【正文】 項目 薪資，獎勵，福利地分配比例等。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃 績效管理體系的定義 高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具 績效考核要做好需要： 正確的理念 有效的技能 科學的技術 考核 ? 盛高觀點：績效考核在人力資源績效管理體系中的位置 明確年度經(jīng)營計劃 組織架構體系的明確 關鍵崗位 目標管理（明確、分解、落實） 績效考核（評估與提升） 薪酬體系的完善 長期激勵 短期激勵 人選的確定（甄選） 戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（ 23年） 工作分析 工作描述 職位說明書 崗位價值評估 業(yè)務流程 關鍵業(yè)績指標法（ KPI） 平衡計分法 (BSC) 簡單的說：績效考核是什么？ 組織的各級管理者，通過某種手段對下屬工作完成情況進行 定量與定性的評價過程。 什么是目標管理 MBO（目標管理） Peter F. Drucker 彼得 .德魯克 “ 目標管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。 短期報酬計劃 其它行業(yè)中有相似工作的公司 額外收入比較 撰寫 《 薪酬調(diào)查報告 》 工資制度的核心內(nèi)容 工資體系 工資支付 工資結構 工資制度 第四步：薪資制度設計 工資體系決定要素 工資體系 生活費 年資 能力 職務 業(yè)績 工資體系類型 年資型 職能型 職務型 工資體系 復合型 、年資型 特點：偏重于生活費和年資 優(yōu)點：符合收入心理預期 防止過度競爭 缺點：脫離工資本源概念 容易產(chǎn)生人浮于事 、職務型 特點：偏重于執(zhí)行職務的差別 優(yōu)點：實現(xiàn)同等勞動同等報酬 職務差別與工資等級對應 缺點：易產(chǎn)生職位封頂現(xiàn)象 內(nèi)部組織變革阻力較大 、職能型 特點：偏重于執(zhí)行職務能力差別 優(yōu)點：克服了年資型人浮于事的弱點 克服了職務型晉升封頂?shù)娜觞c 缺點：能力的考核是間接的 能力之間的差別界限模糊 工資結構分析 工資結構 性質 津貼 獎金 底薪 決定因素 特點 保險性 補償性 激勵性 個人價值 職位價值 體力消耗 費用消耗 個人業(yè)績 企業(yè)業(yè)績 基本組成 具有剛性 等級差別 計算基數(shù) 因崗而異 靈活性強 無法攀比 可以變動 業(yè)績掛鉤 彈性最大 后發(fā)性 勞模獎勵 工資支付的基本內(nèi)容 、支付原則 ⊙ 定時支付 ⊙ 貨幣支付 ⊙ 清單支付 第五步：薪資分級和定薪 ? 在崗位價值評估、薪酬結構設計后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結構線，將眾多類型的職務薪資歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。 職位評估的流程 選擇評估職位 查閱職位描述 確定評估要素 量化評估指標 確定職位等級 對應相應級別 匯總各項總分 逐項打分評估 （一）薪酬調(diào)查的目的 了解市場薪酬狀況 確定人工成本標準 保持企業(yè)競爭位置 確定職位起薪基點 制定薪酬政策參考 勞資雙方溝通依據(jù) 第三步：市場薪酬調(diào)查 （二）薪酬調(diào)查的過程 選擇調(diào)查對象 爭取對象合作 確定代表職位 設計調(diào)查表格 現(xiàn)場調(diào)查報告 統(tǒng)計分析資料 審查調(diào)查資料 收集調(diào)查資料 （三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容 選擇調(diào)查對象 但是在有些情況下，由于實施至關重要，在有些原則方面我必須說一不二。 傳統(tǒng)的目標考核在現(xiàn)實中已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求 目標管理（ Management by objectives， MBO）是20世紀 50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論（特別是其中的參與管理）為基礎形成的一套管理制度。” —— 蘋果電腦公司 績效考核有什么作用？ 加深了解職責與目標 對員工 對主管 幫助建立伙伴關系 差別 績效