【正文】 先確定直方圖的組數(shù)，然后以此組數(shù)去除極差，可得直方圖每組的寬度，即組距。使用 因果圖的注意事項(xiàng)：（ 1）在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評(píng)價(jià)每個(gè)因素的重要性；（ 2）因果圖使用時(shí)要不斷加以改進(jìn)。繪制因果圖的注意事項(xiàng)：（ 1）確定原因時(shí)應(yīng)通過(guò)大家集思廣益，充分發(fā)揚(yáng)民主，以免疏漏。 （ 2）表達(dá)因果關(guān)系； 將數(shù)據(jù)填入表中，并合計(jì)。應(yīng)用排列圖的步驟：（ 1）確定所要調(diào)查的問(wèn)題以及如何收集數(shù)據(jù)。分析現(xiàn)象用的排列圖。于是收集數(shù)據(jù)作分層法分析（見(jiàn)表一、表二），試說(shuō)明表一、表二的分層類(lèi)別，并分析應(yīng)如何防止?jié)B漏？。二是管子和接頭的生產(chǎn)廠家不同（有 A、 B兩家工廠提供配件）。（二）、 QC工具簡(jiǎn)介 — 分層圖190q概念與用途： （ 4）根據(jù)不同目的，設(shè)計(jì)用于記錄資料的調(diào)查表格式，其內(nèi)容應(yīng)包括：調(diào)查者、調(diào)查的時(shí)間、地點(diǎn)和方式等欄目。用來(lái)系統(tǒng)地收集資料和積累數(shù)據(jù)，確認(rèn)事實(shí)并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行粗略整理和分析的統(tǒng)計(jì)圖表。概念與用途： 因果圖 直方圖 控制圖序號(hào) 程序 手法12345678910制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施檢查效果鞏固措施遺留問(wèn)題確定主因分析原因設(shè)定目標(biāo)現(xiàn)狀調(diào)查選題注解： 特別有效 先領(lǐng)先用，按照生產(chǎn)批號(hào)分批次領(lǐng)用216。關(guān)鍵工序?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量影響至關(guān)重要，關(guān)鍵工序崗位要求人員須持證上崗，操作有嚴(yán)格規(guī)范，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明確并需持續(xù)監(jiān)測(cè)。 讓員工結(jié)合自身崗位對(duì)質(zhì)量管理提出改進(jìn)質(zhì)量的合理化建議，通過(guò)開(kāi)戰(zhàn) QC小組活動(dòng)，使質(zhì)量不斷改進(jìn)。216。TQM的含義及其特點(diǎn)176三、班組現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理要點(diǎn)、按標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)177三、班組現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理要點(diǎn)216。這里指的輔助過(guò)程，是指為保證制造過(guò)程正常進(jìn)行而提供各種物資技術(shù)條件的過(guò)程。 多方法的質(zhì)量管理 l 質(zhì)量在我手中 要求 (requirement)是指 “明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望 ”。270個(gè)290個(gè)=2分 290個(gè)620分=:620分 60分40分 教育 作業(yè)時(shí)間 MODEL 理論 細(xì)節(jié)源于態(tài)度，細(xì)節(jié)體現(xiàn)素質(zhì)。的執(zhí)行者；決不缺少各類(lèi)管理制度，缺少的是對(duì)規(guī)章庫(kù)存（ 3）工廠常見(jiàn)的八種浪費(fèi) 成本 雷達(dá)圖是模仿電子雷達(dá)機(jī)圖像形狀的一種圖形，它常用來(lái)檢查工作成效、對(duì)比需求和實(shí)際狀況。概念：q應(yīng)用實(shí)例：113（ 1） 5W1H法WHY為何o為何要做？可省去嗎？o可簡(jiǎn)化嗎？有其它方法替代嗎？o為何 …… ？WHAT何事o做些什么？o要準(zhǔn)備什么？o什么事可能成為障礙？WHERE何處o在何處進(jìn)行最好？o配合的工作在何處最好？WHEN何時(shí)o何時(shí)開(kāi)始？