【正文】 所有非標(biāo)準(zhǔn)工作都可以同樣程序計(jì)算該工作的價(jià)值。 例如在文書的小時(shí)薪中 ， 3元是對(duì)智力需求的支付 ， 1元是對(duì)體力需求的支付 ， 1元是對(duì)經(jīng)驗(yàn) /技能需求的支付 ， 1元是對(duì)監(jiān)管需求的支付 。 高峭型的薪金結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 是：微細(xì)地劃分員工的薪金等級(jí) ， 員工的薪金調(diào)整次數(shù)頻繁密集 ， 高層員工與低層員工的薪酬差距較大 。 2對(duì)內(nèi)公平 （ Internal Equity） ：指企業(yè)內(nèi)各種不同工作類型之間的工資結(jié)構(gòu)是否合理 。 （ 假設(shè)員工有自我認(rèn)識(shí)能力和自我改進(jìn)的動(dòng)機(jī) ） 4混合法 ： 例如開始時(shí)使用 “ 告訴與銷售法 ” ， 然后轉(zhuǎn)成 “ 解決問題法 ” ， 雙方共同發(fā)掘解決的方法 。 這于績(jī)效評(píng)估本身的困難有關(guān) 。 經(jīng)濟(jì)考慮： 每種方法在設(shè)計(jì)與實(shí)施時(shí)所涉及的成本不同（如直接排列法或直接指標(biāo)法的成本較低）。 工作標(biāo)準(zhǔn)的制定主要以企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和研究為根據(jù) ， 員工一般沒有參與的機(jī)會(huì) 。 行為定向評(píng)價(jià)表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下 ， 列出一些可觀察的行為 （ 或重要事件 ） ， 以便評(píng)價(jià)者能客觀地在每個(gè)行為類別中 ， 選擇一項(xiàng)最能形容某員工行為狀態(tài)的描述 。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占 40%等。技術(shù)性準(zhǔn)則依賴工作分析，所以因工作而異。 崗位終身制和整體裁員制可以用來鼓勵(lì)招到最好的人才。 甲 基本比率 = 30% 效度系數(shù) 甄選比率 ( r ) 0 .1 0 .4 0 .7 0 .2 4 3 % 3 7 % 3 3 % 0 .4 5 8 4 4 3 7 0 .6 7 4 5 2 4 0 乙 基本比率 = 50% 效度系數(shù) 甄選比率 ( r ) 0 .1 0 .4 0 .7 0 .2 6 4 % 5 8 % 5 4 % 0 .4 7 8 6 6 5 8 0 .6 9 0 7 5 6 2 丙 基本比率 = 80% 效度系數(shù) 甄選比率 ( r ) 0 .1 0 .4 0 .7 0 .2 8 9 % 8 5 % 8 3 % 0 .4 9 5 9 0 8 6 0 .6 9 9 9 5 9 0 甄選錯(cuò)誤 高 乙 甲 衡量 評(píng)估 負(fù)面 正確 標(biāo)準(zhǔn) 失誤 A 正確 正面失誤 丙 丁 低 高 預(yù)測(cè)指標(biāo)分?jǐn)?shù) 錄取標(biāo)準(zhǔn)與成本極小化 從招聘 、 甄選到安置新進(jìn)員工都有成本的問題 ， 這些成本的發(fā)生由于錄取標(biāo)準(zhǔn)的不同而有高低 。 效度越高 ， 預(yù)測(cè)指標(biāo)的預(yù)測(cè)結(jié)果越準(zhǔn)確 ， 所選的員工在工作中越能有良好的表現(xiàn) 。 甲圖表示不存在關(guān)系；乙圖表示雖有關(guān)系 ， 但不密切；丙圖表示關(guān)系密切 、 顯著 。 缺點(diǎn)： 現(xiàn)有員工和應(yīng)征者存在差異 ， 預(yù)測(cè)指標(biāo)的衡量就可能 有偏差 。 進(jìn)行 工作規(guī)范 （ Job Specification），即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強(qiáng)調(diào)從事該項(xiàng)工作應(yīng)具備的能力和技術(shù)。 確定工作分析的目標(biāo)。例如，如果企業(yè)的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭(zhēng)，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會(huì)把更多的時(shí)間和精力用在表現(xiàn)個(gè)人能力，而不是用在互相合作上。 內(nèi)部晉升的缺點(diǎn) 內(nèi)部提拔一般根據(jù)的不是員工的絕對(duì)業(yè)績(jī)，而是相對(duì)表現(xiàn)。對(duì)公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務(wù)。 這樣 ， 員工可按其性向能力發(fā)展 ， 企業(yè)也可以適度配置 ， 人力就難以堵塞 ， 呆人也難以產(chǎn)生 。 