【正文】 在情景建立中，會需要更精確的預測 ? 資源限制的估計會處于一個范圍中 ? 這一步用于標出每個指標在既定資源限制下的可能達到的邊界值 ? 因為在開始階段，目標的建立都是相互獨立的。雙向交流。并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系 將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設備、備件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等 戰(zhàn)略舉措及每年里程碑的制定應充分考慮可行性，并支持戰(zhàn)略目標的實施目標 4 供應鏈管理水平提升示例 戰(zhàn)略舉措及里程碑描述 責任部門 里程碑 R A C I 2023 2023 2023 1. 減少標準化產品（如電纜、光纜）的供應商數量 明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數量 繼續(xù)減少電纜、光纜的供應商數量，并擴大到所有主要標準化產品的采購 使主要標準化采購類別的供應商數量達到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數量 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數量 逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數量 3. 跨類別供應商設備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協議，并在長期持續(xù)整合小靈通設備與終端的采購 完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協議 整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協議 繼續(xù)深化跨類別框架協議，實現對大型供應商采購成本的明顯降低 4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例 地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設部門 5. 設立省公司專門的采購中心，整合設備、維護及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負責。 ?如果問號業(yè)務市場份額長期不增長，則會吸食大量現金。 戰(zhàn)略規(guī)劃制定的分析框架 第一階段：信息輸入階段 外部因素分析 競爭態(tài)勢分析 內部因素分析 第二階段：匹配階段 威脅 機會 劣勢 優(yōu)勢矩陣（ SWOT） 波士頓咨詢集團矩陣（ BCG） 通用電氣矩陣（ IE） 第三階段：決策階段 定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（ QSPM） 綜合戰(zhàn)略管理模型體現了戰(zhàn)略管理中各要素間的關系，是一種廣泛接受的過程管理模型 制定基本計劃與任務 明確長期愿景與使命 評價和選擇 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施 度量和評價 業(yè)績 實施外部分析 實施內部分析 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 對于戰(zhàn)略規(guī)劃，一般按照如下邏輯思路開展工作 公司戰(zhàn)略定位 愿景 使命 戰(zhàn)略布局和業(yè)務選擇 業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略 內部影響因素 外部影響因素 業(yè)務層面 公 司 層 面 做什么，不做什么 業(yè)務組合最優(yōu)化 如何為客戶創(chuàng)造價值 如何對付競爭對手 如何提高競爭能力 競爭戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務流程、資源整合以及實施方案 運營層面 組織的各個組成部分如何有效地利用組織的資源、流程和人員來實現公司和業(yè)務戰(zhàn)略 戰(zhàn)略保障 戰(zhàn)略體系框架圖 目錄 一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具 基本概念 基本工具 二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法 外部環(huán)境分析常用工具（ 1） —— PEST分析 政策 社會 技術 經濟 Policy:是影響行業(yè)發(fā)展的重要宏觀驅動因素，是需要重點關注的因素 Society:社會發(fā)展對供應與需求會產生間接影響 Economy: 經濟環(huán)境對需求變化產生影響 Technology:技術發(fā)展對行業(yè)及企業(yè)內部管理提出新的要求 ‐ 國家層面 ‐ 地區(qū)層面 ‐ 歷史情況回顧 ‐ 現階段情況分析 ‐ 未來情況預測 地域角度 時間角度 外部環(huán)境分析常用工具（ 2） —— 行業(yè)狀況分析 明晰研究對象所處的發(fā)展階段，并對該發(fā)展階段的特點作簡單介紹 描繪研究對象主要產品的規(guī)模情況，主要關注產量、銷量、銷售額以及相應的增長率等方面 描繪研究對象主要產品的盈利情況，主要關注利潤率、價格、成本、利稅等方面 外部環(huán)境分析常用工具（ 3） —— 五力分析模型 進入障礙 同行業(yè)競爭 替代品 供應商（基地 經銷商） 購買者（銷售終端） ? 原料獨特性 ? 原料有無替代品 ? 供應商的集中程度 ? 批量對供應商的影響 ? 采購總成本對價值鏈的影響 ? 企業(yè)聯合對其它企業(yè)的威脅 ? 供應商成本向產銷企業(yè)的轉移 ? 買方或企業(yè)的集中程度 ? 購買批量 ? 買方信息 ? 替代產品 ? 拉動力 ? 價格敏感度 ? 買方利潤（買方收益） ? 經濟規(guī)模 ? 產品的差異 ? 資本需要 ? 銷售渠道 ? 品牌競爭 ? 產品競爭 ? 運營成本競爭 ? 服務競爭 ? 替代品的價格特征 ? 成本轉移 ? 買方對替代品的偏好 ? 品牌認知 ? 政府政策 ? 成本轉移 ? 