【正文】 當(dāng)然，上面這些概括實際上都是以偏概全，豐田公司業(yè)很注重客戶，因為他的客戶不一樣，卡特彼勒公司更多是重型設(shè)備制造，他不是直接到消費者 那里去，他更注重客戶。而這個過程給我這個旁觀者感 覺到，這是美日制造文化的差異，一個是更多精益求精為生產(chǎn)者自己，另外卡特彼勒公司更注重為客戶出發(fā)，發(fā)現(xiàn)問題，提升自己的同時也要提升客戶價值，這是第一點。確實瑞拉文講卡特彼勒公司的案例是非常好，并且在正式點評之前，我先證明一個小道消息，就是在昨天美國股市上，流傳著一個信息說瑞拉文今天要在中國做演講。一個能夠帶來更高層次用戶至上理念和運作模式，并為我們所服務(wù)的工業(yè)領(lǐng)域帶來全球最佳運營經(jīng)驗的公司 。自從我們開始給山工用戶提供這項融資服務(wù)以來，我們看到是其他中國制造企業(yè)也開始涉獵融資租賃這個領(lǐng)域。簡單言之，我們正在幫助中國建筑行業(yè)，實現(xiàn)一種注重于價值為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)模式。特別是在山工取得的成績是巨大的，今天山工的財務(wù)狀況良好，財務(wù)實力比兩年前雄厚了許多。我們充分利用全球采購體系的實力，來改善供應(yīng)商提供的零部件的質(zhì)量，并降低了山工產(chǎn)品和卡特彼勒產(chǎn)品所使用的零部件的成本。正是卡特彼勒同國內(nèi)企業(yè)同心同德，合作共贏，特別是把卡特彼勒全球成功的商業(yè)運作模式移植到中國的典范。 我剛才介紹了我們?nèi)绾瓮砩桃黄鹬С治覀兊挠脩?。如今這種原則依然體現(xiàn)著我們在世界任何地方與代理商、用戶、供應(yīng)商以及其他伙伴合作的準則。第二，它可以有助于中國經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，特別是在環(huán)保方面。在我進行下面探討我們和山東工程機械公司的關(guān)系之前，我還要跟各位分享一下我們公司引以為驕傲的一個項目。長期以來，卡特彼勒財務(wù)實力雄厚，我們是財富百強企業(yè)之一。此外，卡特彼勒公司剛剛同北大簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，這是一個雙贏的協(xié)議，我們衷心期待該協(xié)議將促進雙方進一步合作。 今天我們討論的主題是圍繞著我 們制造業(yè)展開的，我們知道制造業(yè)除了汽車業(yè)我們前面提到的，其實還有另外一個很標志性的行業(yè)，那就是工程機械。 最后我想說，康明斯的經(jīng)驗也給中國企業(yè)提供了一個很好的方式，很好的經(jīng)驗和體會，因為中國現(xiàn)在很多企業(yè)要到國外去發(fā)展。也就是說一個跨國公司要隨著時間、環(huán)境的變化，不斷改變自己的經(jīng)營策略。商業(yè)模型中今天華總談了一點，他沒有多闡述，但是我們在分析跨國公司在中國成功與失敗的案例過程中發(fā)現(xiàn)，這個商業(yè)模型是很有意義的一個模型。這是中國平常講的關(guān)系，但是這個關(guān)系本身實際上在康明斯進行過程中是一個很好的，很值得大家思考的路徑。 第一點，作為美國這樣的企業(yè)在中國能夠成功，跟他 1919 年成立之后，他自己企業(yè)所一直灌輸一個企業(yè)的文化很有關(guān)系。我們從剛才將近一個小時的演講當(dāng)中聽出來，美國企業(yè)可能在他考慮問題的方式，對于管理的哲學(xué)方式和我們開始日本企業(yè)有很大的差別，這種差別是什么？康明斯管理當(dāng)中的精髓到底是什么？我們下面有請華總的好朋友，北大國際 MBA美方院長楊壯院長做精彩點評。如果客戶多，市場多就必須了解怎么管理這么多的因子，所以我覺得掌握這個是最重要的，不管你選擇是日本還是德國、美國的方式，所以這是我最主要的看法。我發(fā)現(xiàn)在中國 PartnerA 的模型里面有很多的員工是從一個省，一個地方出來的，所有的員工他們大學(xué)畢業(yè)或者高中畢業(yè)以后，他們一輩子在這個企業(yè)里工作。東風(fēng)卡車賣的好，東風(fēng)康明斯發(fā)動機公 司自然效益好。從這個合資公司一開始就確保這個合資公司不要走彎路。