二 、 晉升發(fā)展的途徑 配合上述多元化晉升 ， 晉升途徑有下列數(shù)種方式： （ 1） 直接晉升制 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) （ 4） 多途晉升制 （ 1） 直接晉升制 即每位員工按照其目前職位 （ 例如班組長(zhǎng) ） ， 可晉升其直屬主管的職位 （ 例如科長(zhǎng) ） ， 而且需要對(duì)其直轄的下屬職位 （ 例如辦事員 ） 給予工作指導(dǎo) 。 因此為配合企業(yè)發(fā)展 ， 晉升與發(fā)展機(jī)會(huì)應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工為主 ， 不過在特殊情況下 ， 必須認(rèn)識(shí)到由外部聘任人員的必要性 （ 1） 中基層人員不足時(shí) ， 需要外部甄聘； （ 2） 企業(yè)為開拓新業(yè)務(wù) 、 新產(chǎn)品 ， 內(nèi)部缺乏人才；（ 3） 企業(yè)歷史悠久 ， 缺乏革新動(dòng)力 。例如部 屬 功 能 越 一 致 ， 所 需 指 導(dǎo) 與 控 制 的 程 度 越 低 ， 則 其 主 管 便 可 具 有 較大的控制幅度。 （ 八 ） 名實(shí)相符原則： 留職停薪人數(shù) ， 應(yīng)予適當(dāng)管制 ， 如人過多 ， 對(duì)人力運(yùn)用及人力交替均有影響 ， 以后應(yīng)盡量避免采取該措施 ， 造成編制泛濫 。 （ 二 ） 經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則： 人力力求精簡(jiǎn) ， 避免 “ 冗員 ” 或 “ 呆人 ” 的發(fā)生 ， 防止競(jìng)爭(zhēng)性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病 。 負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動(dòng) ， 并審查其計(jì)劃 、 評(píng)估其效益 ， 于必要時(shí)提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃 。 ?人力資源經(jīng)理： 人力資源經(jīng)理一般應(yīng)是人力資源管理的通才 ，負(fù)責(zé)所有人力資源管理事務(wù)的執(zhí)行和協(xié)調(diào) ， 解決員工個(gè)別問題 ，擬訂企業(yè)整體人力資源政策等 。 服務(wù)性功能的人事部門 總經(jīng)理財(cái) 行 生 人務(wù) 銷 產(chǎn) 事經(jīng) 經(jīng) 經(jīng) 經(jīng)理 理 理 理 生 生 廠 人 管 產(chǎn) 務(wù) 事 課 課 課 課 控制性功能的人事部門 這種安排是將每個(gè)層級(jí)的人事單位直接隸屬于上級(jí)人事單位 ， 僅受某種程度的直線部門的指揮監(jiān)督 ， 具有半獨(dú)立性的地位 。我們能做什么和不能做什么？ 第二組 ：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團(tuán)隊(duì)？ 第三組 ：現(xiàn)代經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)如何看待人性？ 第四組 ：在企業(yè)中貫徹“以人為本”的管理，如何對(duì)傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進(jìn)行改良？ 人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng) （ 1）人事單位與直線部門的關(guān)系 服務(wù)性支援 ： 人力資源資料的維護(hù)、培訓(xùn)的提供等。 而人事部門權(quán)限和責(zé)任的大小，完全來自上級(jí)直屬實(shí)作單位的主管。 一般來講 ， 人力資源的基本專業(yè)工作可以分為四個(gè)層級(jí) ： ?人事文書工作： 這種工作主要是支援性的 ， 工作性質(zhì)是收集 、 整理 、保存 人事資料 ， 以供上級(jí)人事主管或直線主管決策的參考 。同時(shí)，必須向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。 在推行中必須樹立 “ 人人都是人事主管 ” 的觀念 。 （ 五 ） 整合協(xié)調(diào)原則 ： 工作場(chǎng)所的緊密性 ， 涉及控制幅度大小 ， 管理人數(shù)多寡 、 及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組 ， 或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門 ， 辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置 。 不 同 的 部 門 ， 由 于 工 作 特 性 等 差 異 ， 每 位 管理 者 理 想 的 控 制 幅 度 也 不 同 。 因此在 “ 客觀績(jī)效 ” 的證據(jù)下 ， 經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部考評(píng)委員會(huì)（ 或類似組織 ） 的討論 ， 以 “ 程序控制 ” 方式 ， 按照例外管理的原則 ， 給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級(jí)或提前晉升的機(jī)會(huì) 。 