目標管理與績效管理課程-免費閱讀
【正文】 最低與最高工資率比較 等級界限較明顯 需要經(jīng)過五個步驟，融入了外在公平性后，在第五個步驟“薪資分級與定薪”完成的。 對內(nèi)要有激勵性 薪酬水平成為企業(yè)競爭力的標桿 二、完善薪酬體系的基本模型 薪酬體系 法定福利 統(tǒng)一福利 專項福利 基 薪 津 貼 獎 金 贈予股 業(yè)績股 期權股 工資 福利 持股 中 級 初 級 高 級 主 要 內(nèi) 容 工資概念 工資管理的目的 工資管理的六大原則 影響工資的因素分析 小結： 工資管理的基本流程 如何設計工資制度 （ 1）如何設計工資體系 （ 2）如何設計工資結構 （ 3）如何設計工資支付 小結： （一） 如何設計工資制度 一、工資概念 不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?，以貨幣結算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報酬或收入。如果你想作進一步的討論，請告知 . . . . ?祝明年好運氣 ! ?我認為今年在業(yè)績改善方面成績卓著 ? . . . ?大多數(shù)成績都是由我們的團隊協(xié)同完成 ?我認為這一評估結果是切實可信的。 objective（目標） 由你和你所在團隊的其它成員同意，并需在績效考評期間內(nèi)達到的成果的陳述。 一、目標與績效考核管理體系建立 二、薪酬管理與薪酬體系設計 目標管理與績效管理 ? 盛高觀點：績效考核在人力資源績效管理體系中的位置 明確年度經(jīng)營計劃 組織架構體系的明確 關鍵崗位 目標管理（明確、分解、落實） 績效考核（評估與提升） 薪酬體系的完善 長期激勵 短期激勵 人選的確定（甄選） 戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（ 23年） 工作分析 工作描述 職位說明書 崗位價值評估 業(yè)務流程 關鍵業(yè)績指標法（ KPI） 平衡計分法 (BSC) 面臨的問題： 處于創(chuàng)業(yè)之后的穩(wěn)定發(fā)展時期的企業(yè)，人員的快速增長、機構的膨脹帶來了 很多管理上的問題： ? 規(guī)范了制度反而造成了部門之間的不協(xié)作； ? 機構增多卻無法進行正確的監(jiān)控； ? 決策難以達成共識，工作做到哪里算哪里； ? 員工收入越來越高，但滿意度卻越來越低； ? 80年、 90年的員工越來越多，價值觀越來越難統(tǒng)一； ? 今天一個口號，明天一個概念，難道管理就是一天一個變樣； 。 由企業(yè)的經(jīng)營理念（ Ideology/Commitments)而展開的 企業(yè)遠景（ Vision）。它們認為你待人有時顯得很生硬和格格不入 . . . . ?你可能想認真地讀一下這份報告。 對外要有競爭性 崗位評價的數(shù)值并不是各個工作承擔者真正的薪資額。 崗位穩(wěn)定性較強 平均收入工資率比較 數(shù)值 統(tǒng)計分析調(diào)查資料 工資和信譽均比較接近的公司 企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略 企業(yè)需求 薪酬特點 起步階段 發(fā)展階段 成熟階段 快速發(fā)展 吸引人才、保留人才 鞏固發(fā)展 固定薪酬水平低于市場中位線水平；基薪低、獎金高，福利很少；重點是激勵員工獲取業(yè)績，重賞之下必有勇夫；屬于高獎金激勵人的策略 固定薪酬水平高于市場中位線水平；基薪、獎金都有所提高，福利逐漸提供；屬于高工資留住人、吸引人的策略 固定薪酬水平與市場中位線水平持平；獎金減少，因為公司品牌影響大，業(yè)績不完全是個人努力的結果；福利比例提高，關注生活質(zhì)量，提供長期激勵；屬于高福利留住人的策略 第二步：職務分析與崗位評價 組織結構 職能設計 職位設置 職位分析 崗位評價 目標績效 薪 酬 體系 人力資源開發(fā) 企業(yè)戰(zhàn)略目標 現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化人力資源管理模式 這是保證內(nèi)部公平的關鍵一步。 人工成本絕對值在上升 管理者的責任 是針對員工的績效 是一個管理的過程，不是終點 績效考核的目的？ 最 終 目 的 獲取競爭優(yōu)勢 實 現(xiàn) 目 標 改善技能態(tài)度 改 善 業(yè) 績 糾 偏 系 統(tǒng) 直 接 目 的 找 出 差 距
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