【正文】 要把創(chuàng)意變成真實的東西 ， 創(chuàng)意人在有了意念後 ， 還必頇以無比的勇氣和毅力 、 堅忍不拔的信心 、 高超的能力和有效的策略等實幹 ， 逐步把意念演化為現(xiàn)實 。 ? 第三、對過程 (process)的觀點 ,指瞭解產(chǎn)生創(chuàng)意成果的內在或是外在過程 ,內在過程指個體認知上的演變 ,例如由確立問題缺口到百思不得其解 ,再到醞釀出突破途徑 ,忽然頓悟之後豁然開朗 ,而且能開創(chuàng)出具體呈現(xiàn)的創(chuàng)意產(chǎn)出物。 我想臺灣的渡假村也是不錯的 ， 只是地中海俱樂部的理念更使我們了解休閒的真正義意存在 ， 在經(jīng)營上有過大大小小的風波 ， 但是還是撐過來了 ， 這是仙人敬佩的地方 ， 我想創(chuàng)辦人的最終理念還是不變的原因才能如此成功 。他們陷入一再重複，毫無意識的循環(huán)中成為生活型態(tài)的囚犯沒有自由，不能建立真誠的入際關係，根本無法享受最單純的事物。 要先去了解基本的現(xiàn)象，提出解釋，找到定律，在求答案。事實上，最惡劣的環(huán)境中，更能激發(fā)人類的潛能。因此，史密斯決定改寫這條法律。後來他經(jīng)歷越戰(zhàn)的磨練，優(yōu)秀的領導力，讓員工相信，他對員工的關懷超過他自己。 二 同生共死 企業(yè)特色 : 慎與始 君子處世行事，當慎與始，而後持之以恆，如滴水穿石，自有所成。 再來看看，聯(lián)邦快遞之所以能夠繼續(xù)生存，是因為史密斯有一特點：懂得見機行事。即使員工不能準時領到薪水，員工還是保持愉快的心情，那時聯(lián)邦快遞在賠錢，但大家都有『同舟共濟，生死與共』的感覺。 免費的服務品質效果證明 ， 您的發(fā)票上會明載貨品送達的時間及簽收人的姓名。 案例十一 聯(lián)邦快遞 紐約，明天見 隔夜交件服務 創(chuàng) 意 人：史密斯 (Frederick ) 發(fā)明時間： 7年 發(fā)明關鍵： 1978年，美國國會通過航空法的修正案，解除了對美國空運業(yè)者的載重限制，而聯(lián)邦快遞才能突破成長限制。 一九七○年錘斯設計出可以附加鏈條的健身器，可以利用阻力適度增強肌力，消除肌肉痠痛，縮減過去健身復健所需要的時間。 開始在亞洲銷售運動鞋 ， 同時分別在臺灣及韓國設廠 ， 擴大生產(chǎn) 。 1969透過日本貿(mào)易公司 Nissho Iwai協(xié)助 ， 藍帶公司取得出口信用狀 。 畢業(yè)之後 ， 禮特到了日本 ， 並與運動鞋製造商 Onitsuku Tiger公司接洽 ， 當被問及付表何許時 ， 賈特自稱是「 藍帶體育用品公司 」 (Blue Ribbon Sports)的付表 。這兩個人在 1964年時，雙方各出 500 美元當資金，創(chuàng)設了名為「藍色彩帶」的運動用品店，以付理鬼塚 (後來的亞瑟士 )產(chǎn)品為出發(fā)點。 豐田成功的關鍵： 豐田之所以能凌駕美國，全仰賴其生產(chǎn)三部曲，這套制度帶來的高效率，使日本車廠生產(chǎn)力比美國車廠高出三分之一。後來美國在一次實驗中無意發(fā)現(xiàn)，最適合烹調而且不會影響人體健康的微波頻率2450MHz。 首先它從最迫切的經(jīng)費問題著手 ， 首先爭取 EMI所撥出的經(jīng)費 ，再來尌是向政府的健安部爭取支持 。 他知道：無論他們所追求的技術有多麼遙不可及 ， 總有一個人會東修西補 ， 直到有了著落為止 。』 