【正文】 :08:5110:08:51February 24, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 上午 10時 8分 :08February 24, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 上午 10時 8分 51秒 上午 10時 8分 10:08: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 10:08:5110:08:5110:082/24/2023 10:08:51 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。企業(yè)必須不斷的成長，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力 學習的能力。 通過顧客的眼睛來看公司，從時間（交貨周期）、質(zhì)量、 性能、 服務和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。平衡記分卡通過四大指標體系設計來闡明和溝通企業(yè)戰(zhàn)略，促使個人、部門和組織的行動方案達成一致和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和長期發(fā)展的目標。 業(yè)績金字塔模型從戰(zhàn)略管理角度給出了業(yè)績指標體系之間的因果關(guān)系，對指標體系的設計具有啟發(fā)性，但： ? 沒有形成可操作性的業(yè)績評價系統(tǒng) ? 沒有考慮企業(yè)的學習和創(chuàng)新能力 在 20世紀 90年代初由哈佛商學院的羅伯特 ? 如何將戰(zhàn)略計劃落實為具體的活動。 將息稅前利潤調(diào)整為稅后凈經(jīng)營利潤的通常調(diào)整如圖 124所示。 是每個員工利益的體現(xiàn)和切實保障 。 172 激勵制度 (Motivation) 173 EVA通過獎勵計劃使管理者在為股東著想的同時獲得報償。 生產(chǎn)經(jīng)營活動表現(xiàn)為兩個方面 : 一方面是使用價值的生產(chǎn)和交換過程，另一方面是價值的轉(zhuǎn)移和增值過程。 160 例如會計準則要求公司把 研發(fā)費用 計入當年的成本，而 EVA則建議把研發(fā)費用資本化并在適當?shù)臅r期內(nèi)分期攤銷，反映了研發(fā)的長期經(jīng)濟效益，從而鼓勵企業(yè)經(jīng)營者進行新產(chǎn)品的開發(fā)。 ? EVA度量的是資本的“社會利潤”，而不是“個別利潤”。其中資本成本既包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。 例 6 投資中心 X Y Z 營業(yè)利潤 48 000 79 000 65 000 投資占用額 230 000 980 000 580 000 最低投資報酬 23 000 980 000 58 000 剩余收益 25 000 19 000 7 000 剩余收益和投資報酬率可以起到互補作用，剩余收益彌補了投資報酬率的不足，可以在投資決策方面是投資中心利益與企業(yè)整體利益取得一致。作為評價指標考慮了投資規(guī)模，是一個相對指標，可以用于不同的投資中心的橫向比較，并且還是用于不同規(guī)模的企業(yè)和同一企業(yè)的不同時期。 投資中心可以看作是絕有投資決策權(quán)的利潤中心，其權(quán)責都高于利潤中心。 ? 假設 ABC石化企業(yè)的間接費用按照 3： 7的比例加以分配，得到營業(yè)利潤的評價指標如下表。 同時正是由于毛利沒有包含經(jīng)營費用因素，因此在采用這一考核指標時，必須注意由于毛利增加而引起的經(jīng)營費用的增加。 考核時既要考核責任成本預算差異，以揭示各項成本的支出水平，評價各責任成本中心降低成本支出的績效，又要考核責任成本產(chǎn)量差異，以揭示各責任成本中心通過增加產(chǎn)量形成的成本相對節(jié)約額，促使責任成本中心尋求降低成本的途徑。 雙重 內(nèi)部 結(jié)算 價格 成本中心是指在履行職責時，只耗費資源區(qū)不能產(chǎn)生收入或購買資產(chǎn)的組織部門。 ? 是測定各責任中心資金流量的重要依據(jù)。 利潤中心可以分為兩類： ? 以對外銷售產(chǎn)品而取得實際收入為特征的自然利潤中心； ? 以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤中心。 一項對于較高層次的責任中心來說屬于可控的成本，對于其下屬的較低層次的責任中心來說，可能就是不可控成本；反過來，較低層次責任中心的可控成本，則一定是其所屬的較高層次責任中心的可控成本。 ABC石化企業(yè)油氣勘探與生產(chǎn)分公司經(jīng)理投資中心 X油品煉制與銷售分公司經(jīng)理投資中心 Y化工生產(chǎn)與銷售分公司經(jīng)理投資中心 Z經(jīng)營經(jīng)理利潤中心 L經(jīng)營經(jīng)理利潤中心 M經(jīng)營經(jīng)理利潤中心 O油田工廠經(jīng)理成本中心 E煉油工廠經(jīng)理成本中心 H銷售經(jīng)理收入中心 I化工廠經(jīng)理成本中心 P銷售經(jīng)理收入中心 P經(jīng)營經(jīng)理利潤中心 N煉油工廠經(jīng)理成本中心 J銷售經(jīng)理收入中心 K油田工廠經(jīng)理成本中心 G油田工廠經(jīng)理成本中心 F石化企業(yè)油氣勘探與生產(chǎn)分公司經(jīng)理投資中心油品煉制與銷售分公司經(jīng)理投資中心化工生產(chǎn)與銷售分公司經(jīng)理投資中心經(jīng)營經(jīng)理利潤中心經(jīng)營經(jīng)理利潤中心經(jīng)營經(jīng)理利潤中心油田工廠經(jīng)理成本中心煉油工廠經(jīng)理成本中心銷售經(jīng)理收入中心化工廠經(jīng)理成本中心銷售經(jīng)理收入中心經(jīng)營經(jīng)理利潤中心煉油工廠經(jīng)理成本中心銷售經(jīng)理收入中心油田工廠經(jīng)理成本中心油田工廠經(jīng)理成本中心責任組織結(jié)構(gòu)圖 是指只發(fā)生成本(費用 )而不取得收入的責任中心。 