【正文】 20231一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 三月 勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 19:12:0219:12:0219:123/11/202320231空山新雨后，天氣晚來(lái)秋。 三月 三月 21三月 2119:12:0219:12:02March 19:12:0219:12:0219:123/11/202320231做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 三月 三月 21三月 2119:12:0219:12:02March 19:12:0219:12:0219:123/11/2023若雙方在整個(gè)過(guò)程中都對(duì)目標(biāo)的完成情況不斷交換意見(jiàn)，就能達(dá)成對(duì)考核的結(jié)果一致。上司在整個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程須全程跟催，并提供指導(dǎo)和幫助，使下屬能最終達(dá)到目標(biāo)，并可以在過(guò)程中對(duì)確實(shí)過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)作適當(dāng)調(diào)整。（面談同時(shí)） — 考核信息資料的處理與反饋。（ 30日） — 對(duì)照?qǐng)?zhí)行考核目標(biāo)，提出調(diào)整修訂的意見(jiàn)和方案。滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核86員工滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度 考核成績(jī)連續(xù) 3個(gè)月為 A2或連續(xù) 2個(gè)月為 A1以上時(shí)，該員工薪酬晉升一級(jí)；考核成績(jī)連續(xù) 3個(gè)月為 B2或連續(xù) 2個(gè)月為C以上時(shí)，該員工薪酬降低一級(jí)，管理干部留職察看處分；考核成績(jī)連續(xù) 3個(gè)月為C以下的，或 1個(gè)月為 D時(shí)，作辭退或降職處理。A1（優(yōu)秀） 8985分 該項(xiàng)工作提前且超標(biāo)準(zhǔn)按預(yù)期目標(biāo)完成，對(duì)整體工作有顯著推動(dòng)作用。A、 B類(lèi)員工 “本月重點(diǎn)、階段性工作 ”的考核內(nèi)容及權(quán)重由上司于每月 25日以書(shū)面形式確定并與員工在每月 30日前考核面談后，就考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)進(jìn)行討論、確認(rèn)并填入 “員工月度重點(diǎn)、階段性工作考核對(duì)照表 ”，雙方簽名后報(bào)人力資源部核準(zhǔn)。極差，無(wú)培養(yǎng)前途。未能自覺(jué)、較好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作，并有消極情緒，對(duì)部門(mén)形象造成較小負(fù)面影響。在上司及相關(guān)人員的督導(dǎo)下，逐步形成團(tuán)隊(duì)觀念，但在實(shí)際工作中偶有失誤二次以下，尚未造成影響。第 次考核60%職 位 部 門(mén)本月重點(diǎn)、階段性工作（正向考核部分）考核項(xiàng)目項(xiàng)目序號(hào)權(quán)重%自評(píng)直接上司考核內(nèi)容隔級(jí)上司合計(jì)扣分日 常 及 基 礎(chǔ) 工 作 （加權(quán)考核部分）團(tuán)隊(duì)精神部 門(mén) 日 常工 作 管 理 公司制度及作業(yè)程序 的執(zhí)行敬業(yè)精神特優(yōu)的團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)及工作協(xié)調(diào)能力，具優(yōu)良的人緣及口碑。無(wú)正當(dāng)、充分理由說(shuō)明不能完成月度日常工作任務(wù)，工作效果差。符合職位要求，在上司督導(dǎo)下，勉強(qiáng)完成月度工作任務(wù)，質(zhì)量達(dá)標(biāo)。具優(yōu)秀的素養(yǎng)及能力結(jié)構(gòu)，較好、提前完成月度日常工作，質(zhì)量?jī)?yōu)良，為同仁之表率。二 00二年 ____月管理人員滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核表（ B類(lèi)）工號(hào)60%職 位 部 門(mén)本月重點(diǎn)、階段性工作（正向考核部分）考核項(xiàng)目項(xiàng)目序號(hào)權(quán)重%自評(píng)直接上司考核內(nèi)容隔級(jí)上司合計(jì)扣分日 常 及 基 礎(chǔ) 工 作 （加權(quán)考核部分）團(tuán)隊(duì)精神部 門(mén) 日 常工 作 管 理 公司制度及作業(yè)程序 的執(zhí)行敬業(yè)精神優(yōu)秀的紀(jì)律觀念，嚴(yán)謹(jǐn)自律，為公司遵守制度及作業(yè)程序的楷模?？己艘庖?jiàn)考核結(jié)果 本月上月 考核等級(jí)考核得分考核等級(jí) 隔級(jí)上司：考核得分被考核人：主管副總： 總經(jīng)理：直接上司：說(shuō)明： =正向得分 +負(fù)向扣分。3 此項(xiàng)工作管理不善，整體工作目標(biāo)未能及時(shí)按質(zhì)達(dá)成，部門(mén)失誤較多，對(duì)公司或部門(mén)造成輕微影響。1 此項(xiàng)工作整體尚未達(dá)標(biāo)，部門(mén)月度工作計(jì)劃未及時(shí)完成，部門(mén)日常工作中月度出現(xiàn) 5次以上差錯(cuò)，但事后得到控制，未造成任何損失。