【正文】 ? 保證現(xiàn)有城市的可持續(xù)發(fā)展，有選擇的進(jìn)入其他有潛力的二線城市。萬科管理全景圖 房地產(chǎn)流程管理 發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)規(guī)律 為您創(chuàng)造價值 6100 52 7+2 萬科數(shù)字 2 目錄 ? 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系 ? 標(biāo)桿企業(yè)的管控體系 ? 標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系 ? 經(jīng)營管理 3 第一輪擴(kuò)張歷程 90年前 92年 93年 91年 94年 深圳 ? 88年，萬科 A股發(fā)行，開始進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 上海 廈門 ? 91年，萬科進(jìn)入上海，開始了跨地域發(fā)展 。 ? 繼續(xù)執(zhí)行區(qū)域集約化發(fā)展策略 ,堅持“全國思維，本土運作”。 6 新一輪擴(kuò)張歷程 ? 2023年，完成轉(zhuǎn)讓萬佳百貨，華潤成為第一大股東，全面完成業(yè)務(wù)調(diào)整；萬科開始進(jìn)行區(qū)域集約化布局的跨地域發(fā)展 01年 02年 03年 04年 深圳 北京 天津 沈陽 武漢 成都 上海 南京 長春 南昌 東莞 無錫 00年前 鞍山 大連 佛山 中山 廣州 昆山 ? 積極投資于最具潛力的市場，目前萬科基本完成珠三角和長三角的區(qū)域戰(zhàn)略布局，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全國 27個城市 【 跨地域發(fā)展歷程回顧 】 1. 第一輪擴(kuò)張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴(kuò)張 4. 經(jīng)驗與啟示 04年后 7 新一輪擴(kuò)張的思路 ? 全面完成珠三角和長三角的戰(zhàn)略布局，積極拓展環(huán)渤海區(qū)域戰(zhàn)略布局的開展。同年進(jìn)入廈門 青島 天津 北海 ? 92年，開始“上海萬科城市花園”項目運作，確定大眾住宅為核心業(yè)務(wù)，正式開始進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整 。 【 跨地域發(fā)展歷程回顧 】 1. 第一輪擴(kuò)張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴(kuò)張 4. 經(jīng)驗與啟示 最具潛力的投資區(qū)域 ? 新的中國城市發(fā)展報告指出： ? 2023年長三角、珠三角和環(huán)渤海三大城市區(qū)域的 GDP總量占全國的 38％； ? 2023年，達(dá)到 50％； 2023年，達(dá)到 65％。 ? 進(jìn)行品牌統(tǒng)一管理，開始努力打造房地產(chǎn)第一品牌。同年進(jìn)入青島、天津和北海 北京 石家莊 武漢 沈陽 ? 94年 ,萬科進(jìn)入北京、沈陽、大連、武漢、石家莊，完成了第一輪跨地域擴(kuò)張，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全國 13個城市 大連 鞍山 成都 ? 93年，萬科 B股發(fā)行，房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)進(jìn)一步凸顯；同年進(jìn)入成都、鞍山 基于企業(yè)發(fā)展階段與核心能力的組織管控體系 【 跨地域發(fā)展歷程回顧 】 1. 第一輪擴(kuò)張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴(kuò)張 4. 經(jīng)驗與啟示 4 第一輪擴(kuò)張的做法 ? 市場布局 —— 抓住市場空白，進(jìn)行點式布局 ? 產(chǎn)品 —— 地產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)多樣化 在營銷、設(shè)計和售后服務(wù)方面進(jìn)行超前創(chuàng)新 ? 人力資源 —— 簡單培訓(xùn)、充分授權(quán)、充滿激情 ? 資金 —— 銀行貸款、 B股發(fā)行、 【 跨地域發(fā)展歷程回顧 】 1. 第一輪擴(kuò)張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴(kuò)張 4. 經(jīng)驗與啟示 第一輪擴(kuò)張存在的問題 ? 房地產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)多元化，核心產(chǎn)品不突出 ? 資金分散使用，效率較低 ? 融資渠道過窄過小，進(jìn)一步發(fā)展面臨資金瓶頸 ? 監(jiān)控體系和流程不完善，團(tuán)隊缺少專業(yè)技能和管理經(jīng)驗 5 ? 1994年－ 2023年 ,萬科進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，并逐步完成專業(yè)化調(diào)整 收縮戰(zhàn)線 ? 到 2023年，萬科只在深圳、上海、北京、天津四個城市進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā) 【 跨地域發(fā)展歷程回顧 】 1. 第一輪擴(kuò)張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴(kuò)張 4. 