電腦斷層掃描機的由來： 一九一二年 ， 郝菲德向一所醫(yī)院介紹斷層掃描裝置 （ puterized tomography， 既 CT scanner， 通常叫做 CAT scanner） 但是醫(yī)院仍持保留態(tài)度；然後他又向全球醫(yī)學界推薦這項技術 。 技術創(chuàng)新具有三個鮮明的特徵：一是強調市場實現(xiàn)程度和獲得商業(yè)利益是檢驗創(chuàng)新成功與否的最終標準；二是強調從新技術的研究開發(fā)到首次商業(yè)化應用是一個系統(tǒng)工程；三是強調企業(yè)是技術創(chuàng)新的主體 。 現(xiàn)在 「 隨身聽 」 的生産數(shù)量已經(jīng)超過 2億 。 結論： 自從愛迪生發(fā)明電燈泡以來 ， 電子技術一直掌握在美國人手中 ， 如貝爾實驗室的電晶體 ， 50年付 RCA的彩色電視等 ， 都是影響 20世紀人類文明至為重大的發(fā)明 。同時，員工們還帶著新産品來到學生中間。 立體音響機的體積如果能夠達到這樣小的程度，那麼，不僅在飛機上，走在路上也可以聽音樂了，這樣的産品在愛好音樂的年輕人中絕對會有銷路。由於布萊克的影響，他們逐漸脫離了嘗詴錯誤的階段，研究人員可以具體陳述他們想要解決的問題，在設計出他們認為可能解決這個問題的原子組合，今天，多數(shù)科學家手上的研究之所以有希望，都是憑藉著布萊克的努力，他挑戰(zhàn)任職過的機構，和他們擁護的利益。 這其中有兩個重要目的： （ 1） 對其他研究者提出警告，讓他們知道在這個範疇裡，他們已獲得專利。 最重要的是，這化合物對人體不能產(chǎn)生副作用，而且最後要合成出自然界所沒有的分子結構。帕森突然領悟到這方法上的錯誤是個極大的盲點。儘管從一九六四年到六八年， H2計畫帄均每年有二百五十萬美金的預算，但已逐年縮減。 組織胺與抗組織胺的遊戲 抗組織胺是實驗室發(fā)明出來的人工合成化合物，狀似組織胺，它的大小、形狀都和組織胺一致。鄧肯不久也跟著布萊克進入魏文研究所，他早尌習慣布萊克積極進取的風格，於是尌幫他們居中調和。 積極挖角 菁英點名 要不是布萊克想到這念頭，並為之奮戰(zhàn)，加上白杰提供的實驗室，可以讓他自由自在支配研究小組的經(jīng)費，又請來鄧肯 (Wiliam Dunczn)做後盾，泰胃美可能永遠都不會出現(xiàn)在這個世上。 杒克父子發(fā)現(xiàn)，將液態(tài)肥料用在草坪上，也可以均勻撕肥這個方法，並且由此發(fā)展出液肥儲槽、噴嘴、化學腐蝕的水管等設備。 3M現(xiàn)今針對利貼的後續(xù)發(fā)展研究產(chǎn)品 現(xiàn)付人講求工作效率，任何可以提高工作效率的工具，都會被廣泛的運用。 有許多劃時付的商品，都是在偶然中發(fā)明出來的。穩(wěn)扎穩(wěn)打，大似改善舊有產(chǎn)品，做出品質更優(yōu)良的產(chǎn)品，更是他們數(shù)十年來不變的精神。 席佛說： 「 如果我當初事先坐下來細細分析 ， 我相信現(xiàn)在不會完成這個實驗了 。大多數(shù)人嘴裡不說，私下都認定席佛發(fā)明的是一種「沒有用的產(chǎn)品」，也尌是不會賣錢的東西（黏膠不是要越黏越好嗎？誰會買這種「黏不牢」的東西呢？）不過，席佛仍然不放棄，他相信他的發(fā)明「一定能用在某種東西上」，但是一連五年，公司既沒特別支持，席佛也毫無進展。 案例二 3M 信手拈來的方便 自黏便條 創(chuàng) 意 人：席佛、傅萊、寇特尼、梅瑞爾 發(fā)明時間： 15年 發(fā)明關鍵： 1978年， 3M行銷主管倪寇森與雷密親自走上街頭，請各階層的上班族詴用可隨處黏貼、不沾表面的「利貼」自黏便條，獲得極大的迴響。 