【正文】 （ 2）現(xiàn)在百事可樂的企業(yè)規(guī)模較大，主要是因?yàn)楹喜⒓皵U(kuò)展到速食和點(diǎn)心事業(yè)。 （ 2）后來百事可樂越來越積極。七喜以非可樂為名，對可樂發(fā)動正面進(jìn)攻。 超優(yōu)勢競爭 19701990 （ 1）百事可樂大廣告挑戰(zhàn)篇（以盲目測試為基礎(chǔ)）開始以品質(zhì)為攻擊的訴求（ 1974）。 （ 1）百事可樂的利潤提高了 15%，自信滿滿的可口可樂的利潤則下降了 8%（ 1954）。百事可樂買下古巴的蔗田以為回應(yīng)。 可口可樂推出販賣機(jī)及冰箱控制通路，并在美國的廣告上取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)（ 1932）。 可口可樂累計利潤，并運(yùn)用雄厚的資本挑戰(zhàn)市場上的其它可樂。 在有關(guān)國家安全的產(chǎn)業(yè)中，有時侯政府可以提供直接的津貼或援助，讓小公司獲得較雄厚的資本，如國防、農(nóng)業(yè)、航太、鐵路、超級電腦等。是否以強(qiáng)勢反攻 則視情況而定 ? 攻勢 — 示威 – 以游擊戰(zhàn)還擊游擊戰(zhàn)，逼迫進(jìn)入者退出 – 把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到進(jìn)入者的地盤上 戰(zhàn)略管理研討 第 52頁 超優(yōu)勢競爭 碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢 碉堡的動態(tài)理論 — 地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（ 7）后知角者與既占廠商的回應(yīng)行動 ? 選擇一：在對方的基地展開懲罰戰(zhàn) ? 選擇二：在對方的基地展開征服戰(zhàn) 戰(zhàn)略管理研討 第 53頁 超優(yōu)勢競爭 碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢 碉堡的動態(tài)理論 — 地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（ 8）暗潮洶涌的均勢 公司 區(qū)域勢力：美國市場 區(qū)域勢力：日本市場 公司一 碉堡 立足點(diǎn) 公司二 立足點(diǎn) 碉堡 跨地理市場暗潮洶涌的均勢 戰(zhàn)略管理研討 第 54頁 超優(yōu)勢競爭 碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢 碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢無法持久 進(jìn)入新的市場因而重新啟動這個循環(huán) 一方建立新的碉堡 另一方推出或棄械 在 A市場建立進(jìn)入障礙排除競爭對手并產(chǎn)生剩余資源 展開進(jìn)攻行動避開競爭對手的障礙并進(jìn)攻 B市場的利基 進(jìn)入者突破障礙或在 B市場觸發(fā)價格戰(zhàn) 進(jìn)入者在自己的本土市場（ A）或既占廠商的市場（ B）展開反攻 產(chǎn)生均勢的情況直到一方欺騙對方或者在 A或 B市場中取得上風(fēng) 在 B市場建立進(jìn)入障礙排除競爭對手 短期的反攻 既占廠商推出遭到攻擊的利基或沒有反應(yīng) 為時略晚的行動 既占廠商趕造進(jìn)入障礙將進(jìn)入者圍堵在 B市場的某個區(qū)隔中 隨著既占廠商的競爭意愿越來越高，它在 B市場的碉堡卻越來越弱 長期的反攻 既占廠商基于懲罰或征服的原因攻擊進(jìn)入者的本土市場（ A） 雙方的碉堡均遭瓦解或合并成一個市場 價格戰(zhàn) 如果一方取得主動權(quán) 進(jìn)入者 既占廠商 戰(zhàn)略管理研討 第 55頁 超優(yōu)勢競爭 碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢 擴(kuò)展到下一個競爭領(lǐng)域 碉堡一旦瓦解，以產(chǎn)品區(qū)隔和地理區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)的市場就會合并在一起，最后競爭者被迫在全球的舞臺上一較長短。尤其是，既占廠商若沒有保護(hù)好自己的地盤，會讓進(jìn)入者的數(shù)目和大膽的程度雙雙提高，造成市場占用率大幅下滑。這種認(rèn)知在產(chǎn)業(yè)市場和消費(fèi)品市場都一樣。 ? 