【正文】 ? 總部一般只控制崗位的設置原則和人數(shù)的分配原則，而不進行具體的部門內(nèi)崗位人數(shù)分配，將此權力交給部門領導，以利于其更靈活地調(diào)配資源、完成工作任務。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構領導班子、業(yè)務部門經(jīng)理、副經(jīng)理。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結構比較復雜，各公司的業(yè)務人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。前者只反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。 這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。在進行員工數(shù)量設計時，應予以多方面的考慮。 – 公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； – 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)； – 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 – 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； – 公司整體協(xié)調(diào)成長； – 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。 ? 由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的過程。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。 – 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù) (業(yè)務數(shù)據(jù) /每人 )及企業(yè)發(fā)展目標，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制； – 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務數(shù)據(jù)進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務發(fā)展目標數(shù)據(jù)，確定人員編制。 ? 進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則 － 定編是一項專業(yè)性、技術性強的工作，它涉及到業(yè)務技術和經(jīng)營管理的方方面面。 行政總務 包括從事行政、后勤、文秘、檔案、保衛(wèi)等崗位。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質的人員 ,以及配備多少人員。 標桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標桿，以它做參考進行本企業(yè)的崗位設計 ? 這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應該在實踐中根據(jù)自身情況不斷進行調(diào)整。 流程重整 －－ “ 現(xiàn)有流程 ” 與 “ 未來流程 ” 作用： 當組織需要把現(xiàn)在解決問題的連續(xù)的活動和流程形象化，或為了理解和分析當前的流程“是什么”的時候所繪制的流程 －標明當前的工作步驟 。 關鍵職責 其次，需要對各主要職能進行分析，明確各部門的使命和關鍵職責 示例 理順組織結構還需要明確各職能、各層級之間在主要職責上的決策流程和匯報關系 某移動通信總公司市場部的決策流程和匯報關系 部門業(yè)務指標的設計、評估及考核 職責 董事會 總經(jīng)理 分管副總 其它副總 一 、策略議題 中長期市場發(fā)展規(guī)劃 品牌發(fā)展戰(zhàn)略 本部門 年度財務預算 二、 營運議題 本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動 市場部門內(nèi)部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動 對各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理 市場部 基礎及專項市場調(diào)研 制度和報告 品牌管理 決定權 復核權 審核權 建議權 建議權 復核權 決定權 建議權 審核權 復核權 決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 示例 參議權 決定權 ? 例如，公司市場部內(nèi)工作可再劃分為市場策劃、市場調(diào)研、促銷管理、品牌管理等等，相應的可設置為不同的崗位來具體實施。 操作管理型 – 投資回報； – 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。 各種不同的方法適用于不同的項目 : 優(yōu)點 能深入解決許多細節(jié)問題，尤其適合于一個大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需要對方方面面進行確認； 提供廣泛的組織和崗位 的 設計 ； 能 提交一個與公司長遠戰(zhàn)略一致的解決方案 。 ? 關鍵使命法 : 崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。管理信息系統(tǒng)就是借助計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)對企業(yè)所需的信息進行采集、處理、儲存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項經(jīng)營活動，如決策、評估、控制、交流甚至交易等等 供應商 /合作者 顧客 銷售 財務 決策 加工 設計 采購 管理信息系統(tǒng)對傳統(tǒng)的管理會產(chǎn)生巨大的影響 － 提高了企業(yè)信息的共享程度，更有利于企業(yè)管理層的迅速、科學決策； － 擴大了企業(yè)管理各方面的功能，提高了管理效率； － 改變了原有的工作 /管理流程，使流程大大優(yōu)化； － 加大了原有管理的幅度和管理層次；導致組織結構的扁平化； － 加深了管理的深度，可以幫助管理部門大大減輕對日常事務的管理，從而加強對戰(zhàn)略層面事務的參與； － 加強了企業(yè)管理的透明度，使企業(yè)的股東、員工、業(yè)務伙伴等利益相關者都能實現(xiàn)更大程度的參與，促進各方面利益的協(xié)調(diào)； － 促進了“網(wǎng)絡組織”的形成，即不僅在企業(yè)內(nèi)部，而且在企業(yè)之間形成基于信息系統(tǒng)的管理網(wǎng)絡，以提高資源配置的效率 什么是組織？ ? 