【正文】 ?資源分配 ?進度計劃 ：項目經(jīng)理不應強加完成時間，應考慮活動負責人的意見。這是對基層工作流程的模擬，在一定程度上實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，減輕了基層項目管理人員的工作強度。 收集和報告項目進展的頻率 ? 建議每周吸取五下午 偏差 ? 正向偏差：進度超前或?qū)嶋H的花費小于計劃花費 ? 負向偏差：進度延遲或?qū)嶋H的花費超出計劃花費 項目報告 178 ? 1． 2． 2 項目報告： P153的解釋 ? 報告的分類 ? 報告準備的原則 ? 1． 2． 3 演講技巧： 155的解釋 ? 1． 2． 4 有效溝通： P155 179 頭腦風暴法 (ISHIKAWA/FISH BONE DIAGRAM) ? 注重想出主意的數(shù)量，而不是質(zhì)量?？梢允莻€中立著 (外部咨詢師 )或項目經(jīng)理。 ? 基于項目經(jīng)理的策略 ： 如果問題發(fā)生作非關鍵路徑的活動中，可用自由浮動時間來解決問題。 項目溝通定義： 項目團隊與其他組織、項目團隊成員之間的信息傳遞和理解 。 134 2． 4 范圍核實 項目的利益相關者，如發(fā)起人、客戶等，對項目范圍進行最終確認和接受過程。 ②確定每個可交付成果的詳細程度是否已經(jīng)達到了足以編制恰當?shù)某杀竞统掷m(xù)時間估計。 由項目團隊編寫 做到二點： P214 120 范圍說明書主要內(nèi)容 ? 合理性說明：項目的目的是什么 ? 項目目標：至少包括費用、時間、質(zhì)量標準（量化） ? 可交付成果清單 ? 項目產(chǎn)品 121 范圍計劃主要方法 ? 成果分析法： P215 ? 常用 —— 價值工程 ? 成本效益分析方法 ? 常用 —— 投資收益率、投資回收期 122 項目范圍的界定 項目范圍的界定，就是將主要的項目可交付成果分解為較小的且更易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu) （ Work Breakdown Structure），簡稱 (WBS) 。當里程碑完成時價值也就得到了實現(xiàn)。 ⑥確定供可行性研究的項目方案。 ④要素評分。利息是指占用資金所付的代價 (或放棄資金使用權利所得的補償)。 8)項目資金的籌措及調(diào)配計劃。 ? 指標的修正 ? 資源：人，設備，設施等資產(chǎn)。 ? 確定項目目標 ? 識別成功的標準 ? 列出假設，風險，困難 79 項目需求的調(diào)查方法 () 觀察法 詢問法 實驗法 抽樣調(diào)查法 80 明確闡明需求 避免發(fā)生誤解 了解需求的變化 使用分析工具 建立監(jiān)督變更機制 1． 3 項目需求分析的基本原則 () 81 p184 （ 1）需求分析的依據(jù) ? 國家和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和預測 ? 地區(qū)的人口狀況 ? 國家和地區(qū)的有關法律、法規(guī)和社會習俗 ? 地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展狀況及預測 82 （ 2）需求分析的主要內(nèi)容 () ? 國家和地區(qū)需求分析 ? 社會需求分析 ? 消費群體需求分析 ? 項目業(yè)主的需求分析 ? 項目實施中的需求分析 83 1． 5 項目構(gòu)思 1． 5． 1項目構(gòu)思的含義 () 1． 5． 2構(gòu)思主體和任務 確定項目目標 識別制約項目成功的因素 84 (1)確定項目目標 目標說明的標準 ： SMART ? 明確性 (SPECIFIC)： 明確針對一個目的 ? 度量性 (MEASURABLE)： 建立進展的度量尺度 ? 授權性 (ASSIGNABLE)： 每個目的都可授權給具體的人負責 ? 現(xiàn)實性 (REALISTIC)： 說明利用可用的資源能夠?qū)崿F(xiàn)什么 ? 時間相關性 (TIMERELATED)： 何時完成 ? 目標 – 預期的結(jié)果 或最終產(chǎn)品 85 可用資源 成本 范圍和質(zhì)量 時間 ? 工作范圍：工作說明 ? 質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量 ” ：項目可交付的成果質(zhì)量 ?