【正文】 具體體現(xiàn)： ? ①權重均值在 50%以下的做（免職）處理 ? ②權重均值在 50%—70%之間的做職位降級處理 ? ③權重均值在 71%—80%之間的做工資降級處理 ④權重均值在 81%—110%之間的做不變。 ? 述職報告應遵循自述性、自評性、報告性。除了目標設定外，更重要的是績效輔導。 ? 各管理中心（部門）應在每月 28日將下月計劃上報公司本部，批準后按計劃實施。 ? 注意：完成時間不能統(tǒng)一寫到月底，應階梯式分解到各天。 ? 注：此考核系統(tǒng)以上述三項考核指標為基礎展開，在確定考核結果時應平衡三者辨證關系，使考核結果公平公正。 績效管理 第四章 績效計劃 73 案例 3：某公司績效考核管理方案 ? 績效考核管理系統(tǒng)的建立是以工作目標考核為主、兼顧管理能力與行為態(tài)度考核，實施績效目標過程指導、績效改進、績效溝通和績效診斷分析的績效管理體系，目標的制訂與公司整體目標相結合，對員工的技能和業(yè)績表現(xiàn)進行科學評價，與薪酬緊密掛鉤，使薪酬作為績效管理的調(diào)節(jié)杠桿，通過薪酬體現(xiàn)員工的績效并引導員工不斷提高績效，使員工績效與薪酬、職務晉升、調(diào)整緊密結合，為員工的晉升和發(fā)展提供了公平競爭的機會，使績效管理真正成為人力資源發(fā)展的保證。 績效管理 第四章 績效計劃 71 ? 第三，關于員工例外任務類型及其考核指標的權重劃分。表五是該公司目標責任書的式樣。 人力資源 部負責收集并將各部門 《 績效指標目標值討論表 》 交總經(jīng)理，并組織一對一的績效目標溝通，同時，組織并參加總經(jīng)理和被考核者進行的目標值溝通；在指標確定的過程中，對各部門未來的考核成績進行預估和測算，力爭通過目標值的設定，平衡各部門的考核難度。 目標值的設定由總經(jīng)理綜合考慮多種因素確定，在下達目標值的同時，也應確定每個 目標值的評分標準。 關鍵業(yè)績指標一般以定量的形式出現(xiàn)，如計劃達成率、費用率、資料準確率等；企業(yè)經(jīng)營指標一般為收入、利潤，使得被考核人的成績與企業(yè)的整體業(yè)績相關聯(lián)；戰(zhàn)略目標是根據(jù)公司戰(zhàn)略分解的具體行動目標，一般以非定量的形式出現(xiàn)，如制度與流程建設、市場研究、技術策略制訂等；內(nèi)部客戶滿意度反映了本企業(yè)滿足內(nèi)部客戶需求的能力，改進工作流程和制度的執(zhí)行力，最終體現(xiàn)為組織效率的提高。其績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效分析、結果應用等五個環(huán)節(jié)。 ? C( )可接受，工作績效經(jīng)常維持活偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，沒有客戶的不滿。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。 ? 7. 足夠激勵原則。 績效管理 第四章 績效計劃 53 ? 5. 可行性原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 績效管理 第四章 績效計劃 48 3）制定階段 管理者和員工要對雙方協(xié)商達成的績效計劃簽字確認，也就是簽訂績效契約。 ? 績效管理 第四章 績效計劃 46 ?管理人員和員工都應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。 ? 1談論后的確認。 ? 績效管理 第四章 績效計劃 44 ? 讓下屬思考。 ? 高明而巧妙的隨聲附和，能使下屬確認主管對問題的了解而注意傾聽主管的話語。 ? 說出面談的目的。在這個階段，管理者與員工經(jīng)過充分地交流，對員工在本次績效期間的工作目標和計劃達成共識。不但經(jīng)營的指標可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務部門，而且對于財務、人力資源部等業(yè)務支持性部門，其工作目標也與整個企業(yè)的經(jīng)營目標緊密相連。 績效管理 第四章 績效計劃 36 績效計劃的步驟 1）準備階段 績效計劃的制定需要管理者與員工的雙向溝通，而在溝通之前需要做好一些必要的準備，否則就難以取得理想的效果。 4）相關性（ relevant） 目標是與公司和部門目標高度相關的 (Relevant)，體現(xiàn)出目標從上到下的傳遞性 5）時限性（ timebased） 目標是以時間為基礎的 (Timebased)，在一定的時間限制內(nèi)?？冃藴实拇_定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。 