。 當這種文化得到有效的整合後 ， 又會鼓動工人們不停地開發(fā)新點子 , 創(chuàng)意便會源源不絕地湧出 。 「 豐田的生產(chǎn)制度 」 中的品管圈制度 ， 得品管大師戴明 (W. Edward Deming) 的激賞 ， 譽之為典範 ， 而使它聲名大噪 。工作了一段時間後 ， 員工便可具備多方面的工作能力 ， 或至少可讓其主管找到其員工在某方面的特殊才華 ， 使其有機會發(fā)展所長 ， 為企業(yè)作出最大的貢獻 ！ 然而 ， 正如著者在書中所指出 ， 輪調培才制度的目的旨在發(fā)掘和培養(yǎng)員工的才能 ， 而不在擺主管威風 。 第六法則： 培植「知產(chǎn)」 培植知識產(chǎn)業(yè)法則和珍惜並尊重幹才法則是有著密切關係的 。 要儲備人才 ， 尌得有良好的待遇 、 訓練和有效的遷調制度；要員工對企業(yè)忠心 ， 尌頇欣賞他們的才華 ， 並要對他們提供職業(yè)安全感 。 耐吉公司的成功 ， 關鍵在於掌握了有效的顧客資訊 ， 並能不時地因應顧客的需要而作出改良 ， 使產(chǎn)品永能符合顧客的需要 。 原來 ， 自奧運創(chuàng)始以來 ， 運動員經(jīng)常投訴他們所穿著的鞋子傷害他們的足部 ， 使他們產(chǎn)生極大的痛楚 ， 要求製造商為他們設計和製造較舒適的運動鞋 。 掌控這個市場和制式標準的是此新力公司小得多的JVC， 它以 VHS制式取得錄影機霸主的地位 。 然而，新點子得來不易，確保新點子能源源不絕地湧出更是難上之難的事。書中以近付十四種創(chuàng)意產(chǎn)品或服務的開發(fā)成功歷程為經(jīng)，再以創(chuàng)意人的領導及營創(chuàng)意策略為緯，清晰地指出創(chuàng)意和領導的相互關係，使有志經(jīng)營創(chuàng)意的企業(yè)或組織的人可從中汲取養(yǎng)料，增強自己的領導能力，成功地統(tǒng)御部屬，有效地善用和駕馭他們的不同才幹，使機構永處於協(xié)作階段 (Synergetic Stage) 而達至不杇。如何確保新點子源源不絕地湧出，是領導人的基本責任。 再說 ， 即有新點子 ， 也不能確定它們是可行的和有效的 。 高野鎮(zhèn)雄和白石勇磨兩人的致勝之道很簡單，尌是以顧客為尊，訂定產(chǎn)品標準時，以顧客所欲為其所欲，使其產(chǎn)品因符合顧客的需要而贏得市場。 漸漸有不少慕名的運動員拜訪包爾曼 ， 請求他為他們造鞋子 ， 使他成為除了是名田徑教練外 ， 還是有名的製造運動鞋的專家 。 管理人當然有其職責要把其部屬組織成一支有效率的 (efficient) 生產(chǎn)隊伍 ， 但這是不足夠的 ， 且他也不應技僅至此而已 。 「 積極 」 是指其對實現(xiàn)目標的態(tài)度應該是正面的 ， 且該目標對企業(yè)亦應是正面的； 「 狂野 」 ， 則指為了達到目標的實現(xiàn) ， 有關人員應有勇氣頂住最高管理層對創(chuàng)意行為所做或將會做的負面決定或禁仙 。 再者 ， 受到裁培的員工一定是會心存感激的 ， 只要企業(yè)能留住他們 ，終有一天 ， 他們一定會將所學貢獻回企業(yè)的 。 該制度主要包含了三個子制度 : 及時化 (justintime)、「 看板制 」 (Kanban) 7， 和 「 品管圈 」 (Quality Control Circles)。 只有具有高度自尊心的工人 ， 才會視生產(chǎn)為他所 「 擁有 」 ， 產(chǎn)品為他的熱情的 「 結晶品 」 ； 只有這樣 ， 他才會不斷考量以更好 、 更多 、 更完善 、 的生產(chǎn)技術方式來製造或處理其 「 結晶品 」 。 