【正文】 ?紅牌對比法 ?問題點，要顯現；視覺化，靠照片；沒改進，紅牌在；已改好，綠牌掛；做對比，印象深。固定工資雖然高，但沒有跟業(yè)績掛鉤，依然起不到激勵效果，工資要根據工作績效浮動，員工才有動力。 兩個關鍵提示 ?檢查意義在于預防而非究責 ?會處罰永遠替代不了會檢查 ?結論：執(zhí)行力是檢查出來的 檢查管控 通過這一節(jié)的學習，幫助我們來理解企業(yè)存在的問題 您的企業(yè)存在以下問題嗎？ 有人說有大格局的領導是“用人不疑，疑人不用”，于是您充分放權，但偶爾一次發(fā)現出現了大問題后，又開始懷疑人人可疑，又不敢放權了？ 授權不等于棄權，用人不疑不代表不需要檢查，用人不疑是對人品和能力的信任，但對工作的結果不能不管控，越相信誰越要檢查誰，合理的檢查糾偏機制是保證執(zhí)行不偏差的重要保證！ 為什么計劃做的好好的，最后的結果卻總是有偏差？ 因為欠缺一套檢查糾偏的機制，再完美的計劃在執(zhí)行過程中也會遇到新的問題。 為什么您一再闡明的理念和原則，下屬總是理解不到位執(zhí)行有偏差？比如您一再闡明開會時要“用事實和數據說話”，但執(zhí)行時有時未必如此？ 因為理念的貫徹需要流程、工具盒方法的保證，流程是保證復制不走樣、執(zhí)行無偏差的最重要保證，試想如果您制訂了一套會議匯報的模板和表格工具，明確了開會討論的具體流程，還有人能違背“用事實和數據”說話的原則嗎？開會的原則如此，那么生產操作呢？業(yè)務拜訪呢？您需要一套細化的流程來保證大家簡單的復制、精確的執(zhí)行、規(guī)?；耐茝V！ 為什么中高層天天忙著救火，但撲滅了這一塊，總有一塊新地方“起火”？于是老板成了公司最累的員工？ 沒有標準化的、規(guī)范化的流程和方法，執(zhí)行中容易出問題，一出問題沒有標準的處理程序，只好找老板。 【 工具 09】 每周措施追蹤表 問題 1 最近幾周員工流失率超過 20% 原因分析 員工對工作隨意性大 ， 流失的員工多為 90后員工； 工作量大 ， 加班多； 員工嫌工資偏低； 居住環(huán)境和伙食偏差 。有一次，大野耐一發(fā)現生產線上的機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉。公司也在各級責任承擔的同時得到了有效的管控。 ? 三個和尚沒水吃 ? 在大街上呼救的定律 ? 沒有人愿意負責到底，除非將“我們的責任”變?yōu)椤拔业呢熑巍? ? 領導的邏輯：重要的事情 =大家做 =人人做 ? 員工的邏輯：大家做 =別人做 =我不做 ? 一對多沒責任，一對一沒借口 ? 因此責任一定要一對一的鎖定 責任跳躍定律 ?參與人數越少的時候，人們越愿意推卸責任，因為這樣可以負起的責任最小。比如生產部經理的職責是完成公司下達的生產計劃，但是這個計劃必須分解到每天每個班組的具體產量上，管控好每天的結果、階段性節(jié)點的結果才能使執(zhí)行無偏差。 ?基層員工一定要有日計劃日結果 ?中層干部要有周、月計劃，周的結果 ?高層要有年計劃年結果。 四段秘書：勤準備 發(fā)通知，落實到人，會前通知后，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，并在會議室門上貼上小條：此會議室明天幾點到幾點有會議。 2客戶拜訪結果定義： 7月 6日小王拜訪 2名重點客戶，聽取客戶對課程的重要建議并成功銷售了 2張課程票。 ? 要相關 ? 沒有與公司戰(zhàn)略相關的結果是假結果 ? 可檢驗 ? 不能被追溯的結果是假結果，追溯指的是如果結果不佳，可以追溯到是哪個環(huán)節(jié)和流程出問題，是哪個責任人出現了問題 ?結果導向是企業(yè)灌輸員工最重要的職業(yè)意識，員工對結果的清晰理解是執(zhí)行的基礎。 ?如果不圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略履行職責，盲目的執(zhí)行只會使企業(yè)偏離航向。 ?常識 8：組織實現目標，是要培養(yǎng)還是要關注感情？ ?不是培養(yǎng)，而是關注感情 ?“家”不會開除不帶來績效的孩子，但企業(yè)必須淘汰沒有績效的員工。 ? 作為管理者要能識別企業(yè)的 A類員工 ? 將 A類員工創(chuàng)造價值的經驗梳理，提煉成標準和流程，樹立標桿和旗艦示范。 ?什么是執(zhí)行？ ?就是將目標轉化為結果的行動。 