【正文】 在情景建立中，會需要更精確的預(yù)測 ? 資源限制的估計會處于一個范圍中 ? 這一步用于標出每個指標在既定資源限制下的可能達到的邊界值 ? 因為在開始階段，目標的建立都是相互獨立的。雙向交流。并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護部門轉(zhuǎn)至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等 戰(zhàn)略舉措及每年里程碑的制定應(yīng)充分考慮可行性，并支持戰(zhàn)略目標的實施目標 4 供應(yīng)鏈管理水平提升示例 戰(zhàn)略舉措及里程碑描述 責任部門 里程碑 R A C I 2023 2023 2023 1. 減少標準化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量 明確將采購劃分為標準化和非標準化產(chǎn)品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量 繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴大到所有主要標準化產(chǎn)品的采購 使主要標準化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 3. 跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購 完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低 4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例 地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門 5. 設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負責。 ?如果問號業(yè)務(wù)市場份額長期不增長，則會吸食大量現(xiàn)金。 戰(zhàn)略規(guī)劃制定的分析框架 第一階段：信息輸入階段 外部因素分析 競爭態(tài)勢分析 內(nèi)部因素分析 第二階段：匹配階段 威脅 機會 劣勢 優(yōu)勢矩陣（ SWOT） 波士頓咨詢集團矩陣（ BCG） 通用電氣矩陣（ IE） 第三階段：決策階段 定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（ QSPM） 綜合戰(zhàn)略管理模型體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理中各要素間的關(guān)系，是一種廣泛接受的過程管理模型 制定基本計劃與任務(wù) 明確長期愿景與使命 評價和選擇 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施 度量和評價 業(yè)績 實施外部分析 實施內(nèi)部分析 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 對于戰(zhàn)略規(guī)劃，一般按照如下邏輯思路開展工作 公司戰(zhàn)略定位 愿景 使命 戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)選擇 業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部影響因素 外部影響因素 業(yè)務(wù)層面 公 司 層 面 做什么，不做什么 業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化 如何為客戶創(chuàng)造價值 如何對付競爭對手 如何提高競爭能力 競爭戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程、資源整合以及實施方案 運營層面 組織的各個組成部分如何有效地利用組織的資源、流程和人員來實現(xiàn)公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略保障 戰(zhàn)略體系框架圖 目錄 一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具 基本概念 基本工具 二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法 外部環(huán)境分析常用工具（ 1） —— PEST分析 政策 社會 技術(shù) 經(jīng)濟 Policy:是影響行業(yè)發(fā)展的重要宏觀驅(qū)動因素，是需要重點關(guān)注的因素 Society:社會發(fā)展對供應(yīng)與需求會產(chǎn)生間接影響 Economy: 經(jīng)濟環(huán)境對需求變化產(chǎn)生影響 Technology:技術(shù)發(fā)展對行業(yè)及企業(yè)內(nèi)部管理提出新的要求 ‐ 國家層面 ‐ 地區(qū)層面 ‐ 歷史情況回顧 ‐ 現(xiàn)階段情況分析 ‐ 未來情況預(yù)測 地域角度 時間角度 外部環(huán)境分析常用工具（ 2） —— 行業(yè)狀況分析 明晰研究對象所處的發(fā)展階段，并對該發(fā)展階段的特點作簡單介紹 描繪研究對象主要產(chǎn)品的規(guī)模情況，主要關(guān)注產(chǎn)量、銷量、銷售額以及相應(yīng)的增長率等方面 描繪研究對象主要產(chǎn)品的盈利情況，主要關(guān)注利潤率、價格、成本、利稅等方面 外部環(huán)境分析常用工具（ 3） —— 五力分析模型 進入障礙 同行業(yè)競爭 替代品 供應(yīng)商（基地 經(jīng)銷商） 購買者（銷售終端） ? 原料獨特性 ? 原料有無替代品 ? 供應(yīng)商的集中程度 ? 批量對供應(yīng)商的影響 ? 采購總成本對價值鏈的影響 ? 企業(yè)聯(lián)合對其它企業(yè)的威脅 ? 供應(yīng)商成本向產(chǎn)銷企業(yè)的轉(zhuǎn)移 ? 買方或企業(yè)的集中程度 ? 購買批量 ? 買方信息 ? 替代產(chǎn)品 ? 拉動力 ? 價格敏感度 ? 買方利潤（買方收益） ? 經(jīng)濟規(guī)模 ? 產(chǎn)品的差異 ? 資本需要 ? 銷售渠道 ? 品牌競爭 ? 產(chǎn)品競爭 ? 運營成本競爭 ? 服務(wù)競爭 ? 替代品的價格特征 ? 成本轉(zhuǎn)移 ? 買方對替代品的偏好 ? 品牌認知 ? 政府政策 ? 成本轉(zhuǎn)移 ? 