經(jīng)驗與啟示 戰(zhàn)略收縮的原因 市場宏觀調(diào)控 —— 面對市場調(diào)整，“小馬拉大車”式的擴(kuò)張必然使企業(yè)面臨經(jīng)營風(fēng)險，戰(zhàn)線收縮成為必然的選擇 資源被攤薄，跟不上快速擴(kuò)張的步伐 —— ? 人力資源在管理經(jīng)驗和專業(yè)技能方面跟不上快速擴(kuò)張的步伐 ? 資金方面由于缺少強(qiáng)大的融資平臺，導(dǎo)致資金鏈緊張 ? 內(nèi)部控制和專業(yè)體系無法完全適應(yīng)快速擴(kuò)張的要求 戰(zhàn)略收縮的做法 ? 專注于專業(yè)化調(diào)整，集中精力做好核心產(chǎn)品。 8 十多年跨地域發(fā)展的經(jīng)驗 ? 專注于專業(yè)化調(diào)整，主動積極進(jìn)行戰(zhàn)略收縮 ? 建立完善的專業(yè)體系，控制經(jīng)營風(fēng)險 ? 致力于創(chuàng)建規(guī)范透明的制度和流程 ? 打造了一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊 ? 培養(yǎng)了很高的客戶忠誠度并確立了房地產(chǎn)行業(yè)第一品牌形象 【 跨地域發(fā)展歷程回顧 】 1. 第一輪擴(kuò)張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴(kuò)張 4. 經(jīng)驗與啟示 十多年跨地域發(fā)展的啟示 ? 不顧企業(yè)自身實力盲目追求做大會導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險 ? 不注重制度和監(jiān)控體系建設(shè)，將帶來產(chǎn)品品質(zhì)和人員管理方面的問題 9 萬科二十周年 王石的貢獻(xiàn)：品牌 制度 團(tuán)隊 萬科二十周年經(jīng)驗總結(jié)： 簡單 /復(fù)雜 透明 /封閉 規(guī)范 /權(quán)謀 責(zé)任 /放任 10 如果沒有規(guī)范的系統(tǒng)我們會是如何？ 工程部一名工程主管： “ 原先在推進(jìn)流程管理我開始覺得很繁瑣，做事要用表單，留記錄，不太習(xí)慣，我也很抵觸，后來慢慢習(xí)慣了” “ 剛到新公司我感覺到不適應(yīng)了，因為大家做事的方法各不相同，隨意性很強(qiáng)，問題不斷出現(xiàn)，工作效率反而降低，所以現(xiàn)在我們將原先公司的全套流程文件運用到東莞，感覺好很多” ◆ 為什么需要 ? ◆ 可以解決什么問題 ? 11 12 標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想 以顧客需求為中心 識別企業(yè)業(yè)務(wù)過程 對過程進(jìn)行控制 測量過程和產(chǎn)品質(zhì)量 持續(xù)改進(jìn) ? 質(zhì)量管理規(guī)范化 ? 提高人員的質(zhì)量意識 ? 改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量 ? 減少工作差錯，提高工作效率 ? 改善內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào) 企業(yè)推行標(biāo)準(zhǔn)的益處 13 管理的精細(xì)化 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 發(fā)展階段 衰退期 手工作坊 粗放式 規(guī)范化 精細(xì)化 精益化 沒有流程 建立流程 完善流程 優(yōu)化流程 20％ 60％ 20％ 0％ 組織的管理一定需要進(jìn)入精益化管理階段，而流程管理是實現(xiàn)精益化管理的必由之路 通過流程管理才能實現(xiàn)：有責(zé) 有序 有效 高效 房地產(chǎn)管理上最明顯也是最根本的差異在于流程管理的差異 管理的一致性（規(guī)則化管理） 管理無序性依據(jù)感覺和個人經(jīng)驗 管理的有效性 （基于目標(biāo)細(xì)化管理） 管理的高效性（協(xié)同高效管理） 管理的精細(xì)化才能實現(xiàn)產(chǎn)品的精細(xì)化 ◆ 為什么需要 ? ◆ 可以解決什么問題 ? 14 目錄 ? 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系 ? 標(biāo)桿企業(yè)的管控體系 ? 標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系 ? 經(jīng)營管理 15 萬科集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（調(diào)整后） 四條線 萬科集團(tuán) 董 事 會 辦 公 室 總 裁 辦 公 室 人 力 資 源 部 財 務(wù) 管 理 部 資 金 管 理 中 心 戰(zhàn)略與投資管理部 創(chuàng) 新 研 究 部 產(chǎn) 品 品 類 部 項 目 管 理 部 物業(yè)服務(wù)管理部 風(fēng) 險 管 控 部 產(chǎn)品線 運營線 管理線 內(nèi)控線 工 程 采 購 部 萬科集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)及總部與下屬公司的權(quán)責(zé)劃分 萬科現(xiàn)已經(jīng)進(jìn)入 27個城市，從 2023年開始推行區(qū)域管理中心模式，形成集團(tuán)總部、區(qū)域管理中心和城市公司組織結(jié)構(gòu) ,區(qū)域總部同時從事項目開發(fā) 流程與信息管理中心 16 部門主要職能 ? 創(chuàng)新研究部：產(chǎn)品研究和創(chuàng)新，標(biāo)準(zhǔn)化運作 ? －萬科住宅使用標(biāo)準(zhǔn) ? －萬科住宅性能標(biāo)準(zhǔn) ? －已經(jīng)有 4個版本的標(biāo)準(zhǔn)住宅 ? －超過 12個部品實現(xiàn)工廠化生產(chǎn)裝配 ? 