o何時(shí)要完成？WHO何人o由誰(shuí)去做？一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)體？o由誰(shuí)來(lái)配合？九、問(wèn)題分析常見(jiàn)手法 — 幾個(gè)簡(jiǎn)單實(shí)用的手法How 如何做o怎樣做？o為何如此做？可簡(jiǎn)化嗎？有其它方法替代嗎？o為何 …… ？114內(nèi)容5W1H 含 意 對(duì) 策做什么？有必要嗎？為何要做？目的何在？在哪里做？非在那里做嗎？何時(shí)做？有必要在那個(gè)時(shí)間做嗎？由誰(shuí)做？別的人來(lái)做不好嗎？怎樣做？沒(méi)有比這更好的手段嗎？排除工作中那些不必要的部分如果可能的話，將其組合或改變順序工作簡(jiǎn)單化WhatWhyWhereWhenWhoHow（ 1） 5W1H法九、問(wèn)題分析簡(jiǎn)易手法 — 幾個(gè)簡(jiǎn)單實(shí)用的手法115（ 2）頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法規(guī)則利用群體的智慧頭腦風(fēng)暴法不批評(píng)別人的意見(jiàn)；歡迎奇特的構(gòu)思；不突出個(gè)人表現(xiàn)，人人參與；九、問(wèn)題分析簡(jiǎn)易手法 — 幾個(gè)簡(jiǎn)單實(shí)用的手法116（ 3） 5個(gè)為什么問(wèn)題解析法5個(gè)為什么的特點(diǎn)是就問(wèn)題點(diǎn)直接發(fā)問(wèn)，回答也只需要就問(wèn)題作直接回答，回答的結(jié)果又將成為下一個(gè)發(fā)問(wèn)的問(wèn)題，連續(xù) 5次就可問(wèn)出問(wèn)題發(fā)生真正原因，找出問(wèn)題的根源！九、問(wèn)題分析簡(jiǎn)易手法 — 幾個(gè)簡(jiǎn)單實(shí)用的手法117案例分析案例 1 華盛頓廣場(chǎng)杰弗遜紀(jì)念館年代已久出現(xiàn)裂紋。整理成果設(shè)定目標(biāo)成果發(fā)表鞏固措施實(shí)施對(duì)策檢查效果P階段D階段C階段A階段通過(guò)有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，松下努力把公司各個(gè)層次的工作人員都培養(yǎng)成具有獨(dú)立工作能力、充滿干勁和獨(dú)特風(fēng)格的松下式人才。 ’此第二境也。產(chǎn)生 “沒(méi)有問(wèn)題 ”的原因有三類(lèi)：8687問(wèn)題意識(shí)思考啟發(fā)88杰克韋爾奇的口號(hào) : 把每一天都視為你到任的第一天。 八、新生代員工的管理79六、團(tuán)隊(duì)合作n 幫助員工認(rèn)識(shí)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的關(guān)系n 共識(shí)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)能激發(fā)新生代員工工作激情n 溝通達(dá)到共識(shí)的過(guò)程就是了解和接納的過(guò)程n 融入團(tuán)隊(duì)能快速增加員工安全感和歸屬感252。 八、新生代員工的管理711 一、企業(yè)文化2 二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3 三、人際溝通4 四、有效激勵(lì)5 五、個(gè)人成長(zhǎng)6 六、壓力管理7 七、團(tuán)隊(duì)管理8 八、管理者角色轉(zhuǎn)變（二）、新生代員工管理突破的八個(gè)方向252。管理人員要做到：賦予動(dòng)機(jī)；有效培訓(xùn)；反饋肯定；我 要 做激勵(lì)要 我 做1. 如何變要我做為我要做642. 激勵(lì)的方法65n賞識(shí) 好 員 工是夸出來(lái)的n信任 你來(lái)做，你 負(fù)責(zé)n寄予期望 我知道你可以的無(wú)需成本的激勵(lì)66u )④ 再度示范。252。⑨ 次日要早到公司，以最好的精神與上司和同事打招呼，不能有怨氣。 四、如何面對(duì)上司的批評(píng)一個(gè)明智的下屬，應(yīng)當(dāng)怎樣對(duì)待上司的批評(píng)呢 ? 1. 面對(duì)上司批評(píng)的要領(lǐng)① 批評(píng)是上司在履行職責(zé)。③ 不發(fā)牢騷，不要只提出問(wèn)題，而不提出解決問(wèn)題的方案。理想的 傾聽(tīng) 方法 ⑤ 用反問(wèn)的方式。③ 互相尊重。② 關(guān)心并珍惜彼此關(guān)系，對(duì)觀念上的差異愿意溝通。