【正文】 付款方式：（現(xiàn)金或合法方式支付）； 各期付款期限： 略。 ? 以往的基本工資依據(jù)職務(wù)級別，這就不能解釋財務(wù)部經(jīng)理和總務(wù)部門經(jīng)理待遇相同，但素質(zhì)要求不同的問題。 點評： 浮動工資缺少震撼力：而且考核獎金還未確定； 信任度不夠：無法真正的展開工作。 ? 案例分享三 ： XX機械公司員工績效薪資權(quán)重浮動比例 績效權(quán)重浮動比例績效權(quán)重浮動比例績效權(quán)重浮動比例績效權(quán)重浮動比例績效權(quán)重浮動比例營銷類 70% 70% 65% 60% 60% 50% 55% 40%制造 ( 采購、品管、技術(shù) ) 類60% 65% 55% 55% 50% 45% 45% 35%管理（財務(wù)、人事行政）類50% 60% 45% 50% 40% 40% 35% 30%服務(wù)人員 20% 30% 20% 30%技術(shù)人員 40% 55% 30% 45% 25% 35% 20% 30%作業(yè)人員 55% 50% 50% 40%銷售人員 80% 60% 70% 50%A 等崗位職等職務(wù)類別非管理人員E 等B 等 C 等 D 等管理人員(7)、 執(zhí)行力管理 ? 執(zhí)行力法則 戰(zhàn)略運營法則 人力資源法則 績效管理法則 組織結(jié)構(gòu)法則 團(tuán)隊建設(shè)法則 企業(yè)文化法則 績效管理法則 明確具體的 （ Specific） 可衡量的 （ Measurable） 可接受的 （ Acceptable） 現(xiàn)實可行的 （ Realistic） 期限限制的 （ Timetable） S M A R T 原則 “前車之鑒 ” ——目標(biāo)管理與績效考核失敗的案例分析及其應(yīng)對； ? 某服裝企業(yè)，其行政部經(jīng)理是從國企跳過去的，實行了全套的目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)。先做好準(zhǔn)備工作就先推行，先推行就先受益。抓住了終端，也就抓住了重點。完成得分，未完成按百分比計算本項應(yīng)得分10% 副總經(jīng)理 本項是工藝流程改造的輔助項7 產(chǎn)品改造 符合市場需要按營銷部反饋的顧客需求進(jìn)行改造。 (3)、 量化考評項目與指標(biāo) (1)； ? 績效指標(biāo) 調(diào)查表法； ?績效指標(biāo) 圖示調(diào)查法； ?訪談法； ?經(jīng)驗總結(jié)法； ?腦力激蕩法； 對其 重要程度考核部門 應(yīng)該考核 可以考核 不須考核出勤率 出勤天數(shù)除以應(yīng)出勤天數(shù)銷售額 銷售產(chǎn)品的價值額銷售費用 ( 本人薪金十推銷經(jīng)費) ／銷售額X100％遵守秩序 嚴(yán)守工作紀(jì)律，勤奮工作不良債權(quán)比例不良債權(quán)發(fā)生額／銷售額X 1 0 0 ％銷售增長率本期銷售額／上年同期銷售額x100％對客戶、顧客禮貌程序?qū)蛻簟㈩櫩鸵哉\相待，提高了公司信用從全局出發(fā)能照顧全公司利益安全 十分注意工作場所安全負(fù)責(zé) 對部下的錯誤，經(jīng)常表現(xiàn)出負(fù)責(zé)的態(tài)度 要素 要素內(nèi)容案例：業(yè)務(wù)員績效指標(biāo)調(diào)查表 “跳一跳 ， 摘果子 ” ——目標(biāo)的策劃； ? 傳統(tǒng)考核評估表 績效 工作完成的質(zhì) 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 工作完成的量 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 工作態(tài)度 作風(fēng)紀(jì)律 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 積極性 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 責(zé)任感 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 協(xié)調(diào)性 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 周全性 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 能力考核 基本能力 基礎(chǔ)知識 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 專業(yè)知識 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 專業(yè)技能 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 體力 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 工作能力 理解能力 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 交際能力 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 計劃能力 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 統(tǒng)籌能力 記事： □ 出色 □滿意 □尚可 □較差 □差 “跳一跳 ， 摘果子 ” ——目標(biāo)的策劃； ? 量化的考核評估表（范本） 考評項目 核算方式 目標(biāo)％ 權(quán)重 資料 定量部份 銷售計劃完成率 實際銷售額 / 計劃銷售額=A% ≥100 50 財 務(wù) 部 新客戶銷售額比例 本期新客戶銷售額 / 上期新客戶銷售額 =B% ≥120 20 工程款項回收率 實際回收款 /應(yīng)收款 =C% ≥ 20 市場銷售費用率 市場銷售費用 / 銷售額 =D% ≤8 10 定性部份 市場研究 、 規(guī)劃 、 實施的有效性 評審市場調(diào)研、市場分析等報告 8 總 經(jīng) 辦 經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性 評審制度和文件，考核實施效果 4 客戶管理與溝通的有效性 評估效果 4 “跳一跳 ， 摘果子 ” ——目標(biāo)的策劃； ? 品管部經(jīng)理考核表（范本） 序號 考核項目 目標(biāo)值 加扣分方式 ( 考核方式 )比重 100%考核人或考核單位 備注1 質(zhì)量成本 1%實際質(zhì)量成本總和—計劃質(zhì)量成本總和247。 （ 4） ； ? 考核流程：結(jié)果反饋 公布 考核結(jié)果 觀察 動態(tài)反應(yīng) 給與 申訴期 （ 5） ； ? 考核流程：應(yīng)用和管理 考核結(jié)果與 薪酬調(diào)整 薪酬調(diào)整 結(jié)果分析 薪酬調(diào)整 風(fēng)險預(yù)測 薪酬浮動 確定 發(fā)放工資 負(fù)面影響 應(yīng)對處理 考核結(jié)果 的管理 提交 總結(jié)報告 (1)、 “ 跳一跳 ， 摘果子 ” ——目標(biāo)的策劃； ? 在目標(biāo)管理與績效考核時，目標(biāo)策劃時很關(guān)鍵的一環(huán)，目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定不合理，整個目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)都將失效，因此要特別重視，策劃者要付出較多的精力和時間； ? 設(shè)定目標(biāo)時，要注意“跳一跳，摘果子”的原則。 改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)； ? （ 12）換個角度看，集中到一個點上，則是： ●每個部門，每個管理者個人都有明確的績效指標(biāo)?，F(xiàn)在利用 目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng) ,最起碼可以清晰地了解他自己在工廠的自我表現(xiàn)，從而促使他改進(jìn)自我，改進(jìn)工作。 定成敗的 “ 游戲規(guī)則 ” 改了，成績好將多得到工資，不好的將混不下去，只好往前勁跑。 沒有成績體現(xiàn)， “ 南郭先生 ” 怎好見 “ 江東父老 ” ，這種人要不自己走人，要不被迫刺激上進(jìn)，徹底改變面貌。 ? 現(xiàn)在工廠的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但是管理有點跟不上，特別是落實方面，這時候要及時突破管理的瓶頸，否則，公司越大，改革造成的負(fù)面影響也越大；而且在擴(kuò)展的過程中因管理跟不上，也會影響發(fā)展，與競爭對手競爭時顯得阻力很大。