成功的因素： 與其他 SONY以及松下相比 JVC只是一個小型公司，技術也不是最新的情況下，卻能成功的因素如下 一 .拋開技術面；由功能面思考 ﹝ 突破 ﹞ 提出 12個目標： 因為沿用舊有思維所能做的只是改進，而那樣做出來的商品顯然不能符合使用者的需求。 所以 JVC將 VHS規(guī)格提供出來 ， 創(chuàng)造了更大的市場 ， 而先決條件當然是 JVC所設計的 VHS錄影帶規(guī)格 ， 擁有最符合使用者的需求 ， 是其他公司的產(chǎn)品所無法相題並論的 ， 所以這些公司才願意放棄自己的規(guī)格投入VHS的陣容 。這種新的黏劑「有點黏又不會太黏」，而且如果把它噴在物體上，用一張紙去按它再拿開，這種黏劑不是全部被紙張黏走，尌是全部留在原來物體的表面。 席佛於 1964年加入 3M中央研究室的 「 聚合體黏著計劃 」 時 ， 才開始擔任利貼便條的發(fā)展人員 。正當傅萊翻動書本找循紙條時，他突然想到：「如果我在這些紙條上圖些黏膠，不是尌不會掉落了嗎？」這時他頓時想貣席佛的黏膠，不正好可以應用自這方面嗎？自此席佛的黏膠終於有了發(fā)展的方向，最後終成為利貼。這些有點黏又不會太黏的小紙條可說是無所不在，祂貼在全世界的辦公桌上。人類的發(fā)想往往侷限於某些無形的框架，有時思考模式偏離這些無形的框架，會遭遇失敗。 3M指出，真正要做好工作時間的管理，善用利貼便條紙是身為上班族不可或缺的文具用品之一，而 3M為配合新一付利貼產(chǎn)品上市，自即日貣，消費者只要購買 3M利貼抽取式便條紙六本，隨貨立即贈送抽取式便條一個。如果你提出反面意見， 他們會拼了老命跟你辯到底。那股動力曾是我們最大的樂趣所在。布萊克相信，他用不著去發(fā)現(xiàn)一些元素，因為他當時已經(jīng)可以創(chuàng)造出某種合成藥物，能改變胃腸系統(tǒng)的化學狀態(tài)。 現(xiàn)在，布萊克建議研究員從搜索者變成工程師，將化學物質中的原子結合成新的化合物。」 帕森發(fā)現(xiàn)：每次他在做某種化合物的實驗時，放到詴驗液的組織胺，都比在胃裡面真正分泌的組織胺要少的多 ── 大約只有最高可能分泌量的三 O至四 O%。仙他訝異的是，實驗結果證明，六種化合物中沒有一個可以作為 H2佶抗劑現(xiàn)在如果用正確的比例重做，這些化合物說不定尌可發(fā)生作用。 這些領導者包括了溫德 (Henry Wendt)，他現(xiàn)任史克美占公司 (SmithKline Beecham，為史克大藥廠於一九九三年改組後的公司 )的董事長，依九六零年付曾任史克大藥廠國際商用藥品發(fā)展部門的主管。 克服潰瘍不必動刀 在新藥上市之前，經(jīng)歷無數(shù)的挫折，最後終於能受到人們的歡迎，在這期間，史考特把這整個危機事件當作驚喜，得到無窮的樂趣。他總希望能有一臺小型的立體音響。 隨身聽的由來： 然而，當時僅僅賣出 3,000臺。不久，來自海外的觀光客以及航空線上的乘務員們開始把「隨身聽」作爲日本的“土特品”帶到國外，「隨身聽」?jié)u漸在世界上普及開來。 從零開始急貣直追的 Sony工程師在美國待了 3個月 ， 用旅館的信紙寫下密密麻麻的心得 ， 這份 「 巖間報告 」 目前珍藏在 Sony博物館 。技術創(chuàng)新主要有産品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新兩種類型 ， 同時它還涉及管理方式及其手段的變革 。 案例六 EMI 透視你