接線員 需求信息準(zhǔn)確性2.得分：908085909510010511011512023生產(chǎn)產(chǎn)品周期 (h)97610080915103530權(quán)重829491888582797673次品率 (%).512生產(chǎn)產(chǎn)品損耗 (t)719590858075706560計(jì)劃準(zhǔn)確率（％） (十萬(wàn)）實(shí)際87654321指標(biāo)目目 標(biāo)標(biāo)最最 差差 優(yōu)優(yōu) 秀秀58? 量化考核和目標(biāo)考核的誤區(qū)? 績(jī)效考核多大程度績(jī)效考核多大程度上能上能 支撐公司的戰(zhàn)支撐公司的戰(zhàn)略？略？? 是否存在個(gè)體績(jī)效是否存在個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效的脫節(jié)與部門(mén)績(jī)效的脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？之間的脫節(jié)？現(xiàn)象：現(xiàn)象： 從個(gè)體到部門(mén)，從從個(gè)體到部門(mén)，從部門(mén)到整體的績(jī)效部門(mén)到整體的績(jī)效都具佳，但企業(yè)卻都具佳，但企業(yè)卻面臨危機(jī)：企業(yè)的面臨危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)可持的實(shí)施，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力受到限續(xù)發(fā)展能力受到限制制績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)效管理 ———— 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡59?平衡計(jì)分卡的核心思想—— 通過(guò) 財(cái)務(wù) 、 客戶 、 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 、 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核 績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。相反地，有時(shí)作看矛 盾的行動(dòng)，卻是事實(shí)。 以具體事實(shí)為根據(jù) 徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)照，執(zhí)行所謂的 “絕對(duì)評(píng)價(jià) ” 評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷地留意有無(wú)陷入 寬大化的隱阱之中。巧25滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核 目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行和追蹤的難點(diǎn)和困惑有哪些？問(wèn)題五：依重點(diǎn)順序，將目標(biāo)加以排列并給出權(quán)重254?！?手段目標(biāo)或進(jìn)度目標(biāo) （幕僚部門(mén)常用）：① 年 月底前做成草案；② 解決 △△ 等問(wèn)題點(diǎn)，以具體的方式納入考核制度之中；③ 要為大多數(shù)人員所贊同，實(shí)施后即調(diào)查意見(jiàn)?！駴](méi)目標(biāo)就沒(méi)有著力點(diǎn)，到頭來(lái)一事無(wú)成。目標(biāo)可激發(fā)潛力 （日本實(shí)驗(yàn)）班次 人數(shù) 第一次指示 第二次指示 第二次成績(jī)超過(guò)第一次成績(jī) 10%者對(duì)第二次成績(jī)滿意者第一班 60人 盡可能的往上跳在第一次記號(hào)上加一高度作為目標(biāo)25人 24人第二班 60人 盡可能的往上跳與第一次相同10人 3人滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核9目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)預(yù)測(cè)公司成長(zhǎng)及早厘定因應(yīng)措施；確定組織努力目標(biāo)，提高工作效率；降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力；目標(biāo)管理是計(jì)劃與執(zhí)行的有效工具；目標(biāo)管理使組織所扮演的角色更明確；激發(fā)員工潛能，提高員工士氣；目標(biāo)管理三個(gè)主要成果● 業(yè)績(jī)的提高； ● 個(gè)人能力的提高；● 向心力的提高。滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核17設(shè) 定 目 標(biāo) 的 程 序? 由上而下? 由下而上? “由上而下 ”分派目標(biāo)? “由下而上 ”達(dá)成目標(biāo)低階主管目標(biāo)目標(biāo)三角形高階主管目標(biāo)中階主管目標(biāo)公司總目標(biāo)滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核18理 想 的 目 標(biāo)C該目標(biāo)是員工主動(dòng)意愿達(dá)成的（不應(yīng)強(qiáng)制命令，完全由上級(jí)指定）C“目標(biāo) ”應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成（激發(fā)潛力，樹(shù)立信心）216。