責任會計的建立 分權(quán)管理與責任會計 1. 2. 。 52 銷售利潤率反映企業(yè)凈利潤與銷售凈額之間的關(guān)系，一般來說，銷售收入增加，企業(yè)的凈利會隨之增加，但是，要想提高銷售利潤率，必須一方面提高銷售收入，另一方面降低各種成本費用，這樣才能使凈利潤的增長高于銷售收入的增長，從而使銷售利潤率得到提高。 銷售收入 資產(chǎn)額 247。 追求利潤最大化往往可以給企業(yè)利益相關(guān)者帶來好處。企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展和企業(yè)總價值的不斷增長是企業(yè)的經(jīng)營目標，企業(yè)的各利益集團都可以借此來實現(xiàn)他們的最終目的。 在公司制的企業(yè)中，董事會是主要的管理者，經(jīng)理層是分享管理者角色的管理者。 業(yè)績評價主體 從管理會計角度講，業(yè)績評價主體分為二個層次： 企業(yè)所有者 對企業(yè)最高管理層 進行的業(yè)績評價 作為第一層次業(yè)績評價主體的企業(yè)所有者，是依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎的委托代理關(guān)系對企業(yè)最高管理層進行業(yè)績評價。 學習目標 ? 了解 EVA的經(jīng)濟內(nèi)涵，掌握 EVA業(yè)績考核與評價的思路和方法。 ? 了解戰(zhàn)略業(yè)績考核與評價的不同模式，并掌握平衡計分卡的評價思路和方法。 在西方典型的股份有限公司中，所有者僅保留重要的表決權(quán)，而把大部分決策權(quán)委托給他們的代表 董事會，對管理者的業(yè)績評價和獎懲措施的制定都由董事會來完成。 誰能作為 企業(yè)最高管理層 的代表呢？ 自然是指企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)中的各個層次，如縱向組織結(jié)構(gòu)中的分廠、車間、工段、班組等，橫向組織結(jié)構(gòu)中的供應、生產(chǎn)、銷售等職能部門和計劃、財務、人事等管理部門。 長期穩(wěn)定發(fā)展包含以下內(nèi)容： ? 為股東提供回報。 基于利潤的 業(yè)績考核與評價 指標 基于利潤的業(yè)績考核與評價指標往往根據(jù)考核的需要而定，主要包括營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、投資報酬率、凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)報酬率等，而針對上市公司則經(jīng)常采用每股收益、每股股利等指標。 247。 53 分析企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理，即流動資產(chǎn)與非流動資產(chǎn)的比例是否合理。 企業(yè)越是下放經(jīng)營管理權(quán)，越要加強內(nèi)部控制。任何只發(fā)生成本的責任領 域都可以確定為成本中心。 是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本配比計算利 利潤中心 利潤中心的成本和收入，對利潤中心來說都必須是可控的。 是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進行投資這樣一種責任中心。 ? 是考核各責任中心生產(chǎn)經(jīng)營成果的重要依據(jù) . 內(nèi)部結(jié)算價格 的作用 大體上有以下六種類型可供選擇。 成本中心的 業(yè)績考核與評價 由于成本中心只對所報告的成本或費用承擔責任，所以成本中心業(yè)績評價的主要指標是生產(chǎn)效率、標準成本與成本差異的報告等。 利潤中心是組織中對實現(xiàn)銷售以及控制成本負責的部門。如果毛利的增加會引起營業(yè)費用更大幅度的增加，使企業(yè)凈收益減少，久違背了目標一致性的原則，這是不可取的。 例 4 利潤中心 M N 合計 銷售凈額 435 000 3 131 450 3 566 450 毛利 140 000 828 450 968 450 部門毛益貢獻 67 130 386 510 453 640 減：間接費用 88 935 207 515 296 450 管理人員工資 18 750 43 750 62 500 辦公費用 13 350 31 150 44 500 攤銷費用 56 835 132 615 189 450 合計 21 805 178 995 157 190 進行責任利潤預算完成情況的分析，主要是將各利潤中心的實際責任利潤與責任利潤預算進行比較，確定責任利潤的增收或減收，并進一步分析增收或減收的具體原因。它不僅要對成本、利潤負責，而且必須對投資效益負責。 投資報酬率在使用中存在自身的缺陷。并且剩余收益允許不同的投資中心使用不同的風險調(diào)整資本成本。 EVA的基本理念 許多公司往往只關(guān)心常規(guī)的會計利潤。 ? EVA度量的是資本的“超額收益”，而不是“利潤總額”。 另外資本化后的研發(fā)費用還要支付相應的資本費用，所以說 EVA的調(diào)整是雙向的，可以使業(yè)績評價更趨于合理。 管理以價值的轉(zhuǎn)移和增值過程為對象，以使用價值生產(chǎn)和交換過程的優(yōu)化為手段，通過提供信息和參與決策，來實現(xiàn)價值最大增值的目的。 EVA的獎勵計劃的主要特征： 一是只對 EVA的增加值提供獎勵； 二是不設臨界值和上限； 三是按照計劃目標設獎； 是否可以虛擬 增加值 ? 174 四是設立獎金庫； 五是不通過談判 (是否一定 ?)，而是通過按照公式 (是否普遍適用 ?)確定業(yè)績指標。 因而應成為每個員工的責任。 稅后凈經(jīng)營利潤的調(diào)整示意圖 調(diào)整是為了完整反映企業(yè)的管理業(yè)績，因為營業(yè)利潤往往反映諸多因素的影響：主觀、客觀，