分工不同，責任和權利就不同，利益不同，故而不平等，但卻是公平的。 未來企業(yè)與企業(yè)之間的競爭不是產品，不是流程，不是人才，而是文化競爭，是為人才提供環(huán)境能力的競爭，當人有了實現自己價值的平臺和渠道時就有加盟和長期合作的愿望。 第一節(jié) 執(zhí)行力是定義出來的 結果管控 結果定義，統(tǒng)一方向 結果是執(zhí)行的起點，也是執(zhí)行的重點。 ?與行為控制無關的都不是結果 ?使員工行為可控的方法就是建立標準化的流程和與之匹配的制度。 可衡量：有時間限制，有量化的指標，是真結果。 九段秘書 一段秘書：發(fā)通知 用電子郵件或在黑板上發(fā)個會議通知，然后準備相關會議用品，并參加會議。 九段秘書：做流程 把上述過程做成標準化會議流程，讓任何一個秘書都可以根據這個流程把會議服務的結果做到九段，形成不依賴于任何能人的會議服務體系。 ?外包思維 ?外包追求的是更低的成本，更小的風險 ?外包以否必須掌握的兩個原則： ?(1)公司掌握核心業(yè)務 ?(2)交易成本低于自己管理的成本 ?鏡子思維 ?海邊的三面鏡子： ?（ 1）銹鏡 ?（ 2）帶精美邊框的鏡 ?（ 3）一面干凈整潔的單面鏡 ? 摒棄以自我為中心的鏡框效應 ?重要知識點： ?目標既要有一定的難度，也要切實可行。 計劃制定 6大步驟 ?Step1 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?Step2 經營計劃 ?Step3 關鍵指標 ?Step4 層層分解 ?Step5 簽訂合約 ?Step6 行動方案 通過這一節(jié)的學習可以明確學習目標，解決以下幾方面的問題 ? 明白制定年度經營計劃的步驟和方法 ? 理解清晰的結果定義是執(zhí)行的起點 ? 清晰結果和執(zhí)行的基本概念 ? 知曉結果的三個核心：（ 1）與公司績效無關的都不是結果（ 2）與個人責任無關的都不是結果（ 3）與行為控制無關的都不是結果 ? 四個要素： 要交換、可衡量、要相關、可檢驗 ? 三種思維、底線思維、外包思維、鏡子思維 ? 掌握結果定義的兩大管理工具日計劃日結果、周計劃周結果的填寫 第二節(jié) 執(zhí)行力是擔當出來的 責任管控 責任歸位，明晰意愿 重要知識點： 無論崗位職責描述的有多么詳細，從根本上來說它是靜態(tài)的，只不過是一系列的陳述，然而，工作任務越復雜，員工的靈活性必然越大，所以任何固定性的陳述都不能完全與該員工的實際行為一致。 ? 上級必須學習“不抱別人的猴子”，老板必須是教練而不是做運動員。 為什么老板一竿子插到底，越過下屬管理人員及時解決了問題，卻得不到下屬管理人員的認同？并且類似的問題還一再出現等待您去解決？ 如果下屬自己沒有解決的問題，老板越過他直接插手解決了，不就是證明了下屬的無能嗎？老板一竿子插到底的次數越多越縱然并得罪了中高層管理人員。” 五問： “為什么磨損了呢？” 再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。 ?措施絕招 3—查關聯(lián) ?用時間順序分析問題發(fā)生的前后邏輯 ?措施固化就是流程 ?萬科四大成功因素： ?地產工業(yè)化 —快速復制 ?高效營運體系 —流程庫 /制度庫 ?強有力成本管理 —精細化管理 ?集權化管控 —強有力執(zhí)行 ?先有操作規(guī)范，后有流程相伴，再有動作習慣 ?寬細節(jié)（不難做） ?低標準（人人能做到） ?高績效 ?重落實（重復做） ?嚴要求（必須做到） ?快執(zhí)行 流程 實現個人能力向組織能力的轉變 ?流程思想的建立 ? 個人能力向組織能力的轉變 ?消除不增值活動（火炮旁的士兵） ?關注價值最大的崗位（客戶滿意度） ?管理時間最長的環(huán)節(jié)（成本最高） ?隱性知識顯性化（ SOP員工智慧公開化，作業(yè)指導書） ? 崗位職責：讓員工明白我要做什么，承擔什么責任，受什么考核 ? SOP：注明每一步如何做，做到什么程度，如何承擔責任，更關注關鍵節(jié)點 改善三方法 ?隨機抽查體驗流程 ?月制度規(guī)范分析會 ?季度流程改善研討會 ?流程管理，就是把常規(guī)的、固定的措施固化，重復做，不必請示上級。 ?有機制是可行的，沒有檢查是不行的，不是事情太多變化太快，而是計劃沒有包含變化，不是錯誤太多結果太差，而是工作沒有堅持檢查。 ?激勵要訣： 愛