【正文】 三條寬廣的多樣化道路 ——市場有形聯(lián)系、生產(chǎn)有形聯(lián)系和技術有形聯(lián)系。 J. B. Quinn（ 1990）等人提出的 資源外取的七個戰(zhàn)略性問題 ? 我們是否真想 長期地 在企業(yè) 內(nèi)部制造 某項產(chǎn)品或服務？如果想的話，我們是否愿意進行 必要的投資 以保持一種 領先 的地位？這對保護我們的 核心力量 是否致關重要？如果不是， ? 我們是否 通過許可證或購買的方式獲得技術或訣竅 ，它能產(chǎn)生最佳的持續(xù)？如果不是， ? 我們能否從一個一流的供應商那里 直接購買該項產(chǎn)品或服務 嗎？隨著需求量和復雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？如果不是， J. B. Quinn（ 1990）等人提出的 資源外取的七個戰(zhàn)略性問題 ? 我們能否與一個能使我們最終具備在此項業(yè)務成為最佳的、經(jīng)驗豐富的供應商建立一種 合作開發(fā)項目 ？如果不能， ? 我們能否達成一種 長期的開發(fā)或購買協(xié)議 ，該協(xié)議能否保證可靠的供應來源和在知識及其他對我們和供應商都重要的財產(chǎn)上的所有權(quán)利益？如果不是， ? 為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否 擁有或控制一個一流的供應商 ？如果不能， ? 我們能建立起控制和刺激，以 使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時的成本 嗎？ 第二節(jié) 多樣化戰(zhàn)略 ? 概念 ? 多樣化戰(zhàn)略的選擇依據(jù)： 1. 存在市場空白或競爭不激烈：市場機遇和企業(yè)能力。 ? 技術復雜性和高開發(fā)成本。 ? 在錐形一體化中，錐尖產(chǎn)品不能是構(gòu)成競爭優(yōu)勢的關鍵價值活動。縱向一體化一般要求經(jīng)營規(guī)模較大。包括： ——提高產(chǎn)品附加值。 動態(tài)競爭的策略種類 預防與戰(zhàn)斗；攻擊與防守 A nticip a t o r y T a cti cs T actics of Engag e mentOffen s i v eT a ct i csP r e e m p t ion? P ion e e r in g? In t im id at ion? Ca p t u r eAt t ac k? F r ontal Assault? F lan k in g M aneuve r s? S ieg e W ar f ar e? G u e r il la W ar f ar eD efens i v eT a ct i csDe t e r r e n c e? R a i s i n g S t r u c t u r e B a r r iers? In c r e a si n g Ex p e c t e d R e taliation t o At t a c k? Low e r in g In d u c e m e n t t o At t ac k? Dipl om at ic Pe ac e k e e p in gRe sp ons e? Co u n t e r at t ac k? F ast F ollow e r? Re t r e n c h m e n t? W ithd r aw al 第六章 縱向一體化與多元化戰(zhàn)略 第一節(jié) 縱向一體化 縱向一體化的形式 概念： 組織形式： 1. 某個部門 2. 分公司 3. 控股子公司 產(chǎn)權(quán)形式： – 完全一體化。 廣泛化（全產(chǎn)業(yè)）戰(zhàn)略 ? 收益：通過細分產(chǎn)業(yè)之間的相互聯(lián)系強化競爭優(yōu)勢；阻止進入。 5. 設計價值鏈的新結(jié)構(gòu)。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術，此技術是制造可再生鹵化劑的重要技術，但不是競爭優(yōu)勢的來源。 2. 耐久性（ Durability）。 驅(qū)動因素：影響價值活動的成本狀況或差異化程度的結(jié)構(gòu)性因素。? 市場細分；? 產(chǎn)品策略；? 定價策略；? 促銷策略；? 分銷策略。 ? 麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用范圍： 與波士頓矩陣相同 發(fā)展 發(fā)展 發(fā)展 調(diào)整 發(fā)展 發(fā)展 調(diào)整 退出 發(fā)展 調(diào)整 調(diào)整 退出 調(diào)整 調(diào)整 退出 退出 退出 退出 退出 退出 利特爾矩陣資源配置圖 成長階段 相對競爭 起步 成長 成熟 衰退 十分有利 強 中 弱 十分不利 企業(yè)活動結(jié)構(gòu) ——價值鏈分析 案例 人民捷運公司的經(jīng)營活動的特點售票服務飛機作業(yè)　機上服務 行李托運一般公司市區(qū)售票購買新飛機免費供餐 免費托運人民捷運機上售票購買舊飛機餐飲收費 收費托運 企業(yè)活動結(jié)構(gòu) ——價值鏈分析 案例 卡西歐公司的經(jīng)營活動的特點。 案例： BCG矩陣的局限性 　☆明星產(chǎn)品　　？問題產(chǎn)品　　家用電子　＄收獲產(chǎn)品　　　電機　失敗產(chǎn)品　　家用電器 麥金斯（ Mckinsey）矩陣 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的評價標準 ? 行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關。 競爭優(yōu)勢和市場份額：不僅僅來源于低成本和學習曲線 。 ? Wal Mart：各配送中心與各超級市場 1小時路程；跨企業(yè)信息系統(tǒng) 尋求集中的機遇與陷阱（續(xù)） （ 2）需求和產(chǎn)品的專門化、規(guī)模化 （ 3）其它機遇 ——增加附加服務。 尋求集中的機遇與陷阱 1. 機遇 （ 1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線 ? 通過技術來創(chuàng)造。 移動性差。 產(chǎn)業(yè)分散的經(jīng)濟原因 1. 產(chǎn)業(yè)整體的進入障礙小。 ——競爭強度；競爭規(guī)則的確定性； ——變換的競爭焦點：質(zhì)量性能、技術、價格、品牌等等。 ? 受需求增長和樂觀預測的推動，到 1985年早些時候，廠家增至一倍。 系統(tǒng)、持續(xù)地觀察和搜集有關競爭對手信息。例如： 1. 發(fā)貨； 2. 運輸； 3. 貨單處理； 4. ?? 5. ?? 1. 2. 3. 4. 5. 顧客的議價實力： 1. 2. 3. 4. 企業(yè)的議價實力： 1. 2. 3. 4. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：競爭強度 影響競爭強度的一般因素 1. 需求狀況與生產(chǎn)能力（供需關系） 2. 產(chǎn)業(yè)集中度 3. 產(chǎn)業(yè)利潤與成本狀況 4. 產(chǎn)業(yè)缺乏差異性和轉(zhuǎn)換成本 5. 退出障礙 產(chǎn)業(yè)集中程度 圖 26 產(chǎn)業(yè)集中度的變化分散（ Fra gme nte d ）公司眾多無主導企業(yè)集中（ Con sol ida te ）一個或幾個主導企業(yè)壟斷（ Mon opo ly ）幾乎沒有具有主導作用的企業(yè)聯(lián)合壟斷（ Oli gop oly ） 圖 27 利潤、成本與產(chǎn)業(yè)競爭強度ADBC0 a利潤、成本與產(chǎn)業(yè)競爭強度 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭 產(chǎn)業(yè)退出障礙 波特列舉了五項產(chǎn)業(yè)退出障礙。 ? “大主顧”。 ? 歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代 ——加入到生產(chǎn)替代品的行列。 ? 在飛機制造中基于經(jīng)驗生產(chǎn)相同機型的成本比生產(chǎn)特定飛機的成本低 20%。 轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器 ——強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系 進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 4. 技術障礙 專利技術；專有技術（ knowhow技術）；組合技術；學習曲線 學習曲線（也稱為經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟的區(qū)別： ? 規(guī)模經(jīng)濟取決于某期的產(chǎn)量 ? 學習曲線則取決于產(chǎn)量（時間）的積累。 ? 追隨者收益比領先者高 ~%的產(chǎn)業(yè)： 糖；煙草；針織品；婦女服裝；男士服裝；陶瓷類產(chǎn)品；光電設備；玩具及體育用品。 ? 1988年，殼牌公司的資產(chǎn)凈收益率為 %，平均為 % ? 