④ 就事論事，不搞人身攻擊。② 認(rèn)真聽(tīng)，不可不耐煩，站在對(duì)方立場(chǎng)想。(3) 推動(dòng)溝通 : 回饋、提議、推論與增強(qiáng)。傾聽(tīng)的不良習(xí)慣：“我也這樣認(rèn)為 ”⑧ 讓下屬感到被信任。⑥ 確認(rèn)下屬的了解程度。④ 讓下屬提出疑問(wèn)。② 讓下屬事前參與。311 怎樣溝通？ 班 組長(zhǎng) 工作 協(xié)調(diào) 溝通要 領(lǐng)④ 運(yùn)用傾聽(tīng)來(lái)了解他人。 一、如何與下屬進(jìn)行溝通28 班 組長(zhǎng) 與下屬溝通的姿 態(tài) 采用比 較親 切的、鼓勵(lì)性而非 譴責(zé) 式的管理方式，以朋友身份 談 心、夸 獎(jiǎng) 等，以教 練 、家長(zhǎng) 、老 師 、同事、朋友等多重身份相 結(jié) 合加以正確引 導(dǎo) 。 安全管理 為保證人員、產(chǎn)品、顧客的安全，采取必要的控制措施。 思考各種類(lèi)型，決策時(shí)跳出固定思維圈，減少以上情況出現(xiàn)15二 . 何為優(yōu)秀班組長(zhǎng)？?jī)?yōu)秀班組長(zhǎng)的特質(zhì)、優(yōu)秀班組長(zhǎng)的特質(zhì) 線生產(chǎn)的直接指揮者和組織者，充分調(diào)動(dòng)全組人員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息， 工 產(chǎn)量質(zhì)量5一 .班組長(zhǎng)的角色與作用 企業(yè)管理的層級(jí)特征6一 .班組長(zhǎng)的角色與作用 企業(yè)各管理層次的職能7一 .班組長(zhǎng)的角色與作用 班組長(zhǎng)與上下級(jí)的關(guān)系8班組長(zhǎng)是企業(yè)組織中的基本細(xì)胞，是直接帶兵打仗的人。層高 使班組平穩(wěn)化且可控性生產(chǎn)，產(chǎn)生 “1+12”的效應(yīng)，最終滿足于質(zhì)量、 成本管理 節(jié)約物料、杜絕浪費(fèi)、降低成本。同 時(shí) ，管理者不要一味地要求他 們 來(lái)適應(yīng) 自己，而可以采取主 動(dòng) 的姿 態(tài) 去適 應(yīng) 他 們 。⑤ 運(yùn)用傾訴而被人了解。② 不要有先入為主的觀念。（ 3）用溝通代替命令32252。要適時(shí)進(jìn)行鼓勵(lì)、詢問(wèn)和表示理解并適時(shí)作出反饋， 35252。③ 控制情緒，保持冷靜。⑤ 不可罵粗話，不可傷人自尊心。③ 接納外來(lái)影響，并愿意改變自己。④ 不要有門(mén)戶之見(jiàn)。⑥ 確認(rèn)下屬的了解程度。理想的 溝通 方法（ 1）心理準(zhǔn)備（ 2）能令他人產(chǎn)生好感 ④ 與上司意見(jiàn)相左時(shí)，問(wèn)明原因，討論但不頂嘴。② 表現(xiàn)出應(yīng)有的氣量，不要頂嘴，也不可表現(xiàn)出不在乎的樣子。57252。 五、如何處理好與下屬的沖突59252。⑤ 讓下屬試做工作的要點(diǎn)部分。 八、新生代員工的管理72一、改善企業(yè)文化和管理方式n 建立關(guān)懷的、友善的、包容的多元化企業(yè)文化n 管理方式更人性化，在信任的基礎(chǔ)上制定管理制度和激勵(lì)措施n 通過(guò)強(qiáng)有力的引導(dǎo)和溝通，讓員工對(duì)企業(yè)的愿景、使命、核心價(jià)值觀逐步產(chǎn)生認(rèn)同252。 八、新生代員工的管理80七、進(jìn)行壓力與情緒管理? 管理者有積極疏導(dǎo)、無(wú)條件幫助的職責(zé)? 對(duì)知識(shí)型新生代員工設(shè)立導(dǎo)師制? 對(duì)務(wù)工型新生代員工設(shè)立專職輔導(dǎo)專員252。一、什么是問(wèn)題意識(shí)？85一、什么是問(wèn)題意識(shí)？二是沒(méi)有能力發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 這是韋爾奇最喜歡對(duì) GE管理層說(shuō)的一句話，他主張通過(guò)把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。 ‘眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處 ’。松下公司對(duì)此做過(guò)如下表述：事業(yè)在于人：任何工作、任何事業(yè)要想大為發(fā)展，給它打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最為重要的一條就是造就人才。