產(chǎn)品品類部： ? －研究客戶需求 ? －按照客戶需求確定公司產(chǎn)品 ? －從按照物理性質(zhì)的劃分（如年齡職務(wù)收入）轉(zhuǎn)變?yōu)樯芷诳蛻舴诸惙? 17 項目管理部 ? －收集各分公司計劃和項目產(chǎn)品線信息 ? －制定發(fā)布監(jiān)控產(chǎn)品線的項目管理制度 ? －負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)除上海深圳區(qū)域外各分公司產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策 規(guī)劃設(shè)計 進(jìn)度管理 營銷管理 項目管理部 計劃管理 制度制定 專業(yè)決策 采購管理 部門主要職能 18 工程采購部 ? －戰(zhàn)略采購 ? －戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇 ? －工程質(zhì)量管理 資金管理中心 ? －對外負(fù)責(zé)集團(tuán)間接融資 ? －對內(nèi)負(fù)責(zé)項目資金管理與監(jiān)控 ? －提高資本運營效率 風(fēng)險管控部 ? －風(fēng)險控制 ? －與產(chǎn)品 /客戶相關(guān)的法務(wù) 財務(wù)管理部 (含成本審算中心 ) ? 財務(wù)稅務(wù)管理 ? 目標(biāo)成本管理 調(diào)整后的安排 : ? －成熟的區(qū)域中心享有人員安排、投資、專業(yè)化施工等權(quán)力 ? －集團(tuán)作為戰(zhàn)略總部基于價值鏈管理 部門主要職能 19 新項目對人員的配置要求 分公司第一負(fù)責(zé)人 : ? 集團(tuán)高層及人力資源部門確定 ,赴任前經(jīng)過總部培訓(xùn)和交流 總辦主任及財務(wù)經(jīng)理 : ? 集團(tuán)人力資源部門及財務(wù)部推薦并與第一負(fù)責(zé)人商定 ? 總辦主任及財務(wù)經(jīng)理必須在總部工作 1年以上或者在總部交流 13個月 20 對一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容 ? P: 人員 高層人員的任免和輪換 (總監(jiān)以上人員及財務(wù)總辦人員 ) 高層人員的離任審計 所有人員入司的最終確認(rèn) ? P:流程 ? 制定管理流程 (人力資源管理 專業(yè)集成管理 等 ) 過程決策 /直接參與 /主動監(jiān)控和預(yù)警 /通過獲得信息進(jìn)行監(jiān)控 /事后的 審核監(jiān)控 (前端決策 ,中端監(jiān)控 ,后端技術(shù)支持和服務(wù) ) ? 通過內(nèi)部強(qiáng)大的信息管理體系進(jìn)行跟蹤并及時監(jiān)控各公司的運作 每月 19份信息需要上報總部相關(guān)部門 ? P:績效 ? 一線公司績效目標(biāo)確定 一線公司高層 (總經(jīng)理 )的績效考核 ? 專業(yè)考核 運營績效的過程監(jiān)控 信息管理規(guī)范 21 目標(biāo) 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 流程 管理 控制 制度 管 控 模 式 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織 結(jié)構(gòu) 組織定位 權(quán)責(zé)劃分 組織設(shè)計 職能設(shè)置 崗位設(shè)置 什么是管控模式 管理 支持 管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持 ,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng) 22 管控模式選擇－管控的目的是什么？ 管控的核心是什么 ? ? 實現(xiàn)公司的規(guī)范化運作？ ? 管理控制公司風(fēng)險？ ? 管理控制公司的績效？ 23 各類項目類型組織模式及項目模式的選擇 跨區(qū)域多項目類 本地多項目類 本地少項目類 ? 華潤置地（北京）股份有限公司 ? 深圳星河地產(chǎn) ? 萬科企業(yè)股份有限公司 ? 金地集團(tuán) ? 中鴻天（紅石） ? 中航地產(chǎn) 多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板塊類 ? 萬通實業(yè)集團(tuán) ? 中遠(yuǎn)房地產(chǎn) ? 鵬基集團(tuán) ? 長城集團(tuán) 項目管理模式 項目管理模式按照區(qū)域及項目多少類似確定 多采用項目制管理 完全控制，以職能式組織模式為主 兩類情況： 放權(quán)較多的項目制 多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理 區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制 項目公司 城市公司 組織管理模式 區(qū)域公司 事業(yè)部、項目公司 異地少項目類 ? 上海城發(fā)投資 ? 深圳城發(fā)投資 兩類情況： 同區(qū)域設(shè)城市公司下設(shè)項目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項目制 城市公司 /項目公司 24 房地產(chǎn)組織管理及項目管理模式設(shè)計要考慮的 4項基本原則 ? 組織設(shè)計基本原則 ?基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計 ?自上而下（集團(tuán)管控、下屬公司）的設(shè)計 ? 保持組織的持續(xù)競爭能力 ?