組織是由兩個以上的人為達成共同的目的而組合起來的群體，它在職務范圍、責任、權力、相互關系等方面形成的結構體系即是組織結構 總經(jīng)理 職能科室 職能科室 業(yè)務組 業(yè)務組 業(yè)務組 業(yè)務部門 業(yè)務部門 業(yè)務部門 組織的成長過程 原有業(yè)務 (原有核心能力 ) 新產(chǎn)品 / 業(yè)務 生產(chǎn)線 / 營業(yè)部 分公司 原有業(yè)務發(fā)展 (加強原有核心能力 ) 上市公司 (新的核心能力 ) 子公司 (新的核心能力 ) ? 一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品 /服務到復雜產(chǎn)品 /服務的發(fā)展過程。 ? 市場營銷能力： – 客戶需求； – 風險細分； – 客戶關系管理 ； – 品牌樹立； – 經(jīng)紀人管理 ? 產(chǎn)品開發(fā)； ? 制定達到歐洲水準的運作基礎設施決策的能力。 ? 現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。它在本質上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化。通過工作分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設計中的缺陷、問題，從而對原有崗位設計進行調(diào)整、修改。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。 ? 整分合原則。 戰(zhàn)略 流程 文化 /行為 技術 組織結構 人力資源管理框架 崗位 崗位設計的驅動因素 影響崗位設計的 主要 驅動因素 技術是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個新的 推動力。“科學管理之父”泰勒所進行的“時間－動作”研究，實際上也是一種崗位設計。 ? 定崗定編在我國計劃經(jīng)濟時代是由國家有關部門來承擔的，當時的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。員工 定崗 市場競爭 ? 崗位 的 概念 ? 影響崗位 設計的 基本要素 ? 定崗 ? 定編 ? 操作示例 目錄 ? 崗位 的 概念 ? 影響崗位 設計的 基本要素 ? 定崗 ? 定編 ? 操作示例 目錄 ? 定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)。隨著國家經(jīng)濟體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題。他將崗位的工作程序和操作方法標準化，大大提高了勞動生產(chǎn)率。 ?在各個業(yè)務之間提高標準化程度，增強相互之間的協(xié)調(diào)性 ； ?使 過去 手 工 的流程自動化 ； ?增加相關的數(shù)據(jù)信息量 。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。 ? 一般性原則。 ? 崗位設計的中心任務是要為企業(yè)提供完成戰(zhàn)略目標的保證，并為人力資源管理提供基本的依據(jù)，保證事得其人、人盡其材，人事相宜。 ? 崗位職責調(diào)整的主要內(nèi)容是對具體崗位所承擔的任務、行使的職權、考核的指標等進行變革、調(diào)整。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù)。 ? 個人領域 : HNWI ? 商業(yè)領域 : 細分市場 (比如跨國公司 )； ? 占據(jù)主導地位的金融專業(yè)； ? 在最具潛力的市場強化我們的存在，脫離無利可圖的市場。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組織形式 組織結構形式 地區(qū)分布 業(yè)務種類/數(shù)量 近 遠 產(chǎn)品組織結構 地區(qū)組織結構 混合組 織結構 矩陣組織結構 事業(yè)部制結構 集權 分權 子公司結構 多 少 直線職能組織結構 ? 各類組織結構與其集權 /分權程度、業(yè)務種類 /數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠近還有直接關系 組織結構的演變 業(yè)務重點 起步期 快速增長期 成熟期 客戶增長率 市場飽和度 市場飽和度 市場飽和度 客戶增長率 客戶增長率 組織結構 核心能力 ? 爭奪市場份額 ? 技術能力 /網(wǎng)絡計劃與建設能力 ? 渠道開發(fā)能力 總經(jīng)理 網(wǎng)絡 市場 銷售 ? 爭奪高端市場份額 ? 保持市場份額 ? 市場研究 /能力 ? 市場細分 /營銷能力 ? 網(wǎng)絡成本控制能力 總經(jīng)理 網(wǎng)絡 市場 銷售 新產(chǎn)品 客戶發(fā)展 ? 開發(fā)在網(wǎng)客戶的價值 ? 控制成本 ? 深層服務能力 ? 新技術開發(fā)能力 ? 新產(chǎn)品開發(fā)能力 ? 網(wǎng)絡成本控制能力 總經(jīng)理 網(wǎng)絡 市場 客服 新產(chǎn)品 客戶發(fā)展 客戶保留 客服 銷售 客戶保留 ? 各類組織結構與其集權 /分權程度、業(yè)務種類 /數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠近還有直接關系 ? 崗位 的 概念 ? 影響崗位 設計的 基本要素 ? 定崗 ? 定編 ? 操作示例 目錄 公司的組織結構設計應該明確公司的管理模式、各級部門職責劃分和匯報關系，并最終要落實到崗位設計上。 ? 流程優(yōu)化法 : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。 缺點 往往會成為 基于對一個比較理想的組織的模型的設計。 – 公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； – 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)； – 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 – 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； – 公司整體協(xié)調(diào)成長； – 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 最后，在部門內(nèi)部對職責、任務再進行細化分類，再分解到各個崗位上 總公司 子公司 子公司 市 場 營 銷 網(wǎng) 絡 市場策劃員 市場調(diào)研員 品牌管理員 客 服 新 產(chǎn) 品 示例 品牌管理員 優(yōu)點 注意力集中于關鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報 ； 注意力集中于關鍵業(yè)務領域，可以確保得到業(yè)務利益； 這種方法可以比較靈活 地用于 不同 的 組織中。 －確定瓶頸； －剔除多余的和無價值的活動 。 ? 有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進行崗位設計的參考。 ? 定編定員的主要特征在于： － 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務規(guī)?；A上進行； － 必須在企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向已定的基礎上進行； － 具