成本 — 品質(zhì)優(yōu)勢理論的啟示 波特以限制競爭可以提高獲利這個理論為依據(jù)，主張影響公司獲利的因素五個：新進(jìn)入者的威脅、產(chǎn)業(yè)中敵手的密集程度、替代品的威脅、供應(yīng)商的談判能力和買方的談判能力。但放棄可以帶來可觀收益的核心事業(yè)，將資金移作它用，這是很多公司垂直整合行動的共同錯誤。 （ 2）凈資產(chǎn)報酬率（）是完稅后、扣除股權(quán)之前的盈利除以凈資產(chǎn)。 戰(zhàn)略管理研討 第 18頁 超優(yōu)勢競爭 成本與品質(zhì)優(yōu)勢 動態(tài)策略互動與擴(kuò)展階梯（ 1）：價格戰(zhàn) ? 傾力出擊的戰(zhàn)爭：泰雷諾（ Tylenol）的頭痛（ Datril和 Tylenol的止痛藥之戰(zhàn)） ? 限制產(chǎn)能 ? 隱蔽式的價格戰(zhàn) – 偽裝價格戰(zhàn) – 虛幻價格戰(zhàn) ? 價格戰(zhàn)的風(fēng)險 – 殘酷 – 損失巨大 價格 認(rèn)知品質(zhì) 價格戰(zhàn) 產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時所有企業(yè)的位置 戰(zhàn)略管理研討 第 19頁 超優(yōu)勢競爭 成本與品質(zhì)優(yōu)勢 動態(tài)策略互動與擴(kuò)展階梯（ 2）：品質(zhì)和價格的位置 差異化廠商改進(jìn)產(chǎn)品價值 價格 認(rèn)知品質(zhì) 價格戰(zhàn) 產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時所有企業(yè)的位置 PD PC PL QL QC QD D C L QL / PL = QC / PC = QD / PD 價格 認(rèn)知品質(zhì) 賓士 凱迪拉克 Stanza Yugo 價格 認(rèn)知品質(zhì) D L 價格 認(rèn)知品質(zhì) D L 價格 認(rèn)知品質(zhì) D L 低成本制造商改進(jìn)產(chǎn)品價值 區(qū)隔重疊 區(qū)隔內(nèi)的競爭 總體性演進(jìn)：一般性戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理研討 第 20頁 超優(yōu)勢競爭 成本與品質(zhì)優(yōu)勢 動態(tài)策略互動與擴(kuò)展階梯（ 3）：中間之道 價格 認(rèn)知品質(zhì) SM D M L 卡在中間與處在中間的不同 處在中間 卡在中間 戰(zhàn)略管理研討 第 21頁 超優(yōu)勢競爭 成本與品質(zhì)優(yōu)勢 動態(tài)策略互動與擴(kuò)展階梯（ 4）：全面出擊 價格 認(rèn)知品質(zhì) 凱迪拉克 別克 /奧斯摩比爾 龐帝克 通用汽車的全線產(chǎn)品 雪佛萊 戰(zhàn)略管理研討 第 22頁 超優(yōu)勢競爭 成本與品質(zhì)優(yōu)勢 動態(tài)策略互動與擴(kuò)展階梯（ 5）：側(cè)面攻擊和開辟利基 價格 認(rèn)知品質(zhì) F L 運(yùn)用側(cè)面攻擊與開辟利基戰(zhàn)略進(jìn)入市場的典型 LO D F F HI 低檔的側(cè)面攻擊 高檔的側(cè)面攻擊 開辟利基的機(jī)會 傳統(tǒng)低成本生產(chǎn)者的位置 傳統(tǒng)差異化生產(chǎn)者的位置 全線生產(chǎn)者的其它產(chǎn)品 價格 認(rèn)知品質(zhì) 5 樂芙爽（寶潔） 尿布業(yè)往上蔓延的情形 4 好奇（金百利） 3 金貝貝（金百利） 2 幫寶遞（寶潔） 1 低品質(zhì)（會漏）、沒有品牌，以及兩件式的歐洲型尿布 戰(zhàn)略管理研討 第 23頁 超優(yōu)勢競爭 成本與品質(zhì)優(yōu)勢 動態(tài)策略互動與擴(kuò)展階梯（ 6）：朝最終價值趨近 價格 認(rèn)知品質(zhì) 溫娣 速食漢堡業(yè)順勢趨近最終價值的情形 漢堡王 麥當(dāng)勞 W1 W2 B1 M1 M2 B2 UV 價格 認(rèn)知品質(zhì) 朝最終價值趨近 第一條價值線 第二條價值線 第三條價值線 E1 E2 E3 E4 E5 E6 V1 V2 V3 UV 戰(zhàn)略管理研討 第 24頁 超優(yōu)勢競爭 成本與品質(zhì)優(yōu)勢 動態(tài)策略互動與擴(kuò)展階梯（ 7）：重新啟動競爭循環(huán) 價格 認(rèn)知品質(zhì) 改變競爭走勢以超越提供超值產(chǎn)品的企業(yè) 原來的價值線 第二次轉(zhuǎn)移 創(chuàng)造新的差異化位置 第一次轉(zhuǎn)移 ? 