對于這個合資廠而言，我們真正的專機來自于 90年代末，在那個時候 90年代末我們中外上面協(xié)作，撤換了各自高級管理人員。 第一個案例，我們在重慶的合資廠就是重慶康明斯。我們在中國采取這樣的戰(zhàn)略，是因為選擇車輛制造商進行戰(zhàn)略合作，建立合資企業(yè)，能夠迅速的實現(xiàn)發(fā)動機的量產(chǎn)，能夠最有效降低發(fā)動機的生產(chǎn)成本。我們在中國本地化另外一個重要的方面就是本地的研發(fā)能力。第 二步是通過許可證生產(chǎn)，包括隨后采用合資或者獨資的方式在中國本地進行投資，進行本地生產(chǎn)、制造。我們管理團隊的人員來自于中國各地，從東北、西北、西南、香港、臺灣都有。第二是在市場經(jīng)營管理方面要實現(xiàn)多元化。 康明斯的中國戰(zhàn)略 從始至終都非常的簡單明了，我們從一開始就致力于以合適的價格，合適的技術(shù)為客戶提供合適的產(chǎn)品。與此同時，在中國七八年以后開始改革開放的時候，林博士當(dāng)年在倫敦大學(xué)的同學(xué)，其中有很多人已經(jīng)成為中國當(dāng)時國家主管部委，包括國家 紀委機械工業(yè)部的高級干部。但是他的想法由于種種特殊原因，一直到 1975 年才能變成現(xiàn)實。 埃爾文，另一位是康明斯?？得魉构驹?80 多年初成立于美國中西部印地安納州哥倫布市，經(jīng)過了近 90年的發(fā)展，康明斯全球總部還在這個小城。特 別感謝我的老朋友楊壯。這就是最后一個簡單的總結(jié)，謝謝大家！ 主持人：非常感謝孫總做精辟的點評。就像剛才談到的，也許佐佐木先生不愿意直接的談豐田，但是我們?nèi)ミ^豐田的企業(yè)，我們會看到它的這些理念，他是貫徹在每一個環(huán)節(jié)，不單單是現(xiàn)場的生產(chǎn)中。我說為什么？他說那是一種宗教，一個宗教的東西不是說你會讀圣經(jīng)你就學(xué)會了宗教，不是說你會念佛經(jīng)你就能夠悟到禪，所以我覺得今天佐佐木先生講的很有道理，特別是他前面第一點，有必要提醒我們在座各位回去深刻的想一想，這個 TPS到底是什么東西？我們要學(xué)的是什么？不是這個流程，不是這幾個概念，不是這些規(guī)章，而是它背后這個思想。 我們今天談的題目是要締造我們中國卓越的制造業(yè)企業(yè)。我們都知道 IQ是一個人智力上的商數(shù)， EQ是一個人的情感和人際交往上的商數(shù)。要做到有備無患，要做到我們能夠 居安思危，就要從現(xiàn)在思考，如何去改變我們自身運營的體魄，來對應(yīng)將來更加劇烈的競爭。尤其是對于生產(chǎn)過剩所產(chǎn)生的浪費，這種庫存極其的敏感。庫存降低的情況下，我們企業(yè)會發(fā)生什么變化呢？很多的問題就會暴露出來，這些問題從原來隱藏著的變成我們能看得到的?；蛘呦敕皆O(shè)法降低采購價格等等。這種做法直接對現(xiàn)金流發(fā)生影響，因此過程周期時間本身并不是一個單純的物理概念上的時間概念。也就是說時間對于豐田方式而言，它是非常核心的一個要素。而且，為什么要縮短過程周期時間？在這一點上始終講不清楚，不能夠講清楚它的本質(zhì)是什么。我們可以把這個框理解為一個工序，目前先行管理會計在計算加工成本或者制造成本的時候，僅僅以加工時間來進行攤平或者費 用的計算。但是從全球制造業(yè)來看，有一點是根本上的錯誤，我可以講 %的企業(yè)在這個關(guān)系上或者認識上是錯誤的。但是實際上是存在這么一種狀況的，看著帳面上有這么一個收益和利潤的 ，但是這個是怎么做出來的？是通過貸款生產(chǎn)大量的庫存，然后將這個成本攤平到這個庫存上之后，這些帳面的利潤就能夠算的出來，實際上利潤是這么產(chǎn)生的。這個現(xiàn)金流可以理解為企業(yè)運營效率性的這么一個具體體現(xiàn)。所以說，我們的預(yù)算是否能 夠成為誘發(fā)，推動我們現(xiàn)場各個部門環(huán)節(jié)進行業(yè)務(wù)積極活動的動力呢？這是我對這個問題解決的一個基本的思考。每個月進行一次月度結(jié)算，它一個月就有一個PDCA的循環(huán)。行動的流程它實際上是型下面的這個土，意味著土壤，我們的風(fēng)氣、文化、風(fēng)土。