成本優(yōu)勢 解釋競爭格局的變化 尋找機會與威脅 外部環(huán)境分析常用工具（ 4） —— 行業(yè)價值鏈 注釋 – 行業(yè)價值鏈分析是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析 – 企業(yè)應(yīng)將其價值鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力 – 而戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié) (如，電腦行業(yè)的芯片 )，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位 控制關(guān)鍵環(huán)節(jié) 外部環(huán)境分析常用工具（ 4） —— 行業(yè)價值鏈 創(chuàng)新 研發(fā) 全球 運籌 技術(shù) 升級 附加價值 產(chǎn)業(yè) 價值鏈 創(chuàng)新 研發(fā) 設(shè)計 關(guān)鍵 零組件 制造 裝配 物流 行銷 品牌 微笑曲線 外部環(huán)境分析常用工具（ 5） —— 市場總量與結(jié)構(gòu)分析 分析內(nèi)容 ? 市場總量變化 ? 各產(chǎn)品的容量及結(jié)構(gòu)變化 ? 各地區(qū)的容量及結(jié)構(gòu)變化 ? 各消費群的容量及結(jié)構(gòu)變化 ? 消費者購機考慮因素及購機動機的變化 ? 消費者購買行為的變化 ? 價格 市場份額分析 市場結(jié)構(gòu)分析示例 2023 2023 2023地區(qū) 3 地區(qū) 2 地區(qū) 1 地區(qū) 4 市場 份額 市場 份額 市場 份額 市場 份額 內(nèi)部要素分析常用工具（ 1） ——企業(yè)價值鏈 財務(wù)資金 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 行政管理 采購 (質(zhì)量 /價格 ) 運營 生產(chǎn)等 (效率 /安全 /質(zhì)量 ) 物流 (縮短配送／ 訂購時間 ) 市場 /銷售 （品牌形象 /營銷 /價格） 服務(wù) （客戶管理 / 維護信賴度 ) ?有效／迅速的信息系統(tǒng)構(gòu)筑與靈活運用 ?以最佳客戶服務(wù)為目標的人員培訓(xùn)及管理 ?通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品，強化競爭優(yōu)勢 ?靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素 ?推進充分考慮 Value Chain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略 ?利用差別化的費用 利用差別化后獲得的超額收益 支 持 活 動 主 要 活 動 示例 內(nèi)部要素分析常用工具（ 2） ——內(nèi)部資源和能力分析 分析方法 注釋 – 關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度 – 通過將各因素根據(jù)兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度 – 企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上 – 企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去 低 高 行 業(yè) 競 爭 重 要 性 低 高 企業(yè)擁有程度 平均 市場推廣 重點改進區(qū)域 平均 人力資源 品牌 銷售 技術(shù) 政府關(guān)系 資金 質(zhì)量 戰(zhàn)略選擇常用工具（ 1） ——SWOT矩陣 SWOT 矩陣 優(yōu)勢 S （列出優(yōu)勢） 劣勢 W （列出劣勢） 機會 O （列出機會） SO戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會 WO戰(zhàn)略 利用機會，克服弱點 威脅 T （列出威脅） ST戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢，回避威脅 WT戰(zhàn)略 縮小弱點，回避威脅 自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù) 荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守 益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。對項目進行評估的典型方法是看兩方面的因素：它的吸引力（比如可能增長的潛力）和實力（比如看其在當前市場上所占的份額）。第四，失道寡助。 第一，日本軍力、經(jīng)濟力和政治組織力在東方是一等的。然而第二，中國近百年的解放運動同時卻鍛煉了中國人民 …… 第一階段（戰(zhàn)略防御） …… 所采取的戰(zhàn)爭形式，主要的是運動戰(zhàn)，而以游擊戰(zhàn)和陣地戰(zhàn)輔助之 …… 第二階段（戰(zhàn)略相持） …… 作戰(zhàn)形式主要的是游擊戰(zhàn)，而以運動戰(zhàn)輔助之。 3 核心能力階段 每家公司都需要找出“自己特別擅長的事情”，并圍繞著自己的這些優(yōu)勢制定出公司的戰(zhàn)略。 ? 金牛（低增長、高市場份額）： ?金牛產(chǎn)品產(chǎn)生大量利潤和現(xiàn)金， 同時，由于低增長，現(xiàn)金投入要求也比較低。 問號 明星 瘦狗 金牛 戰(zhàn)略選擇常用工具（ 3） ——通用電氣矩陣（ IE矩陣） 內(nèi)部關(guān)鍵要素總加權(quán)評分 （業(yè)務(wù)競爭能力） 外部關(guān)鍵要素總加權(quán)評分 （市場吸引力） 與 BCG的主要區(qū)別： 要素的內(nèi)涵更豐富 主要用途有差異 區(qū)分了戰(zhàn)略區(qū)間 與 BCG的共同點： 都從內(nèi)部與外部兩方面進行評價 都用矩陣方式對所有產(chǎn)品與服務(wù)分類 戰(zhàn)略選擇常用工具（ 4） ——定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（ QSPM矩陣） 關(guān)鍵因素 權(quán)重 備選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 3 關(guān)鍵外部因素 經(jīng)濟 政治 /法律 /政府 社會 /文化 /人口 /環(huán)境 技術(shù) 競爭 ?? 關(guān)鍵內(nèi)部因素 管理 市場營銷 財務(wù)會計 流程作業(yè) 人力資源 IT信息系統(tǒng) ?? 目錄 一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具 二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法