定。 X 型矩陣圖 a1a2a3b3 b2b1 c1c2c3C 型矩陣圖P 型矩陣圖96 品管新七大手法概述㈣ 矩陣圖五、矩陣圖做法：v 確定事項 。 Y 型矩陣圖? TLQC 直接觀察，親自了解216。v用于 TQM 的推行 。 針對改善對策可以進行有效評價，從 實效 、 實現(xiàn)性、等級 考慮； 84 品管新七大手法概述㈡ 系統(tǒng)圖思考題 如果公司 5S定位 管理不良，請你利用系統(tǒng)圖法進行原因分析和對策制定。制定實施計劃；（最好確定進度、責任人） 80 品管新七大手法概述㈡ 系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型：v結構因素展開型v就是把 關系復雜 而 相互糾纏 的問題及其因素 ,用箭頭連接起來的一種圖標分析工具，從而找出主要因素和項目的方法。v1972年日本科技聯(lián)盟 整理 出七個新手法；v1977年在日本開始在企業(yè)中 推行 實施；v1978年由日本 水野滋 、 近藤良夫 教授召開研討會 命名 為 “ 品管新七大手法 ” ；v1979年日本科技聯(lián)盟 正式公布 品管新七大手法。v注意幾點：167。 針對初步原因，展開 深層 的挖掘；167。廢品統(tǒng)計表55 品管七大手法簡介㈢三、散布圖v研究 成對 出現(xiàn)的 不同變量 之間 相關關系 的坐標圖。 必要時對人員進行 培訓 ；52 品管七大手法簡介㈠鑄造 不良情況檢查表有些推行 ISO9000的組織會設置這樣一個部門或崗位，負責 ISO9000標準所要求的有關品質控制的職能，擔任這類工作的人員就叫做 QC人員，相當于一般企業(yè)中的產品檢驗員，包括進貨檢驗員（ IQC）、制程檢驗員（IPQC）和最終檢驗員（ FQC） 49? 當 前企業(yè)應具備 品質意識 、問題意識、危機意識、改善意識， 尋 求自身工作的改善方法，在管理上應用統(tǒng)計技術的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。? 安全管理要放在首位，安全管理必須杜絕啟用家族，親屬人員擔任。? 我今天不應該干什么事？開始工作時，還要問自己三個問題：? “ 這件事如果不做，有何后果 ” ？ ? “ 哪些事請別人做，可能干得更好 ” ？? “ 哪些事是在浪費別人的時間 ” ？時間六問時間六問43 時間管理工具? 時間管理四分圖D BC A低 工作緊迫性 高工作重要性強44序列法：此方法是把若干同類人員的考核內容分解為若干要素，每項要素在被考核者之間進行比較，以評定出優(yōu)劣。5S工具31 定義： 定置管理是企事業(yè)單位在工作現(xiàn)場活動中研 究人、物、 場所三者關系，科學地將物品 放在場所（空間）的特定位置的一門管理科學。5S工具21二、 5S與各管理系統(tǒng)的關系 5S之間的關系 5S與管理合理化之間的關系 5S與 ISO9000之間的關系 and5S工具20一、 5S之定義 ? 5S是節(jié)約專家（ Saving）：可降低很多不必要的材料以及工具的浪費；可降低訂購時間，節(jié)省很多寶貴的時間；還可節(jié)省工作場所。成本 再加上看到幾乎所有生產管理的書中談的都是采購、倉管、設備管理、生產計劃等千篇一律的內容，以為自己的生產管理方式已經(jīng)很先進；2．有些公司用 成本 考量生產系統(tǒng)，不可否認 “ 成本 ” 是資源投入量的一種表示方式，但 “ 成本 ”有幾個不盡人意的方面：（ 2）產量、交貨期是絕對值，核心管理要素必須用相對值！理解環(huán)境、顧客、行業(yè)以及競爭對手確定企業(yè)使命說明企業(yè)存在的原因，并認清企業(yè)創(chuàng)造的價值形成戰(zhàn)略識別并保持核心競爭力，建立競爭優(yōu)勢開發(fā)新的核心競爭力，永遠領先一步貫徹主導戰(zhàn)略并形成各職能區(qū)域戰(zhàn)略市場營銷服務分銷促銷價格渠道產品定位財務 /會計杠桿資金成本生產成本應收帳款財務控制各類信貸 生產作業(yè) 決策 備選方案范例 質量 通過性能衡量確定顧客 期望 產品 特殊規(guī)格或者標準規(guī)格 流程 設施、規(guī)模、技術 選址 靠近供應商或者靠近顧客 布局 工作小組或者裝配線人力資源 工作的專業(yè)化或者全面化 采購 單一或者多個貨源 庫存 訂貨時機、庫存控制 進度 穩(wěn)定的或者可調的生產速度 可靠性 按需修理或者預防性維護 2為什么說大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行生產管理方法是原始落后的？