問(wèn) 1：墻壁為什么會(huì)出現(xiàn)裂紋？ 因?yàn)樾枰?jīng)常清洗墻壁，清潔劑對(duì)建筑物有腐蝕作用問(wèn) 2：為什么需要經(jīng)常清洗墻壁？ 因?yàn)閴Ρ谏嫌性S多鳥(niǎo)糞問(wèn) 3：鳥(niǎo)糞是哪來(lái)的？ 鳥(niǎo)糞是燕子所為問(wèn) 4：燕子為何光顧這里？（紀(jì)念館） 因?yàn)橛醒嘧隅姁?ài)的小飛蟲(chóng)被蜘蛛網(wǎng)俘獲問(wèn) 5：小飛蟲(chóng)為何青睞這里？（紀(jì)念館） 因?yàn)榧o(jì)念館房間陽(yáng)光充足引起飛蟲(chóng)大良繁殖。折線圖通常用來(lái)表示特性數(shù)據(jù)隨時(shí)間推移地變動(dòng)情況。不同時(shí)間區(qū)間、不同考察對(duì)象的折線圖繪制在一張圖表上，有利于對(duì)事物的對(duì)比分析。應(yīng)用實(shí)例：124如何成為優(yōu)秀班組長(zhǎng)課 程 目 錄上 篇第一講：班組長(zhǎng)的角色定位與職責(zé)使命第二講：如何處好人際關(guān)系和激勵(lì)下屬第三講：如何發(fā)掘問(wèn)題和解決問(wèn)題下 篇第四講：消除浪費(fèi)與現(xiàn)場(chǎng)成本控制第五講：現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理第六講：工業(yè)工程與現(xiàn)場(chǎng)改善125第四講：浪費(fèi)的消除與現(xiàn)場(chǎng)成本控制1 成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的低手2 成本與利潤(rùn)的關(guān)系3 精益生產(chǎn)的核心理念4 什么是浪費(fèi)？5 浪費(fèi)在哪里？6 如何從現(xiàn)場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)？7 浪費(fèi)是怎樣產(chǎn)生 和固化 的？8 樹(shù)立杜絕浪費(fèi)、控制成本的意識(shí)9 成本控制的四大方面126 中國(guó)作為全球最大的加工廠這已是不爭(zhēng)的事實(shí)，而在諸多全球產(chǎn)銷(xiāo)量第一的背后，是眾多產(chǎn)品的價(jià)廉而非物美，中國(guó)制造成為 “低檔貨 ”的代名詞；依靠高能耗、 高排放、 低人力成本的傳統(tǒng)粗放發(fā)展模式難以為繼，原本平均利潤(rùn)只有 5%～ 10%的勞動(dòng)密集型 制造行業(yè) ，只要原材料價(jià)格和人力成本稍稍抬頭，整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)業(yè)績(jī)就大幅跳水。+能創(chuàng)造價(jià)值的有效作業(yè) 沒(méi)有 附加價(jià)值的作業(yè) 作 業(yè) 工 人的 作業(yè) 立即可以去掉● 待料 ● 不必要的搬運(yùn) ● 堆放中間產(chǎn)品 ● 停滯 ● 壞機(jī)、壞模 在目前的條件下不得不做 ● 取工件時(shí)走動(dòng) ● 拆卸外來(lái)零件的包裝 ● 從大貨架上零星地取下零件 離、數(shù)量、方法1.等待：等待部件、等待機(jī)器完成前道工序如何行動(dòng)采用同步化生產(chǎn)和均衡生產(chǎn)，在企業(yè)中使用多臺(tái)機(jī)器或合理安排人員，平衡生產(chǎn)線，減少等待或待料時(shí)間（ 3）工廠常見(jiàn)的八種浪費(fèi)138的賬戶，那才算是企業(yè)的利潤(rùn)。149成本控制的四大方面人工成本控制① 制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額（是制定生產(chǎn)計(jì)劃、招聘員工、成本核算與績(jī)效考核的重要依據(jù)） ， 避免人力閑置浪費(fèi)② 提高工時(shí)利用率（平衡產(chǎn)線、合理派工、人盡其用，減③ 少停產(chǎn)、停線、返工、轉(zhuǎn)線、換模的工時(shí)損失，工時(shí)④ 損失要落實(shí)和考核責(zé)任部門(mén)）③ 提高員工的工作積極性，提出合理化建議進(jìn)行持續(xù)改④ 善，節(jié)能增效④ 推行計(jì)件工資制或按照產(chǎn)品產(chǎn)出工時(shí)計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬， 避免吃大鍋飯，減低單位人工成本。Cycle::290個(gè) ,100=100100%= “通