其次 ， 就晉升條件來看 ， 也需要多樣化 。 （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) 即讓員工可在 “ 直線系統(tǒng) ” 與 “ 幕僚系統(tǒng) ” 彈性選擇 ， 其次也可在 “ 行政系統(tǒng) ” 與“ 專業(yè)系統(tǒng) ” 交流 ， 以達(dá)到雙軌發(fā)展的目的 。 張先生對(duì)企業(yè)非常熟悉，對(duì)新崗位的磨和期短。 內(nèi)部提拔可以降低對(duì)權(quán)力有特殊偏好的員工的激勵(lì)成本。例如，一個(gè)優(yōu)秀的勞動(dòng)模范未必是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理。 第六講 ： 員工招聘與甄選 在人力資源規(guī)劃確認(rèn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。即對(duì)每個(gè)職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進(jìn)行分析。 根據(jù)資格條件的要求，進(jìn)一步開展個(gè)人資格及能力的衡量。 預(yù)測(cè)效度測(cè)定 第一階段 錄用 第二階段 （其它標(biāo)準(zhǔn)）應(yīng)征者 現(xiàn)有員工預(yù)測(cè)指標(biāo) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)測(cè) 預(yù)測(cè)指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系 有了預(yù)測(cè)指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)后 ， 接下來就是測(cè)定兩者之間的關(guān)系 。 此外企業(yè)需要考慮的是使用該項(xiàng)指標(biāo)所增加的成本 ， 即必須衡量效益和成本 。 3基本比率 基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率 ， 其比值也是從 0到 1。 光環(huán)效應(yīng)和對(duì)比效應(yīng) 形體語言的影響 重視負(fù)面資料，過早下判斷 由誰來招聘？ 例：在年度招聘會(huì)上， A公司派出了以人力資源部門經(jīng)理為首的招聘隊(duì)伍； B公司帶頭的是一個(gè)業(yè)務(wù)部門的主管。因此，測(cè)量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果。 （ 3） 配對(duì)比較： 將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。特征評(píng)價(jià)表一般不會(huì)因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評(píng)價(jià)表，應(yīng)用于所有的員工。 確定目標(biāo)法 B: 工作標(biāo)準(zhǔn)法 工作標(biāo)準(zhǔn)法適合操作性員工 。 特別是上下級(jí)建立互相評(píng)價(jià)的關(guān)系 ， 雙方能夠相互溝通 ， 而不是一方主動(dòng) ， 另一方被動(dòng) 。 一些企業(yè)對(duì)員工評(píng)估 ， 卻不讓員工知道結(jié)果 ， 僅將評(píng)估結(jié)果作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲或晉升的依據(jù) 。 2告訴與聆聽法（ Tell and listen Method） 即采取雙向溝通的方式 ， 先由評(píng)估者介紹對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果 ， 然后讓員工有機(jī)會(huì)對(duì)所做的評(píng)價(jià)作出反應(yīng) （ 同意與否或其它感受等 ） 。 其次 ， 薪酬具有象征性意義 ， 代表員工在企業(yè)受重視的程度 ， （ 員工通常從薪酬的多少判斷其在企業(yè)的重要性和價(jià)值 ） 即薪酬影響員工的自我感覺 。一般來講，企業(yè)不可能得到所有工作類型的市場(chǎng)資料，所以企業(yè)必須注意的是：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者是否包括在調(diào)查樣本中？標(biāo)準(zhǔn)工作的內(nèi)容是否與企業(yè)的同類工作相同？ 薪金水平線的確定 薪金 薪金水平線 勞動(dòng)市場(chǎng)個(gè)別工作 的薪金分布情況 甲 乙 丙 丁 標(biāo)準(zhǔn)工作 薪金結(jié)構(gòu)對(duì)員工的影響 與薪金有關(guān)的申述 薪金結(jié)構(gòu) 工作晉升 是否公平 員工流動(dòng)率 員工工作表現(xiàn) 員工培訓(xùn)