過程質(zhì)量 ” ：項目管理過程本身的質(zhì)量，焦點在于項目管理過程進行得如何以及如何改進。 甲方根據(jù)國家 、 市府和單位的有關規(guī)定 ， 調(diào)整乙方的工資 。 本合同期滿后 ， 任何一方認為不再續(xù)訂聘用合同的 ， 應在合同期滿前一個月書面通知對方 。 (4)費用控制 — 努力將項目的實際費用控制在項目預算范圍之內(nèi)。 (3)工作持續(xù)時間的估算 — 對項目確定的各項工作的時間長短進行估算。 54 項目范圍管理過程和內(nèi)容 (1)啟動 — 授權開始項目或項目的某一階段。 ? 首要任務是： 計劃，計劃，計劃 。 ? 意識道組織的強烈政治色彩并利用政治手段獲得優(yōu)勢。項目組織是為一次性獨特任務設立的，是一種臨時性的組織，在項目結(jié)束以后，它的生命就會終結(jié)。 28 (4)現(xiàn)代項目管理階段 80年代以后 讓客戶滿意以成為項目管理的中心目標項目管理開始普遍在各行業(yè)得到應用。完成時間和成本可能會與預計不同。 ? 需要運用各種資源來執(zhí)行任務 。資源包括人力，組織，設備，原材料和工具。 項目的定義及特點 4 ? 建造一座大樓、一座工廠或一座水庫 ? 舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等 ? 新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā) ? 演出、影視劇拍攝 ? 進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動 ? 進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件 典型的項目 5 與項目有關的類似名詞 6 () 由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標，包括時間、費用和資源的約束條件。 29 以歐洲為首的體系 — 國際項目管理協(xié)會（ IPMA） 以美國為首的體系 — 美國項目管理協(xié)會（ PMI） 編寫了項目管理知識體系指南 (Project Management Body of Knowledge簡稱PMBOK169。 35 項目組織類型 職能式 —— 適合小型項目 項目式 —— 適合大型、復雜項目 矩陣式 —— 適合大型、復雜或同時承擔多個項目 事業(yè)部式 —— 適合遠離公司本部的項目 36 37 38 39 40 41 事業(yè)部式組織 42 43 未來的項目管理組織結(jié)構(gòu) ? 任務突擊隊 (TASK FORCE)是現(xiàn)代組織中用來處理一次性情況的常用項目組織結(jié)構(gòu)。 ? 精于領導 (LEADER INTENSIVE)，靈活機動。 49 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理 職能經(jīng)理的目標 ? 發(fā)展員工的技能來滿足項目的需要 ? 分派合適的人員到項目工作。 (2)范圍計劃編制 — 編制一個書面說明，作為項目決策的基本依據(jù)。 57 (4)編制進度計劃 — 根據(jù)項目工作順序、工作時間和所需資源來編制項目進度計劃。 63 2)技術與方法 (1)費用分解結(jié)構(gòu) 將費用估算 (預算 )分配到工作分解結(jié)構(gòu)中，用費用代替其中的產(chǎn)品或服務，形成費用分解結(jié)構(gòu)。 第二條 工作崗位 甲方根據(jù)工作任務需要及乙方的崗位意向與乙方簽訂崗位聘用合同 ， 明確乙方的具體工作崗位及職責 。 乙方享受規(guī)定的福利待遇 。 ? 成本：客戶同意支付的資金。 (2)制約項目成功的因素 86 項目構(gòu)思的內(nèi)容 () 1) 項目的投資背景及意義。 9)項目運營后預期的經(jīng)濟效益。如果將一筆資金存入銀行，這筆資金就稱為本金。 ⑤評分修正。 107 項目方案策劃的方法 進行方案策劃可利用的方法主要有以下兩種： ① 項目方案策劃時可運用價值工程中的創(chuàng)造性思維和功能分析的方法。 里程碑為大家一共了短期努力的目標，讓大家感覺到工作的進展，產(chǎn)生 “贏得感覺 ”。 