1989年，殼牌的努力：降低成本，改進精練，低于 $2/桶；營銷 七步腳本法 例如， a a a3， b b b3，等 例如， A A A3， B B B3，等 3. 間接環(huán)境因素各變化的發(fā)生概率 4. 直接環(huán)境因素各變化的發(fā)生概率 5. 直接環(huán)境因素各變化的戰(zhàn)略重要性 6. 腳本矩陣（發(fā)生概率 ~戰(zhàn)略重要性） 7. 選用腳本：重要、可能性大； 或然腳本：重要，可能性不大。 價值鏈的變革方向或內(nèi)容：創(chuàng)造價值的關鍵環(huán)節(jié)；價值傳遞；技術的關鍵環(huán)節(jié)；成本的重要環(huán)節(jié)；成本與差異化的驅(qū)動因素；相互聯(lián)系。 （二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 競爭環(huán)境分析（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略分組、產(chǎn)業(yè)細分 進入障礙、替代品、買方和供應商議價能力、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭（競 爭強度、競爭者分析）。一場戰(zhàn)爭、一次戰(zhàn)役和一場戰(zhàn)斗都有自己的全局。 ? 種類：三種通用競爭戰(zhàn)略（波特） ——成本領先（ Cost Leadership） 戰(zhàn)略，或低成本戰(zhàn)略。 （三）資源與能力分析 ——針對各產(chǎn)業(yè)、各細分產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略資源與核心能力。 分析戰(zhàn)略控制成本。 轎車的最小經(jīng)濟規(guī)模： 30萬輛；軋鋼業(yè)的最小經(jīng)濟規(guī)模：200萬噸 /年 美國產(chǎn)業(yè)領先者（銷售額占產(chǎn)業(yè) 30%以上） 與追隨者利潤水平（自有資本收益率）比較（ 1963~1965） ? 領先者遠遠高于追隨者（ %以上）的產(chǎn)業(yè)： 葡萄酒；軟飲料；肥皂；香水、化妝品及衛(wèi)生用品；油漆；刀具、手工用具和五金用品；家電。 3. 轉(zhuǎn)換成本 概念： 轉(zhuǎn)換成本一般指顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本。 ? 進入障礙主要是：專有技術、規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線等。 決定替代的因素 ? 相對價值價格比（ RVP） 替代進程、方向。 ? 差異化程度。 ? 供貨成本：合理。 ? 識別競爭對手范圍： ——對企業(yè)威脅最大的競爭對手； ——企業(yè)選定的攻擊目標。技術移動障礙 ? 技術的獨有性 產(chǎn)業(yè) 1 產(chǎn)業(yè) 2 時間技術障礙與產(chǎn)業(yè)演變來源： M i c h a e l E. P o r t e r 著，喬曉東等譯， 《競爭戰(zhàn)略》， 19 89 年， P .161 .提高技術移動障礙 : 專利；技術越專；需要更多的關鍵技術人員；研究職能的規(guī)模經(jīng)濟越大等。 產(chǎn)業(yè)演變階段 衡量標準 ? 需求與生產(chǎn)之間的關系。需求 產(chǎn)業(yè)的集中與分散 所要解決的企業(yè)戰(zhàn)略性問題 （ 1）企業(yè)可否通過擴大規(guī)模來尋求發(fā)展； （ 2）未來產(chǎn)業(yè)的集中程度及競爭形式。 需求分散。例如：區(qū)域關系和區(qū)域形象不是經(jīng)營的關鍵。核心內(nèi)容： ? 非分散因素規(guī)?；?，例如在建立品牌和采購等方面實行統(tǒng)一。 ? 競爭 “ 效應 ” 的三個主要階段： ① 隨著累計產(chǎn)量的增加 ， 價格與成本出現(xiàn)差別 ， 吸引進入； ② 競爭導致價格下降 ， 此時市場地位容易變化； ③ 價格與成本之間保持著穩(wěn)定的比例關系 ， 市場進入均衡 。 BCG矩陣的適用范圍 適用范圍（投資組合分析， Portfolio Analysis） ? 各經(jīng)營領域之間關鍵活動、關鍵資源不同 ——無關多樣化。 ? 資源供應：在關鍵資源中后向一體化的程度、長期的優(yōu)惠合同、貸款的可得性與成本等。 支 基礎結(jié)構(gòu) 利 持 H R M 活 R D 潤 動 采購 利 基本 進貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