目標(biāo)項(xiàng)目盡量具體化，達(dá)成基準(zhǔn)盡量數(shù)量化Ex：目標(biāo)：改善作業(yè)程序 基準(zhǔn)：良品率提高 7%滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核20設(shè) 定 目 標(biāo) 的 步 驟Q上級(jí)目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬Q(mào)部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論Q部屬設(shè)定本身的目標(biāo)Q上級(jí)與部屬討論所訂定目標(biāo)Q目標(biāo)體系之整理，將目標(biāo)書(shū)面化并確認(rèn)簽名滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核21滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核 貴司在進(jìn)行目標(biāo)管理與績(jī)效考核時(shí)，是否有上下級(jí)之間的溝通與面談？溝通與面談的難點(diǎn)和困惑有哪些？問(wèn)題四：26目標(biāo)管理的執(zhí)行與追蹤? 部屬本身要如何執(zhí)行目標(biāo)① 要了解整體目標(biāo)，上級(jí)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)② 自我管理 ③ 自由裁量④ 權(quán)限委讓 ⑤ 自我啟發(fā)的作用? 主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo)① 適當(dāng)?shù)氖跈?quán) ② 提高部屬的工作意愿③ 給予部屬支援與協(xié)調(diào) ④ 適時(shí)適地的交換意見(jiàn)⑤ 適當(dāng)?shù)目刂茲L動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核27滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核? 追蹤的目的 ① 發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程之偏差，以做適時(shí)、及時(shí)的修正 ； ② 以考核的手段來(lái)激發(fā)員工的責(zé)任意識(shí)；③ 可提供上司與部屬間定期的正式聯(lián)系機(jī)會(huì)。39滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核? 嚴(yán)苛偏誤 與 “寬松偏誤 ”相反，評(píng)估在評(píng)量過(guò)程中過(guò)于嚴(yán)厲則稱(chēng)之為 “嚴(yán)苛偏誤 ”嚴(yán)厲的評(píng)估者所給的評(píng)估成績(jī)，往往會(huì)低于員工真實(shí)的能力水準(zhǔn)。43滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核? 對(duì)比偏誤 一些評(píng)估者往往會(huì)以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)部屬，在這種情況之下，會(huì)產(chǎn)生富于積極性的主管會(huì)認(rèn)為所有的部屬都是消極的；而專(zhuān)業(yè)知識(shí)豐富的主管會(huì)認(rèn)為部屬對(duì)于專(zhuān)業(yè)都沒(méi)有什么概念，但這種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部屬而言卻不甚公平。考核期：管理者簽字： ****客戶群經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)效管理 ———— 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡60財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)業(yè)務(wù)狀態(tài)業(yè)務(wù)狀態(tài)目標(biāo)目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)客戶客戶目標(biāo)目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)我們?cè)鯓訚M足股東？我們?cè)鯓訚M足股東？我們必須擅長(zhǎng)什么我們必須擅長(zhǎng)什么？？我們能否繼續(xù)提高我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？并創(chuàng)造價(jià)值？顧客怎么看我們顧客怎么看我們？？經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)效管理 ———— 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡61市場(chǎng)價(jià)值市場(chǎng)價(jià)值投入資本投入資本市場(chǎng)價(jià)值市場(chǎng)價(jià)值投入資本投入資本$1355億億$1879億億$1345億億 $104億億通用汽車(chē)通用汽車(chē) 可口可樂(lè)可口可樂(lè)1996年數(shù)據(jù)年數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)效管理 ——EVA62? 經(jīng)濟(jì)增加值同時(shí)衡量了盈利和增長(zhǎng) ……?經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值 = 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 投資資本投資資本 加權(quán)平均資本成本