這個思考的過程或者流程，它包括很多技術(shù)性的，手法性的東西。這種纏繞錯綜復(fù)雜的糾葛，既存在于上下級之間，也存在于部門和部門之間。 學(xué)習(xí)輔導(dǎo)： 實戰(zhàn)專家、知名教授為每一位學(xué)員隨時提供 1 對 1 顧問式郵件教 學(xué)和答疑 ，顧問式教學(xué) 更會使你胸有成竹的走向成功職業(yè)經(jīng)理人的工作崗位。 首先講一講我對經(jīng)營管理的一個理解，也就是說作為一個思考的框架應(yīng)該怎么定義和理解。日本的制造業(yè)，以及日本的汽車業(yè)在全球取得非常令人矚目的成就。僅僅一個 “ 微笑曲線 ” ，就使得我們很多中國企業(yè)沒法做到笑逐顏開。另外隨著更多國外管理理念的引進，對中國未來的走向都是不清楚的。僅豐田一家他的年純利大家美國三大制造商一年毛利的整合，這個成就是非常驚人的。第二點，在目前全球經(jīng)營理念中，現(xiàn)金流的概念顯得越來越突出，日本企業(yè)在現(xiàn)金流經(jīng)營上有哪些思路的改善。 證書樣本 （全國招生 函授學(xué)習(xí) 權(quán)威雙證 請速充電） （高級職業(yè)經(jīng)理資格證書樣本） （ 兩年制 研究生課程高等教育結(jié)業(yè)證書樣本） 【指導(dǎo)教師】 實戰(zhàn)派 MBA導(dǎo)師徐傳有教授等專家顧問全程教學(xué)輔導(dǎo)。在問題解決的時候，一般的一個思維定式先著眼于里面問題的因果關(guān)系。在近兩年半的時間以來，我每個月都要在中國待上相當(dāng)長的時間，跟中國很多企業(yè)的經(jīng)營高層進行了溝通和交流。上面這個刑法的刑作為一個規(guī)則，加上下面土壤的土，就是土字底的型，它包含一種文化底蘊的模式。目標和計劃它們兩個是聯(lián)動的，而且這個計劃一定要隨著外部各種因素的變化而不斷發(fā)生變化，預(yù)算我認為就是這輛車的燃料。第二點我想談一談現(xiàn)金流經(jīng)營的思路之下，我們的改善應(yīng)該是如何可它聯(lián)系起來，或者說它們的關(guān)系是什么？ 我跟眾多的企業(yè)經(jīng)營高層進行溝通，大家都對現(xiàn)金流非常熟悉，而且非常重視。這個對照表乘以盈虧表，就是他整個企業(yè)運營的效率。好多企業(yè)應(yīng)該都存在這么一種狀況，一到年底就發(fā)現(xiàn)倉庫里面的庫存非常多。這是什么呢？就是目前先行的管理會計和準時化生產(chǎn)是無法聯(lián)動或者不相關(guān)的。但是，實際情況是，在這個加工時間之外存在有很多停滯時間，比如等待加工時間，比如員工停工的時間，比如等待搬運時間，比如設(shè)備故障或者發(fā)生次品的時間。浪費是什么？浪費本身實際上就是多余的出資，也就是現(xiàn)金流流出的概念。這樣的話，成本的計算就從原來的二維轉(zhuǎn)向三維。它本身所代表的是運營資本，也可以說是我們所講的投入資本。因此，本來給我們是一個錯誤的命題，我們總想方設(shè)法給他一個正確的答案，這是不可能的。也就是說庫存的降低，能夠?qū)⑺写嬖诘膯栴}一個一個暴露出來，顯現(xiàn)出來。在這個問題的解決中間，通過大家的努力，就想出了防止這種生產(chǎn)過剩的浪 費，產(chǎn)生的工具，比如說看板的運行等等。 在短短一個小時之內(nèi)，我就四個點對大家進行一個溝通，首先跟大家談如何解決問題，或者解決問題的機理是什么。而實踐能力本身它是由 EQ產(chǎn)生出來，或者說是基于 EQ這個東西。我們從這一點上，我們今天演講中聽出來的結(jié)論是什么樣？第一點我覺得卓越的制造業(yè)企業(yè)不僅僅是只會制造優(yōu)秀產(chǎn)品的企業(yè)，他剛才說是要制造人的企業(yè)。 TPS它本身是一種理念，是一種文化，說的再深一點，它是一種信仰。每一個人，這是一個卓越的制造企業(yè)，像豐田這樣的企業(yè)可怕之處。點評當(dāng)中我感受最深一個是深刻，第二是忠肯。你們已經(jīng)收到我的簡歷，我第一次到中國來是 1980年， 1982年到 84年在上海留學(xué)，畢業(yè)以后我加入美國西北航空公司，干了 18年，四年前加入美國康明斯。 