一． 21世紀的今天，仍用 “ 產量、交貨期 ” 作為生產管理的核心或唯一一組指標生產運作是講究高速高效的，因而一般或必須需要 “ 周報、周稽核 ” 。 對作業(yè)員人數(shù)沒有或很少管控，不清楚一個生產單位合理精確的人數(shù)應該是多少；物料損耗 有辦法管控和統(tǒng)計；（有些工廠也沒有?。?8 —— 工作永遠是第一位的? 做事和用人構成了主管兩大工作內容? 工作永遠是重要的? 沒有規(guī)矩不成方圓9 —— 工作永遠是第一位的（一）明確本部門的職責和工作范圍? 通過了解高級管理層的期望明確部門的職責和工作任務（詢問領導）10 —— 工作永遠是第一位的學會目標分解 —— 部門職責和任務緣于對組織目標分解汽車發(fā)動機保障銷售供應生產設計總裝配電器車身底盤裝配噴漆焊接沖壓后備箱線發(fā)動機室頂蓋線側圍線地板線 操作工操作工操作工組織目標責任 /工作任務部門目標責任 /工作任務班組目標責任 /工作任務個人目標責任 /工作任務11 —— 工作永遠是第一位的（二）明確每一個職務（崗位）的責任和工作任務? 職務（崗位）責任和工作任務確定? 確定原則 —— 劃清職責范圍（三）制定每一個職務（崗位）管理文件12（四）制定工作標準制定工作數(shù)量標準制定工作質量標準制定抽象的工作標準制定工作標準的標準讓員工了解工作標準 —— 工作永遠是第一位的?以身做則，率先示范，發(fā)揮領導效應；?制定獎懲鮮明的制度，鼓勵提出合理化建議；?關心部屬健康，維系良好的人際關系；?鼓勵部屬繼續(xù)自修、相互學習，適時的予以獎勵。法標準化5S消除浪費士氣 ： 將不需要的東西清除掉，保持工作現(xiàn)場無垃圾，無污穢狀態(tài)；清潔 （ SEIKETSU） ……Standardisation 也必須是現(xiàn)代生產型企業(yè)的日常性制度。? 采用科學的目標管理很重要。 的簡稱，中文意思是品質保證，其在 ISO8402：1994中的定義是 “ 為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足品質要求，而在品質管理體系中實施并根據(jù)需要進行證實的全部有計劃和有系統(tǒng)的活動 ” 。 對需調查的事件或情況， 明確項目名稱 ；167。 尋找不良的情況 統(tǒng)計資料 ；??167。 因果圖的后續(xù)工作 ，提供直觀的相關性驗證56 品管七大手法簡介㈢YXYXYXYX00 00分散圖示例強正相關弱正相關強負相關弱負相關57 品管七大手法簡介㈣四、因果圖v用于尋找造成問題產生的原因，即 分析原因與結果之間關系 的一種方法。 收集和記錄資料；167。 作次數(shù)分配表； 62 品管七大手法簡介㈥2015105SL=130 Sμ=160 過 程波動小過 程波動大與 要求相比偏高與 要求相比偏低正常規(guī)范直 方圖示例 63 品管七大手法簡介㈦七、控制圖v控制圖是用于分析和控制過程質量的一種方法。v適合整理 原因非常復雜 的問題；v容易取得成員的 一致意見 ；v從計劃階段一開始就可以 廣闊的視野 透視問題；v形式自由 ，有助于因素之間的連接和轉換；v可打破 先入為主 的觀念； 71 品管新七大手法概述㈠關聯(lián)圖四、關聯(lián)圖 5種類型 :v多目的型 （兩個以上目的）? ?v可與 因果圖結合 使用；v目標、 方針 、實施事項的展開；v明確 部門職能 、 管理職能 ；v對解決企業(yè)有關 質量 、 成本 、 交貨期 等問題的創(chuàng)意進行展開。評價手段和措施；vv用于市場調查和預測 。 主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；216。v應慢不應急， 不適應速戰(zhàn)速決 的問題和簡 v明確 質量要求和制程條件間 的關系 ?！?:良好 v日本國立公害研究所所長 近藤次郎 博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（ 19681969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為 “ 過程決定計劃圖法” 。v和系統(tǒng)圖區(qū)別v和網(wǎng)絡圖混淆v錯用關聯(lián)圖106 品管新七大手法概述㈤ PDPC法 演練 : 某維修 QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生產的 PDPC圖來指導小組工作 設想設備突然發(fā)生故障停機組織搶修人員到位領取備件更換備件調試運轉