改變競爭的走勢 * ? 重新定義客戶的認(rèn)知品質(zhì) ? 從產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù) ? 個體行銷 戰(zhàn)略管理研討 第 25頁 超優(yōu)勢競爭 成本與品質(zhì)優(yōu)勢 超越成本與品質(zhì)：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢無法持久 需要轉(zhuǎn)移到新的競爭領(lǐng)域 重回價格戰(zhàn) 商品化的市場所提供的價格、品質(zhì)和產(chǎn)品都不再是優(yōu)勢 賦予產(chǎn)品新的定義 朝最終價值趨近 開辟利基與側(cè)面進(jìn)攻 全線生產(chǎn)者 價格 —品質(zhì)競爭 價格戰(zhàn) 戰(zhàn)略管理研討 第 26頁 超優(yōu)勢競爭 成本與品質(zhì)優(yōu)勢 擴(kuò)展到下一個競爭領(lǐng)域 成本與品質(zhì)的一系列動態(tài)策略互動最后會把產(chǎn)業(yè)推向完全競爭。新七 S分析可以解析整個產(chǎn)業(yè)或競爭對手，找出自己面對超優(yōu)勢競爭者挑戰(zhàn)的優(yōu)勢和弱勢。固守過去的優(yōu)勢和試圖延緩變革的進(jìn)行，最后都只有步上失敗一途?！?GE CEO Jack Welch – 價格、品質(zhì)競爭越演越烈：如家用電器、電腦、汽車、食品等； – 時機(jī)、專業(yè)知識競爭越來越頻繁：如產(chǎn)品生命周期縮短等； – 信息時代使得“進(jìn)入障礙”分崩離析； – 雄厚的資本也越來越容易被對手以計謀打倒。） – 結(jié)構(gòu)（ Structure） – 策略（ Strategy） – 系統(tǒng)（ System） – 風(fēng)格（ Style） – 技術(shù)（ Skills） – 員工（ Staff） – 超乎尋常的目標(biāo)（ Superordinate goals） ? 新七 S – 更高的股東滿意度（ Superior Stakeholder Satisfaction） – 策略預(yù)測（ Strategic Soothsaying） – 速度的定位（ positioning for Speed） – 出其不意的定位（ positioning for Surprise） – 改變競爭的規(guī)則（ Shifting the rules of petition） – 告示策略意圖（ Signaling Strategic intent） – 同時和一連串的策略出擊（ Simultaneous and Sequential Strategic thrusts） 戰(zhàn)略管理研討 第 15頁 超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域 ? 成本與品質(zhì)優(yōu)勢 ? 時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢 ? 碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢 ? 雄厚的資本優(yōu)勢 戰(zhàn)略管理研討 第 16頁 超優(yōu)勢競爭 成本與品質(zhì)優(yōu)勢 ? 傳統(tǒng)的成本 — 品質(zhì)優(yōu)勢理論 – 傳統(tǒng)的成本 — 品質(zhì)優(yōu)勢理論 – 傳統(tǒng)的成本 — 品質(zhì)優(yōu)勢理論的缺失 – 動態(tài)的理論 ? 動態(tài)策略互動與擴(kuò)展階梯 – 第一個動態(tài)策略互動：價格戰(zhàn) – 第二個動態(tài)策略互動：品質(zhì)與價格的位置 – 第三個動態(tài)策略互動：中間之道 – 第四個動態(tài)策略互動：全面出擊 – 第五個動態(tài)策略互動：側(cè)面攻擊和開辟利基 – 第六個動態(tài)策略互動：朝最終價值趨近 – 第七個動態(tài)策略互動：重新啟動競爭循環(huán) ? 超越成本與品質(zhì)：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢無法持久 ? 擴(kuò)展到下一個競爭領(lǐng)域 戰(zhàn)略管理研討 第 17頁 超優(yōu)勢競爭 成本與品質(zhì)優(yōu)勢 傳統(tǒng)的成本 — 品質(zhì)優(yōu)勢理論 ? 傳統(tǒng)的成本 —