康明斯的發(fā)展初期很有特點，康明斯有兩個創(chuàng)始人，其中一個是當(dāng)?shù)馗鐐惒夹〕堑?Founded，他的另外一個創(chuàng)始人是他的司機，同時他這個司機還替他們家修理其他的東西，這個司機的名字叫克萊西 這兩位創(chuàng)始人在公司發(fā)展初期，為這個公司奠定了一個非常好的企業(yè)文化，這個文化可以歸結(jié)為正直誠信，第二個是鼓勵創(chuàng)新，第三個是全球經(jīng)營。 康明斯與中國正式商業(yè)合作開始于 1975 年，在當(dāng)時美國向中國出口了一批重型礦用卡車，這批礦用卡車主要是用在中國北方本溪鐵礦使用。林蔚梓的同學(xué)關(guān)系，在康明斯進入中國市場早期發(fā)揮了重要的作用。過去 30 多年來，康明斯在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展一直非常穩(wěn)健，我們在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，一直滿足甚至超越客戶的需求，這是我們在中國市場取得成功的關(guān)鍵。 第一條我們先談一下管理團隊的本地化。我們的人員組成非常多元化，我們這里面沒有任何一個地區(qū)的員工或者管理人員在公司 里占主導(dǎo)地位，可以說我們沒有四川幫還是東北幫這樣的情況。第三步，我們要把整個中國供應(yīng)鏈本地化。一直到前不久康明斯發(fā)動機一些基礎(chǔ)性的研究的工作，實事求是的講都是在中國以外的國外進行的。同時我們可以充分的利用中方合資伙伴他們已經(jīng)有的分銷服務(wù)的渠道。 我們在中國第一個商業(yè)合作，就是跟當(dāng)時總部在濟南的中國重型汽車集團，他屬下重慶發(fā)動機廠，建立康明斯重型和大馬力發(fā)動機許可證生產(chǎn)協(xié)議。在新的班子率領(lǐng)下，中方雙方明確了 自己的發(fā)展方向，明確了中外雙方各自的職能和職責(zé)。我們采取第一個和關(guān)鍵的措施就是，我們在 90 年代中期，從中國一個大型的國營企業(yè)招聘的國營企業(yè)的廠長，我們把這個廠長送到美國培訓(xùn)了一年。還有一個很重要的因素，在東風(fēng)康明斯合資初期，在產(chǎn)品引進的過程中，我們當(dāng)時并沒有簡單的說把最昂貴的，最先進的產(chǎn)品立刻拿到中國市場，因為如果這樣的話，對于這個合資公司而言，他銷量上不去，長期會虧損。這個企業(yè)所有的高層領(lǐng)導(dǎo)都是從公司長起來，不是從外面招聘過來的。 最后一點我們看一下康明斯的歷程經(jīng)驗。 楊壯：各位專家，各位學(xué)者，今天有機會來這做點評，談一談自己的想法，我覺得是很有意義的一件事情。而這個企業(yè)文化剛才華總總結(jié)了三條，第一條 創(chuàng)新為要，第二條政治誠信，第三條全球經(jīng)營。 但是我覺得最重要的一條，可能是剛才華總一直談到的一條，就是所謂本土化。我們注意到他在 50%對 50%合作中，沒有一家合資公司是本行業(yè)的合資公司，也就是說他絕對不會和中國發(fā)動機行業(yè)合作，他合資全部是中國汽車行業(yè)，跟汽車有關(guān)，跟運輸有關(guān)的行業(yè)。像康明斯 1975年以進口為主， 80年代采用許可證， 90年代合資生產(chǎn)制造， 20xx年以后進行合資之后的共同發(fā)展，共同科研，共同調(diào)研，他這種方式就是我們中國人愛講的一句話與時共進，與中國環(huán)境的變化，與世界環(huán)境的變化不斷的結(jié)合在一起。到國外發(fā)展的過程中，從康明斯的經(jīng)驗來講，特別是康明斯的本土化經(jīng)驗，從華總本人的中文水平，到他對中國企業(yè)，中國文化，人文環(huán)境的認識和認同，我們應(yīng)該給中國企業(yè)什么啟示呢？應(yīng)該到國外去之前，對國外整個經(jīng)營環(huán)境，文化理念要有認真的思考和研究，不斷的針對國外經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)的問題，出現(xiàn)的挫折進行反思。我們眾所周知美國卡特彼勒作為全球工程機械制造商一個領(lǐng)導(dǎo)者，八十年來取得舉世矚目很卓越的成就。我本人不僅僅擔(dān)任卡特彼勒中國投資公司董事長，更是卡特