成本優(yōu)勢 解釋競爭格局的變化 尋找機會與威脅 外部環(huán)境分析常用工具（ 4） —— 行業(yè)價值鏈 注釋 – 行業(yè)價值鏈分析是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析 – 企業(yè)應將其價值鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力 – 而戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產生重大影響的關鍵環(huán)節(jié) (如，電腦行業(yè)的芯片 )，如果可能的話，企業(yè)應將其經營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內的優(yōu)勢地位 控制關鍵環(huán)節(jié) 外部環(huán)境分析常用工具（ 4） —— 行業(yè)價值鏈 創(chuàng)新 研發(fā) 全球 運籌 技術 升級 附加價值 產業(yè) 價值鏈 創(chuàng)新 研發(fā) 設計 關鍵 零組件 制造 裝配 物流 行銷 品牌 微笑曲線 外部環(huán)境分析常用工具（ 5） —— 市場總量與結構分析 分析內容 ? 市場總量變化 ? 各產品的容量及結構變化 ? 各地區(qū)的容量及結構變化 ? 各消費群的容量及結構變化 ? 消費者購機考慮因素及購機動機的變化 ? 消費者購買行為的變化 ? 價格 市場份額分析 市場結構分析示例 2023 2023 2023地區(qū) 3 地區(qū) 2 地區(qū) 1 地區(qū) 4 市場 份額 市場 份額 市場 份額 市場 份額 內部要素分析常用工具（ 1） ——企業(yè)價值鏈 財務資金 人力資源管理 技術開發(fā) 行政管理 采購 (質量 /價格 ) 運營 生產等 (效率 /安全 /質量 ) 物流 (縮短配送／ 訂購時間 ) 市場 /銷售 （品牌形象 /營銷 /價格） 服務 （客戶管理 / 維護信賴度 ) ?有效／迅速的信息系統(tǒng)構筑與靈活運用 ?以最佳客戶服務為目標的人員培訓及管理 ?通過迅速開發(fā)獨特的新產品，強化競爭優(yōu)勢 ?靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素 ?推進充分考慮 Value Chain相關的各部門間聯系的差別化戰(zhàn)略 ?利用差別化的費用 利用差別化后獲得的超額收益 支 持 活 動 主 要 活 動 示例 內部要素分析常用工具（ 2） ——內部資源和能力分析 分析方法 注釋 – 關鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度 – 通過將各因素根據兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關鍵因素的擁有程度 – 企業(yè)應將其核心能力構建在行業(yè)關鍵成功因素上 – 企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來，轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去 低 高 行 業(yè) 競 爭 重 要 性 低 高 企業(yè)擁有程度 平均 市場推廣 重點改進區(qū)域 平均 人力資源 品牌 銷售 技術 政府關系 資金 質量 戰(zhàn)略選擇常用工具（ 1） ——SWOT矩陣 SWOT 矩陣 優(yōu)勢 S （列出優(yōu)勢） 劣勢 W （列出劣勢） 機會 O （列出機會） SO戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會 WO戰(zhàn)略 利用機會，克服弱點 威脅 T （列出威脅） ST戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢，回避威脅 WT戰(zhàn)略 縮小弱點，回避威脅 自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數 荊州北據漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守 益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。對項目進行評估的典型方法是看兩方面的因素：它的吸引力（比如可能增長的潛力）和實力（比如看其在當前市場上所占的份額）。第四，失道寡助。 第一，日本軍力、經濟力和政治組織力在東方是一等的。然而第二，中國近百年的解放運動同時卻鍛煉了中國人民 …… 第一階段（戰(zhàn)略防御） …… 所采取的戰(zhàn)爭形式，主要的是運動戰(zhàn)，而以游擊戰(zhàn)和陣地戰(zhàn)輔助之 …… 第二階段（戰(zhàn)略相持） …… 作戰(zhàn)形式主要的是游擊戰(zhàn)，而以運動戰(zhàn)輔助之。 3 核心能力階段 每家公司都需要找出“自己特別擅長的事情”，并圍繞著自己的這些優(yōu)勢制定出公司的戰(zhàn)略。 ? 金牛（低增長、高市場份額）： ?金牛產品產生大量利潤和現金， 同時，由于低增長，現金投入要求也比較低。 問號 明星 瘦狗 金牛 戰(zhàn)略選擇常用工具（ 3） ——通用電氣矩陣（ IE矩陣） 內部關鍵要素總加權評分 （業(yè)務競爭能力） 外部關鍵要素總加權評分 （市場吸引力） 與 BCG的主要區(qū)別： 要素的內涵更豐富 主要用途有差異 區(qū)分了戰(zhàn)略區(qū)間 與 BCG的共同點： 都從內部與外部兩方面進行評價 都用矩陣方式對所有產品與服務分類 戰(zhàn)略選擇常用工具（ 4） ——定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（ QSPM矩陣） 關鍵因素 權重 備選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 3 關鍵外部因素 經濟 政治 /法律 /政府 社會 /文化 /人口 /環(huán)境 技術 競爭 ?? 關鍵內部因素 管理 市場營銷 財務會計 流程作業(yè) 人力資源 IT信息系統(tǒng) ?? 目錄 一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具 二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法