績效管理 第四章 績效計劃 17 1）目標管理的優(yōu)點 （ 1）重視人的因素 （ 2）建立目標鏈與目標體系 （ 3）重視結果 （ 4）員工績效標準相對客觀 2）目標管理的缺陷 （ 1）只重結果，不重過程 （ 2）目標管理傾向于注重短期目標 （ 3）績效標準因員工不同而不同 （ 4）目標難以制定 （ 5）目標的協(xié)商確定可能會帶來管理成本的增加 對目標管理的評價 績效管理 第四章 績效計劃 18 MBO的超人之處 ? 有利于工作行為與組織整體目標一致 ? 實用且費用低 ? 為控制提供明確的標準 ? 有利于溝通 ? 有利于更好的開發(fā)人力資源 ? 減少工作中的沖突和紊亂 ? 容易找工作不足 ? 促進人才的發(fā)展和提高 ? 使工作任務和人員安排一致 績效管理 第四章 績效計劃 19 MBO的討厭之處 ?只側重可量化目標 ?績效標準因雇員不同而不同 ?短期行為？？？ ?不可控制因素？？？ ?運氣？？？ 績效管理 第四章 績效計劃 20 績效目標 Achievement imitates a target 含義： 是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準 ， 以便客觀地討論 、 監(jiān)督 、 衡量績效 。在目標管理的過程中，絲毫的懈怠和放任自流都可能貽害巨大。 企業(yè)目標 可分為戰(zhàn)略性目標、策略性目標以及方案、任務等。管理過程學派的研究對象是管理過程和職能。 績效管理 第四章 績效計劃 9 目標管理的理論基礎 1） Y理論 Y理論是道格拉斯 從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。 績效管理 第四章 績效計劃 6 ?組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，規(guī)定預想目標，并用這些標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。績效計劃培訓 績效計劃培訓講師 績效管理 第四章 績效計劃 2 ?績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?！? ?是 由 下 級 與 上 級 共 同 決 定 具 體 的 績 效 目 標 ， 并 且 定 期 檢 查 完 成 目 標 的 進 度 情 況 ， 而 獎 勵 也 是 根 據(jù) 目 標 的 完 成 情 況 來 確 定 。在目標分解過程中，權、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。M 目標管理在綜合了管理過程學派的理論之后，將目標管理綜合和簡化為一般過程，從而有利于其規(guī)范化和實際推行。一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標和高級策略目標由高級管理者制訂；中級目標由中層管理者制訂；初級目標由基層管理者制訂；方案和任務由職工制訂，并同每一個成員的應有成果相聯(lián)系。作為管理者，必須隨時跟蹤每一個目標的進展，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取正確的補救措施，確保目標運行方向正確、進展順利。 因為員工的績效目標是有效績效管理的基礎 。 績效管理 第四章 績效計劃 23 績效目標的來源 績效目標的類別 績效目標設置原則 績效管理 第四章 績效計劃 24 所謂 績效目標的確定 就是管理者和員工就績效目標內(nèi)容、應付職責和目標衡量標準進行討論并達成共識的過程。 績效管理 第四章 績效計劃 30 績效計劃 績效計劃的含義和特征 績效計劃的內(nèi)容 績效計劃的步驟 績效管理 第四章 績效計劃 31 績效計劃的含義和特征 績效計劃作為績效管理系統(tǒng)封閉循環(huán)的第一個環(huán)節(jié)，是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。準備的內(nèi)容主要是與績效計劃制定相關的信息和擬采用的溝通方式。 績效管理 第四章 績效計劃 39 ? 例如公司的整體經(jīng)營目標是： ? 將市場占有率擴展到 60％； ? 在產(chǎn)品的特性上實現(xiàn)不斷創(chuàng)新； ? 推行預算，降低管理成本。 ?績效目標實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié) ——溝通 績效管理 第四章 績效計劃 42 目標溝通的技巧： ? 不受干擾。 ? 首先讓下屬了解此次面談的主旨，再進入正題。在身體溝通語言上，最好是更進一步地將身體向前傾，表示愉快、專心傾聽。 ? 不要強迫下屬接受管理者的想法。 ? 彼此努力找出準確的結論。并且要保證在溝通的時候最好不要有其他事情打擾。所謂 績效契約 ，就是管理者和員工就員工工作的績效目標和標準達成的一致性契約。 ? 2. 流程系統(tǒng)化原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。使考核結果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到