123 ? 項目范圍的界定目的： ? （ 1）便于項目的具體分工 ,明確各成員的權、責、利； ? （ 2）提高對成本、時間以及資源估算的準確性； ? （ 3）為績效測量與控制定義一個基準計劃； ? （ 4）便于進行明確的職責分配。 ③確定可交付成果的組成元素。 技術與工具 —— 檢查 結(jié)果 —— 正式驗收 135 2． 5 范圍變更和控制 范圍變更概述 影響范圍變更的因素 范圍變更控制方法 :p7 P295 文檔建立（支持性文件） P78 范圍變更控制系統(tǒng) P164 范圍管理計劃的更新； P292 項目整體變更管理 P293 項目變更評價 P294 136 項目處在一個不斷發(fā)展變化的環(huán)境之中，因此，項目本身也難免發(fā)生各種各樣的變化，于是項目團隊需要對項目進行這樣那樣的修改，這些變化和修改就是變更。 項目溝通貫穿于項目的整個生命周期。非關鍵路徑活動上的資源是否可以調(diào)配到出現(xiàn)問題的活動上呢？ ? 基于資源經(jīng)理的策略 ： 資源經(jīng)理可協(xié)作調(diào)配額外的資源。 ?項目經(jīng)理 ： 承擔最終責任的人。 ? 鼓勵新奇或突破常規(guī)的主意。 第二層次，此時的軟件具有了分析和預測功能。 ?成本 ：在項目進行的過程中發(fā)現(xiàn)預計成本不足，向客戶提出增加費用； 或項目延遲需要額外資源 (誰承擔超支費用？ ) ?先后次序 ：團隊成員可能同時在幾個項目中工作，或不同人員需要同時使用一有限資源。 沖突根源 ?工作內(nèi)容：如何完成，做多少工作及完成標準會有不同意見，技術方面，工作量方面，完成標準不明確。 189 數(shù)據(jù)和信息的收集 信息的存儲 信息的加工 信息的傳遞 信息的提供 項目信息管理的基本知識 190 軟件功能發(fā)展三階段： 第一層次，也稱基本功能，如進度控制、質(zhì)量管理、費用控制等。 ? 如何更新和哪些信息需要更新 ? 每周固定的工作日更新信息 ? 報告實際完成的工作 ? 記錄完成的和剩余的工期 ? 報告實際花費的工時 ? 完成比例： 用組成活動的任務完成比例來表示活動完成的比例。 參與者經(jīng)常會情緒化，并堅持自己的觀點以獲得公認 參與者 ?推動著 ： 必須以開放的思路而不是偏見的思想來開發(fā)計劃。首先依靠自己掌握的資源解決問題，其次要用到資源經(jīng)理控制的資源，最后不得不用到客戶控制的資源和約束條件。 溝通是人與人之間發(fā)生聯(lián)系的最主要的方式， 人醒著的時候大約 70%的時間在進行溝通。即報告的目的是要反映項目到目前為止的進展情況，通過這個報告，管理部門將能夠去判斷和評價項目各個方面是否偏離目標，偏離多少。通過檢查已完成的任務，可以衡量活動完成的百分比 126 WBS主要有三個基本要素 —— 層次結(jié)構(gòu)、編碼和報告 127 (1)分解層次與結(jié)構(gòu) 1)分解層次 ①先明確并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。 118 WBS是對工作的分級描述 (WBS內(nèi)容 ) 活動 活動 活動 1 級 2 級 M 級 活動 活動 活動 活動 任務 1 任務 2 任務 3 ? 工作包， WORKCELL WBS 樹形圖 目標 119 范圍說明書 記錄項目目標、可交付成果以及要求，以便把這些內(nèi)容為未來基線。 113 項目范圍管理 范圍變化和控制 范圍核實 范圍界定 啟動 范圍計劃 項目范圍管理的過程 114 啟動 ? 授權開始項目或項目的某一階段 ? 重要問題 ——明確目標和項目范圍 ? （期望可交付成果，做些什么工作才能實現(xiàn)項目的預期目標） 115 范圍計劃 (P101) 里程碑： 通常用于與過渡時期里程碑相聯(lián)系的長的工作包，或者一組在已經(jīng)定義了控制點的里程碑的活動職能中。 ⑤對總體方案進行粗略選擇。 ③做出分層矩陣。 ④研究資料和信息 2）醞釀階段 ①潛伏 ②創(chuàng)意出現(xiàn) ③構(gòu)思誕生 3）調(diào)整完善階段 ①發(fā)展 ②評估 ③定型 89 項目構(gòu)思的方法 () ?項目混合法 ?比較分析法 ?頭腦風暴法 ?集體問卷法 90 項目可行性研究 提出項目 提出項目建議書 提出立項報告